Жизненный цикл и этапы эволюции организации

информационных источников.
В первой главе рассматриваются понятие «жизненный цикл организации» и выделяются этапы жизненного цикла.
Во второй главе описываются опасности быстрого роста, признаки наступления «кризиса роста» предприятия, способы диагностики проблем роста.
В третьей главе рассматриваются подходы к решению проблем роста.
...

Введение 3

1 Этапы эволюции организации. 6
1.1 Понятие «жизненный цикл организации». 6
1.2 Этапы жизненного цикла. 7

2. Проблемы управления растущим предприятием. 11
2.1 Опасности быстрого роста. 11
2.2 Признаки наступления «кризиса роста» предприятия. 12
2.3 Диагностика проблем роста. 16
2.4 Мотивация роста и потеря управляемости предприятия. 19
2.5 Поиск привычных решений. 21

3. Практические решения для эффективного управления компанией. 22
3.1 Решение проблем «кризиса роста» - основные положения. 22
3.2 Решение проблем стремительного роста из опыта компании «Ридан». 24

Заключение. 27

Список источников и литературы 29

... Целью данной работы является рассмотрение проблем быстрого роста и потери управляемости растущим предприятием и путей их решения. В процессе достижения поставленной цели будут решаться следующие задачи:
В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть понятие «жизненный цикл организации;
- выделить этапы жизненного цикла;
- рассмотреть опасности быстрого роста;
- описать признаки наступления «кризиса роста» предприятия;
- описать способы диагностики проблем роста;
- описать пути решения проблем быстрого роста;
- сделать выводы и заключение по теме исследования.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка информационных источников...

