Опыт США, Англии и Австралии в оценке деятельности органов исполнительной власти: KPI

в работе даны понятия и описана сфера применения данного метода на примере ряда стран ...

Введение 3
Глава 1. Понятие и сфера применения метода KPI 4
1.1. Сущность метода KPI 4
1.2. Характеристики эффективных KPI, правила и принципы внедрения
KPI 9
1.3. Специфика применения KPI в органах государственной власти 13
Глава 2. Зарубежный опыт применения KPI в структуре государственной
власти 18
2.1. Опыт США в оценке деятельности органов исполнительной власти через
KPI 19
2.2. Опыт Великобритании в оценке деятельности органов исполнительной
власти через KPI 22
2.3. Опыт Австралии в оценке деятельности органов исполнительной власти
через KPI 23
Заключение 25
Список литературы 27

Тема данной работы – опыт США, Англии и Австралии в оценке деятельности органов исполнительной власти: KPI.
Выбор темы не случаен, он обусловлен ее актуальностью.
Ключевыми показателями результативности работы государственного органа и, соответственно, и профессиональной деятельности гражданских служащих могут быть показатели методики Key Performance Indicators - система ключевых показателей результативности (или KPI). KPI - собой измеряемые индикаторы, которые отражают реальный вклад каждого служащего в реализацию того или иного намеченного стратегического плана. KPI помогает определить стиль работы государственного органа и вовлечь персонал в реализацию стратегии развития предприятия за счет выполнения индивидуального плана деятельности государственного служащего. Количество таких показа телей (оптимальным считается число их в 25) индивидуально для каждой организации. Эти показатели должны быть достоверными и сбалансированными между собой, четко и конкретно сформулированными, т.к. это дает возможность исполнителю самостоятельно оценивать свою работу и влиять на ее результат.
В работе будет рассмотрен зарубежный опыт внедрения метода KPI для оценки деятельности органов исполнительной власти на примере США, Англии и Австралии.
Цель работы: исследование зарубежного опыта применения KPI в структуре государственной власти.
Задачи работы:
1. исследовать понятие KPI и сферы его применения;
2. рассмотреть методологию KPI в международной практике;
3. Сбор литературы по предмету

Утверждать, что эти авторы придумали эту систему, сложно потому, что она основана на методе целевого управления Питера Друкера и способе описания связей между целями с помощью «интеллектуальных карт», придуманных Тони Бьюзен. Вследствие удачной рекламной кампании и стратегии продвижения методика стала узнаваемой.
В русскоязычной литературе в настоящий момент можно найти более десяти вариантов перевода этого термина на русский язык: и сбалансированная система показателей, и система сбалансированных показателей, и система взаимосвязанных показателей, и сбалансированная система оценочных индикаторов, и карта балльных оценок и т. п1.
1.2. Характеристики эффективных KPI, правила и принципы внедрения KPI
Система KPI будет эффективна, когда имеет место:
- адресная принадлежность - каждый ключевой показатель эффективности закрепляется за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, которые несут ответственность за соответствующие и результаты.
- правильная ориентация - ключевые показатели эффективности привязываются к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.
- достижимость - утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми. Достижение цели связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не меньше 70 – 80 %.
- открытость к действиям - значения ключевых показателей эффективности рассчитывают на основе актуальных данных, пользователи могут вмешаться в процесс, чтобы улучшить результаты работы, пока время не упущено.
- обеспечение прогнозирования - КПЭ количественно оценивают факторы, которые влияют на стоимость бизнеса, то есть это показатели, определяющие желательные будущие результаты.
- ограниченность - ключевые показатели эффективности фокусируют внимание и усилия пользователей на достижении нескольких приоритетных задач, а не рассеивают их на слишком многие предметы.
- легкость восприятия - КПЭ должны быть легкими для понимания.
- сбалансированность и взаимосвязанность - KPI должны быть сбалансированы и должны «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать.
- инициирование изменений - измерения ключевых показателей эффективности должны вызвать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство.
- простота измерения - ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в нем используются целевые и пороговые значения, и пользователи имеют возможность время от времени количественно оценивать прогресс.
- подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами - показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усиливать воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.
- релевантность - воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабеет, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».
- сопоставимость - показатели должны быть сопоставимыми, чтобы один и тот же показатель можно было сравнить в двух подобных ситуациях.
- разумность - каждый показатель должен нести смысл и быть базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он основополагающий2.
Правила и принципы внедрения KPI:
1. Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендуют использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагали использовать не более 10. Самая лучшая рекомендация из существующей практики - правило «10/80/10». Оно означает, что организация должна иметь примерно 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуют использовать не более 10 - 15 KPI, в ином случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - "разбором полётов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании.
2. Принцип управляемости и контролируемости - подразделению, которое ответственно за определённый показатель, должны выделяться ресурсы на его управление, а результат должен быть проконтролирован.
3. Принцип партнерства - успешное решение задач повышения производительности требует установки эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами.
4. Принцип перенесения усилий на главные направления - повышение производительности требует расширение полномочий сотрудников организации, особенно таких, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам, которые нуждаются в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передача ответственности за разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций.
5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, стимулирующую бы конкретные ответственные действия.
6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией - показатели производственной деятельности лишены смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП, и стратегическим целям организации3.
1.3. Специфика применения KPI в органах государственной власти
Основные цели внедрения ключевых показателей эффективности в государственном секторе:
- стимулирование эффективности и качества работы органов, их подразделений и отдельных служащих;
- анализ соответствия функций служащих общественным потребностям;
- создание системы обратной связи чиновников с "клиентами" (потребителями государственных услуг);
- повышение прозрачности деятельности государственных органов.
Современные тенденции развития органов государственного управления связаны с расширением участия граждан в процессе реализации управленческих решений, введением стандартов качества социальных услуг, открытостью и прозрачностью административных процедур исполнения государственных функций, оценки эффективности профессиональной деятельности государственных служащих и внедрением системы стратегического планирования. 
Эффективность профессиональной служебной деятельности гражданских служащих целесообразнее рассматривать в контексте достижения стратегических целей государственного органа и, в первую очередь, социально значимых его целей: повышение благосостояния общества, обеспечение законопорядка в стране, максимальное удовлетворение интересов граждан, признание и защита их конституционных прав. Эффективность всегда тесно связана с получением "управленческой прибыли", которую организация получает благодаря согласованности стратегических корпоративных целей и оперативных задач, оптимизации организационной структуры, освоению новых методов стратегического планирования. 
Стратегическое планирование деятельности органов государственной власти - это основная функция стратегического управления, направленная на разработку и реализацию стратегической программы действий организации в целях обеспечения своего долгосрочного развития. В процессе стратегического планирования определяются стратегические цели государственного органа, а также условия и средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии и тактических моделей работы государственных служащих. Стратегическое планирование деятельности органов государственной власти исходит из намеченных корпоративных целей, стратегии развития и общественной миссии государственного учреждения, специфики отрасли и текущих задач организации. Стратегическое планирование является непрерывным процессом, включающим в себя мониторинг и аналитику организационных изменений, а также корректировку стратегических планов и программ конкретных мероприятий государственного органа. 
Реализуемая в настоящее время модель административного регламентирования предполагает четкую взаимосвязь деятельности государственного органа, его структурных подразделений и конкретных должностных лиц при исполнении государственной функции: административный регламент государственного органа определяет порядок исполнения государственных функций и предоставления государственных услуг; должностной регламент конкретизирует профессиональные требования к гражданскому служащему и результатам его работы; служебный контракт фиксирует показатели результативности и показатели эффективности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего; индивидуальный план государственного служащего реализует конкретную программу реализации служебных задач государственного служащего. 
Таким образом, в процессе стратегического планирования в административном регламенте государственного органа закрепляются конкретные перспективные направления деятельности, порядок исполнения государственных функций и предоставления государственных услуг, желаемые результаты работы и измеримые показатели для их оценки, а также закрепляется взаимозависимость между стратегическим планом развития государственного органа и индивидуальным планированием работы сотрудников. 
Следует отметить, что стратегическое планирование работы государственного органа и, в соответствии с этим, всех его структурных подразделений и сотрудников - проблема сложная и слабо проработанная специалистами. Методические инструменты и управленческие технологии, применяемые в настоящее время в практике государственного управления - это научно-поисковые подходы, реализованные в мировой практике 50-60 лет назад. Так, с опозданием на 15 лет в российской системе управления стала использоваться методика построения системы сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (далее - BSC), разработанная профессорами Гарвардской школы экономики Д.Нортоном и Р. Капланом . BSC-модель изначально была разработана с целью измерения и мониторинга результативности и эффективности профессиональной деятельности сотрудников коммерческих организаций. Позднее данная методика стала активно применяться в системе органов государственного управления, транслируя стратегический план развития организации в систему сбалансированных показателей. 
Модель BSC переводит корпоративные стратегические цели в систему сбалансированных показателей, а также осуществляет проектирование карты стратегических целей и задач государственного органа и карты ключевых показателей результативности руководителей и сотрудников организации на всех должностных уровнях. Использование методики BSC в работе аппарата государственного органа помогает установить соответствие между стратегическим планированием и индивидуальным планом деятельности гражданских служащих, и, вместе с тем, позволяет определить стратегические перспективы организации; стратегические цели, переводимые в измеримые показатели; план работы государственного органа, структурного подразделения, конкретного служащего. 
В BSC-модели стратегический план развития организации предусматривает анализ четырех перспективных направлений оценки эффективности деятельности государственного органа: финансовое обеспечение; организационные процессы; анализ потребителей социальных услуг; развитие персонала. Для обеспечения оперативной связи результатов текущей служебной деятельности гражданских служащих со стратегией развития организации разрабатывается карта стратегических целей государственного органа с указанием сроков их реализации, например: повысить качество законодательного регулирования административных процедур; информировать граждан о принятых управленческих решениях; обеспечить проведение независимой экспертизы по реализации процедуры оказания качественных социальных услуг населению; установить порядок формирования кадрового резерва; разработать методику программно-целевого бюджетирования организации, ориентированную на управление по целям и результатам и т.д. На данном этапе конкретизируются такжеиперспективные направления работы государственного органа, практическая реализация которых будет определять основные конкурентные преимущества организации, а именно: гарантия стабильной работы и профессиональной востребованности специалистов, высокая потребительская ценность государственных услуг, государственное пенсионное обеспечение служащих, предоставление сотрудникам возможности участвовать в инновационных проектах, профессиональная репутация управленческой команды, комфортная рабочая обстановка. 
Ключевыми показателями результативности работы государственного органа и, соответственно, и профессиональной деятельности гражданских служащих могут быть показатели методики Key Performance Indicators - система ключевых показателей результативности (или KPI). KPI - собой измеряемые индикаторы, которые отражают реальный вклад каждого служащего в реализацию того или иного намеченного стратегического плана. KPI помогает определить стиль работы государственного органа и вовлечь персонал в реализацию стратегии развития предприятия за счет выполнения индивидуального плана деятельности государственного служащего. Количество таких показателей (оптимальным считается число их в 25) индивидуально для каждой организации. Эти показатели должны быть достоверными и сбалансированными между собой, четко и конкретно сформулированными, т.к. это дает возможность исполнителю самостоятельно оценивать свою работу и влиять на ее результат. 
Количественные и качественные KPI также распределяются по четырем перспективным направлениям оценки эффективности деятельности государственного органа: финансовое обеспечение, организационные процессы, потребители государственных услуг, развитие персонала. Условно КРI можно объединить в три группы: финансовые (стоимость программы профессионального развития служащих, расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы, объем "продаж" государственных услуг в расчете на одного потребителя, доход в расчете на одного сотрудника, уровень целесообразности расходования бюджетных средств и т.д.); управленческие (степень реализации стратегического плана государственного органа, уровень готовности персонала к организационным изменениям, уровень текучести кадров, оперативность реагирования на потребительские запросы населения и т.д.); исполнительские (количество документов, прошедших экспертизу; среднее время, затраченное на одного потребителя государственных услуг; время заполнения вакансии; количество обученных сотрудников т.д.). Таким образом, методика построения системы сбалансированных показателей предполагает проектирование карты КРI работы органа государственного управления, карты КРI структурного подразделения и индивидуальной карты КРI гражданского служащего4. 
Глава 2. Зарубежный опыт применения KPI в структуре государственной власти
Что касается России, в большинстве российских министерств определены только общие требования к разработке стратегического плана деятельности государственных органов. Разработка стратегии развития на какой то определенный плановый период обеспечивает не только реализацию целей и стратегий федерального органа исполнительной власти, но и качественное исполнение должностных регламентов и служебных контрактов, приводит к повышению мотивации сотрудников, их профессиональное развитие и должностное продвижение. 
В зарубежных же странах методы стратегического планирования и оценки эффективности государственной службы по целям и результатам наиболее успешно уже внедрены в Австралии, Канаде, Великобритании, Новой Зеландии, Нидерландах. Так, например, в практике работы государственных органов широко применяют методику разработки "соглашений о выполнении работы", которая помогает заключать соглашения между руководителями департаментов и конкретными сотрудниками с целью четкого определения объема работы, используемых ресурсов и бюджетных средств. Эти соглашения представляются в виде официального документа, на их основании проводят ежегодный анализ эффективности работы государственного органа в целом. Стратегические планы государственных органов также являются официальными документами, публикующимися в печати. Стратегические планы разрабатывают на конкретный плановый период (но не менее пяти лет) и они содержат информацию о миссии государственного органа, стратегии его развития, долгосрочных целях, перспективных направлениях деятельности, ресурсном обеспечении реализуемых программ.
Таким образом, в процессе такого стратегического планирования оформляется "продуктивный" стиль работы государственного органа: персонал вовлекают в реализацию стратегического плана через четкое исполнение своих должностных обязанностей и выполнение своего индивидуального плана. В результате подобной работы стратегические цели организации переходят в систему сбалансированных показателей, их измерение предоставляет возможность специалистам оценивать текущие и планируемые результаты работы государственного органа, структурных подразделений, конкретных сотрудников, обеспечивать оперативной связью результатов текущей служебной деятельности гражданских служащих с долгосрочными перспективами развития организации5. 
2.1. Опыт США в оценке деятельности органов исполнительной власти через KPI
США являются родоначальником метода КРI.
Так, в 1960 – 1970-х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же – Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии весьма популярной. С ее помощью оценивали личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делали на результатах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. УПЦ считали универсальным способом оценки и мотивации персонала.
В 1980-е гг. была создана методика, которую назвали Performance management (PM). Данный термин не имеет в русскоязычной литературе единого перевода. Как вариант, он переводится как «управление результативностью», или уже известная система KPI. (KPI – это оценка достижения цели. А цель – это результат. Следовательно, система оценок результатов (KPI) – оценка и управление результативностью.) Эта методика направлена на оценку не только результата, но и того, каким способом он был достигнут, то есть оцениваются личностные качества сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.
Создатели Конституции США в свое время стремились воплотить в посте Президента сильную исполнительную власть, которая способна обеспечить единство страны, ее суверенитет и управление делами страны. Уникальность положения президента США состоит в том, что он одновременно является и главой государства, и исполнительной власти.
Вообще федеральная исполнительную власть США - достаточно громадная государственная машина, у руля которой и находится президент. Его штаб - это исполнительная администрация президента и кабинет министров. Это - высший эшелон руководства. Основа этой госашины - 14 министерств. Помимо них существует еще примерно 200 самостоятельных правительственных и других государственных корпораций.
Следует обратить внимание на то, что вплоть до 1913 года правительство США вообще состояло только из 5 министерств, до 1965 года - из 8. Созданные в 1965 году министерства были необходимыми для осуществления активной роли государства в социальной сфере и в управлении отраслями хозяйства, которые имеют общегосударственное значение.
Внутренняя структура министерств не является схожей, это отражает их исторические, целевые и функциональные различия. Но она содержит ряд общих управленческих элементов и подразделений. Так, руководство текущей работой министерства осуществляет заместитель министра, ему подчинены все другие должностные лица и подразделения данного министерства.