- Принятие кадровых решений: растим своих или привлекаем новых?;
- Набор новых сотрудников (в случае необходимости);
- Адаптация в организационную структуру новых сотрудников.
Реальная же последовательность решения проблемы увеличения количества работы, как правило, выглядит так:
- Жалобы рядовых сотрудников;
- Жалобы руководителей среднего звена;
- Принятие решения о наборе более «энергичного» персонала.
  Проблема №2 «Человеческий фактор»:
Преобразовывать уже сложившуюся по факту систему рабочих взаимоотношений достаточно сложно, вступают в силу субъективные интересы сотрудников и руководителей среднего звена, которые начинают приоритетно отстаивать собственные интересы и саботируют организационные изменения, инициируемые руководителями компании. В итоге компания оказывается какбы разделенной на две части: высший уровень корпоративного руководства и среднее управленческое звено с рядовыми сотрудниками (которые, по существу, непосредственно зарабатывают деньги). Проблема усугубляется ещё и тем, что все принимаемые в период противостояния решения являются по своей сути компромиссными: внедряется не то, что может реально изменить ситуацию, а то, что не вызывает усиления скрытого конфликта и его перехода в открытую фазу.
Проблема № 3 «Однобокое развитие»:
Компания вкладывает ресурсы в развитие только тех направлений, которые и обеспечили бурный рост. При этом не производится адекватного развития ни в области корпоративного управления, ни в развитии других направлений для диверсификации рисков.
2.2 Признаки наступления «кризиса роста» предприятия.
Успешность бизнеса легко можно измерить количественными показателями: рост продаж, создание новых подразделений, увеличение численности персонала, возникновение новых направлений бизнеса. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что компания растет. Но, несмотря на видимый успех, руководители часто остро ощущают потерю контроля над бизнесом. Нарастает ощущение тревоги. Наступает так называемый «кризис роста». Рассмотрим пять признаков наступления «кризиса роста», выделенных А. Кочневым, управляющим партнером консалтинговой компании ITeam.
Признак 1: перегруженность руководителя
Генеральный директор (нередко собственник компании) стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда фирма была небольшой, но с ростом компании вникать во все детали становится все сложнее. Постепенно, руководитель начинает чувствовать, что упускает что-то важное, но подумать о "главном" нет времени. Осмысление философии бизнеса, обдумывание стратегии, проведение необходимых изменений - все это откладывается "до лучших времен". Постепенно, все эти проблемы начинают наслаиваться, и руководитель начинает терять контроль.
В результате компания фактически не имеет среднего звена управления. Есть высшее руководство, перегруженное оперативной работой, и исполнители, не привыкшие к ответственности и проявлению инициативы.
Первые признаки перегрузки высшего руководства компании уже говорят о том, что настало время пересмотреть организационные принципы работы, создать условия для делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления.
Признак 2: финансовые проблемы
Финансы страдают в наибольшей степени, когда у компанией управляет ее владелец. Такой руководитель совмещает три роли: Собственник, Предприниматель и Менеджер. Собственник стремится получить максимальную отдачу на вложенный капитал. Предприниматель постоянно ищет новые возможности развития дела и средства для их реализации. Менеджер должен четко определять приоритеты и соотносить стоящие перед предприятием задачи с имеющимися ресурсами. Но менеджерские качества у основателей бизнеса чаще всего менее развиты, чем предпринимательские. Если на ранних этапах развития компании в наибольшей степени были востребованы предпринимательские способности руководителя, то с ростом масштабов бизнеса все острее ощущается потребность в регулярном управлении. Наиболее ярко и болезненно она проявляется в области управления финансами.
Чтобы преодолеть финансовый кризис, собственнику и руководителю компании необходимо, прежде всего, осознать свою роль в решении данной проблемы и отказаться от прямого вмешательства в оперативную финансовую деятельность. Только затем можно приступать к проработке основ управленческого учета, налаживанию процессов финансового планирования и контроля, без которых не обходится ни одна "взрослая" компания.
Признак 3: проблемы качества
В небольшой компании часто обеспечивают хорошее качество продукции и высокий уровень обслуживания клиентов за счет личных качеств сотрудников и слаженной работы. Люди любят свое дело, ценят атмосферу доверия и сотрудничества, их радуют успехи фирмы и удовлетворенность заказчиков. В такой среде приверженность качеству является одной из главных ценностей.
Но при быстром росте масштабов производства и резком увеличении численности персонала прежние принципы работы уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента.
Причина этого - отсутствие организационной основы и четкого разделения функций в подразделениях, производящих продукцию и обслуживающих клиентов.
Признак 4: конфликты между акционерами
В момент создания компании основатели бизнеса - единомышленники. Со временем, однако, их взгляды на общее дело нередко расходятся. Чаще всего трения возникают из-за разных подходов к развитию компании.
А поскольку для развития необходимы инвестиции, то противоречия углубляются при выработке решений о направлениях расходования прибыли. Одни стремятся получить отдачу от бизнеса уже сегодня, другие добиваются роста его стоимости. По вопросу направлений инвестирования также могут возникнуть непримиримые противоречия: ведь каждый из акционеров по-своему оценивает альтернативы развития.
Компания, вышедшая из "детского возраста", должна иметь вполне определенную стратегию, которая одинаково понимается как собственниками, так и руководителями.
Признак 5: низкая мотивация сотрудников
В быстрорастущей компании проблемы с мотивацией возникают вследствие большого притока новых людей и организационного беспорядка. Пока фирма была небольшой, горизонтальные связи между сотрудниками были сильны, командный дух - крепок; каждый сотрудник ощущал связь с лидером (руководителем компании). С увеличением численности персонала возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда единомышленников растворилась в массе новых людей. То, что раньше объединяло людей и стимулировало к результативной работе, уже распалось, а новые организационные принципы, ценности, корпоративная культура еще не успели сложиться.
В этих условиях для сотрудников нет ясных ориентиров: что они должны делать, за что отвечать, с кем и как взаимодействовать, какова их роль в компании.
Наибольший эффект при решении этой проблемы может дать внесение организационной ясности и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании.
Необходимо учитывать, что описанные выше проявления "кризиса роста" существуют не автономно: они усиливают действие друг друга. Так, чрезмерная рабочая нагрузка на руководителя компании не дает ему возможности переключиться с оперативных вопросов на ключевые проблемы. Получается замкнутый круг: не разорвав путы "текучки", невозможно сосредоточиться на главных направлениях.
Наличие финансовых проблем приводит к обострению отношений с акционерами, которые хотят знать, на что тратятся деньги и какова эффективность этих расходов.
Отсутствие стратегии не только становится причиной разногласий между акционерами, но и существенно снижает мотивацию сотрудников, которые не понимают, куда движется "корабль" и о чем думают те, кто "стоит у руля".
Неудовлетворенность клиентов качеством тоже не лучшим образом отражается на мотивации. Сотрудники все более пренебрежительно относятся к клиентам, утрачивают чувство гордости за свою компанию, теряют интерес к работе.
2.3 Диагностика проблем роста.
Простой и быстрый способ исследовать проблему или возможность роста – это диаграмма Ишикавы (иногда ее называют анализом причинно-следственных связей или «рыбьим скелетом». На рис. 3 указаны основные причины, по которым реализация стратегии роста часто протекает не так, как нужно, — абстрактное видение стратегии, недостаточно продуманный процесс реализации, слишком много видов деятельности, приоритетность которых не ясна, и т.д.
Как использовать диаграмму Ишикавы.
Что нужно делать:
• Во-первых, определить симптом проблемы и обозначить его у основания диаграммы Ишикавы. Если таких симптомов несколько, придется анализировать несколько проблем и рисовать для каждой из них отдельную диаграмму. Хотя можно свести все проблемы в одну диаграмму.
• Во-вторых, убедиться в том, что основные причины проблемы действительно являются ее основными причинами (или, по крайней мере, близки к ним).
•В-третьих, нужно понять, на каком этапе причинно-следственной цепочки стоит остановиться. Так, в большинстве случаев именно «отсутствие лидерских навыков», а не «совет директоров назначил на эту должность неподходящего человека» или «подходящих кандидатов на эту должность вовсе не было», представляется основной причиной вялого роста
Рис.3 Диаграмма Ишикавы и проблемы роста.
Источник: Т.Гранди. Рост бизнеса.
Что не стоит делать при составлении диаграммы Ишикавы:
• Не стоит беспокоиться о том, как разместить причины на диаграмме
Ишикавы, — особых требований здесь нет, поскольку все они одинаково важны.
• Не стоит загромождать диаграмму Ишикавы дополнительными «ветвями» — это лишь усложнит картину для восприятия и истолкования. Если ту или иную причину необходимо проанализировать более детально, следует нарисовать для нее отдельную диаграмму.
• Не стоит подразделять все основные причины отдельно взятой проблемы роста на внешние и внутренние, а также на осязаемые и неосязаемые.
Диаграмма Ишикавы, как правило, затрагивает следующие вопросы:
- конкурентная среда;
- внутренние операции;
- внешняя среда в целом;
- потребители;
- доступность ресурсов;
- принятие решений;
- политика;
- культура и стиль;
- структура и навыки;
- финансовые показатели и финансовые трудности.\
Использование диаграммы Ишикавы позволяет структурировать проблемы. Но в большинстве случаев проблема роста как бы «скрывается» одна за другой, не будучи при этом взаимосвязанными. Т. Гранди предлагает методику, которая позволяет эти проблемы вычленить и исследовать. Эту методику он назвал «пиранья» - по его словам, чтобы подчеркнуть, что мелкие проблемы, на первый взгляд поддающиеся управлению, могут быть «кусачими» и опасными. Пример применения этого анализа представлен на рис.4, где исследуется проблема взаимоотношений между служащими компании.
Проблемы взаимоотношений – неотъемлемый элемент функционирования крупной организации, внедряющей перемены. Основные опасные зоны в этой связи включают отношения с начальниками, подчиненными и коллегами-конкурентами. На рис.4 выделены четыре составляющие проблемы взаимоотношений. Данная структура подчеркивает, что необходимо определить свой «вклад» в проблему, «организационный контекст» - все те аспекты, которые обуславливают взаимоотношения, «организационное наследие» помогает понять, почему возникла проблема, и имеет ли она какое-либо отношение к ошибкам, допущенным менеджерами в прошлом.
Рис.4 Анализ «Пиранья».
Источник: Т.Гранди. Рост бизнеса.
2.4 Мотивация роста и потеря управляемости предприятия.
Стремление к расширению личной свободы чаще всего выделяется бизнесменами и экономистами как основной мотив создания нового предприятия. Но это впечатление часто оказывается обманчивым.
Бизнесмен очень быстро сталкивается с ограничением личной свободы. Его действия очень сильно зависят от интересов партнеров, потребителей, поставщиков, работников и т.д. После достижения относительного благополучия бизнесмен часто просто вынужден продолжать рост делового предприятия, чтобы не обмануть ожидания партнеров, акционеров, работников и под давлением конкуренции не оказаться банкротом.
Но есть и другие мотивы открытия и развития собственного бизнеса. Это может быть неудовлетворенность собственника или менеджера своим положением, стремление повысить свой общественный статус. И в этом случае необходимость непрерывного развития бизнеса и повышения значимости своей персоны накладывают новые ограничения на личную свободу. Доминирующим фактором поведенческой мотивации становится возможность человека в большей степени влиять на успех всего дела и на собственную карьеру.
Эта мотивация и содержит в себе основную причину трудностей управления растущим предприятием. Решение о расширении принимается на основе имеющегося положительного опыта руководства бизнесом в прежних масштабах. А рост требует изменения основополагающих принципов управления. У предприятия возникает потребность в компетенциях, которые на более ранних этапах развития не могли быть выработаны. Это одинаково важно как для небольших, так и для сравнительно крупных компаний.
В небольшой фирме напора и амбиций может быть достаточно для эффективного управления. Но когда численность персонала достигает примерно 30 человек, требуется введение элементов так называемого регулярного менеджмента. Руководство становится самостоятельной функцией, в наибольшей степени влияющей на эффективность предприятия. И по мере роста это влияние только усиливается. Первое, что должен сделать руководитель при организации регулярного менеджмента, — это создать способный к принятию самостоятельных решений второй уровень управления.
В крупных компаниях, если рост масштабов происходит на основе обслуживания растущего рынка, положительная динамика продаж некоторое время может компенсировать недостатки менеджмента. То есть период роста спроса оставляет некоторый запас времени для создания эффективной системы управления.
В том случае, если рынки компании не растут, а увеличение масштабов происходит за счет приобретений или слияний, такого запаса времени не остается. А к общим трудностям руководства растущей фирмой добавляется различие управленческих культур объединяющихся компаний.
Если существование данной проблемы осознается, руководитель подводит под увеличение масштабов бизнеса серьезную базу и придает росту необходимую устойчивость. Тогда все дальнейшие проблемы могут быть успешно решены. Сложности возникают тогда, когда проблемы роста остаются незамеченными. Постепенно принимать решения и контролировать их исполнение становится все труднее. Сотрудникам бессистемно раздаются разовые поручения. Порученные работы нередко связаны в единое целое только в голове у начальника, который сам постепенно начинает терять нить событий. Действия компании становятся все более хаотичными. Возникает типичная ситуация потери управляемости.
2.5 Поиск привычных решений.
Вполне естественно, что, столкнувшись с первыми симптомами потери управляемости и не осознавая принципиальную новизну проблемы, руководитель\менеджер чаще всего пытается искать решение испытанными методами, не выходя за рамки существующей системы управления, сформированной до начала роста. Для этого руководитель предприятия лично дает кому-либо из сотрудников указания разобраться с той или иной конкретной проблемой. Чаще всего для выполнения таких поручений используются представители «старой команды», заслужившие доверие высшего руководства.
Главная ошибка здесь чаще всего происходит из-за того, что у доверенных людей уже прочно сформировался стереотип работы в небольшой компании. Они, собственно, потому и заслужили доверие, что мыслят с руководством одинаковыми категориями. И, если эти люди не имеют высокой профессиональной квалификации, то оказываются не готовы самостоятельно решать поставленные перед ними задачи. В таких ситуаций на совещаний нередко начинают сноситься предложения, которые сами по себе бывают полезны, но сути основной проблемы не затрагивают. Их авторы пытаются ухватиться за то, что «ближе лежит», обозначить свое активное «участие в Процессе» и продемонстрировать высокую заинтересованность в его результатах.
Продолжительность поисков внутренних резервов повышения эффективности менеджмента зависит от двух факторов: ранее накопленных финансовых резервов и запаса терпения высшего руководства. После того как один из этих факторов перестает действовать, начинается новый этап поисков эффективного управления — использование внешних консультантов.
Для получения необходимых, но недостающих компетенций предприятию еще до начала роста масштабов полезно нанять профессионала в области менеджмента. Важным признаком компетентности такого сотрудника будет умение войти в работу действующего коллектива, не возбуждая сколько-нибудь значительных конфликтов. Для «старой команды» полезно провести обучение. Изменения в организации и системе управления предприятием целесообразно спланировать заранее. При этом затраты на подготовку к росту не должны приводить к изъятию из оборота слишком больших средств, угрожающему текущему положению предприятия. Тогда и помощь внешних консультантов при решении наиболее сложных проблем может использоваться менеджментом предприятия с уровнем квалификации, достаточным для получения от нее реальной пользы.
3. Практические решения для эффективного управления компанией.
3.1 Решение проблем «кризиса роста» - основные положения.
Прежде всего, необходимо признать, что "кризис роста" - системная болезнь. Нельзя решить накопившиеся проблемы только реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться нужно одновременно в нескольких направлениях, предварительно составив общий план действий. Он должен включать в себя два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первые направлены на "облегчение страданий больного" и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторые же посвящены "исцелению", т. е. созданию долгосрочных устойчивых механизмов эффективной работы компании.
Выбор чрезвычайных мер зависит от того, какие проблемы наиболее остро стоят именно в данный момент. Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании необходимо прежде всего провести подготовку к предстоящим преобразованиям: создать команду единомышленников, овладеть методами управления проектами изменений, настроить рабочий коллектив на изменения. По существу, выход из "кризиса роста" состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Из этого вытекают следующие задачи:
- разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений. Важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего организации и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание поставленных целей и задач;
- создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса;