Слияния и поглощения в России

Защита прошла на оценку "5" Работа писалась не для интернета, а под заказ. Года в работе можно просто обновить. Имена предприятий можно заменить на желаемые или оставить неизменными. Отчет антиплагиата для сдачи преподавателю предоставлю по почте (нужный вам %). ...

Введение 3
1. Теоретические основы слияний и поглощений 5
2. Слияния и поглощения в России 15
3. Проблемы и примеры слияний и поглощений 21
Заключение 30
Список использованных источников литературы. 32

Количество сделок слияний и поглощений во всем мире растет, что объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным. Именно конкуренция вынуждает эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки и маневрировать между стратегиями противодействия конкурентам и преобразованием бывших конкурентов в партнеры. Процессы диверсификации и реструктуризации, неизменно таящие в себе высокие риски, применяются как средство избежания риска, способ противодействия давлению конкурентов.
Наиболее полный обзор концепций, посвященных теме слияний и поглощений, приведен в работе Рад ыгина А. и Энтова Р. Среди зарубежных исследований в этой области можно выделить работы Дамодарана А., Вестона Дж., Шлайфера A. и Вишны Р. Эмпирические доказательства эффективности слияний и поглощений представлены в работах Асквита Д., Джаррела Дж. и ряда других исследователей.

61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 1998),
57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987 – 1997),
менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50 интеграционных процессов, 1982 – 1997),
53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% – практически на нее не влияют и только 17% – ее создают (Zweig, 1995),
как правило, поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающей фирмы (Haspeslagh, Jemison, обзор исследований финансовых результатов слияний и поглощений за 1962 – 1992),
“не связанные” (диверсификационные) слияния и поглощения часто показывают лучшие финансовые результаты по сравнению со ”связанными” (родственными), хотя последние часто имеют бòльший потенциал для создания дополнительной стоимости для собственников (Haspeslagh, Jemison) [19].
В российской экономической практике можно выделить ряд характерных операций по переходу контроля над компаниями. Большинство российских компаний были образованы в процессе акционирования и приватизации. Приватизация ряда компаний происходила путем их выделения из определенных государственных структур и их возмездной передачи в состав частных структур. Данный факт позволяет рассматривать приобретение компаний в процессе приватизации как полноценный элемент стратегии слияний и поглощений, продолжающий иметь большое значение в современных российских условиях. В соответствии с российской моделью существовало три варианта приватизации.
Согласно первому варианту трудовому коллективу безвозмездно передавалось 25% привилегированных акций предприятия. Трудовой коллектив также имел возможность приобрести на льготных условиях 10% обыкновенных акций. Администрация имела право на безвозмездное приобретение 5% обыкновенных акций. 29% обыкновенных акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах [18].
По второму варианту приватизации преимущественное положение имел трудовой коллектив, которому на льготных условиях продавался 51% обыкновенных акций, 29% продавалось на ваучерных аукционах, 20% реализовывалось на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах. Третий вариант приватизации предусматривал продажу 20% обыкновенных акций группе работников предприятия, которые взяли на себя ответственность за реорганизацию предприятия. Еще 20% акций продавалось на льготных условиях всему трудовому коллективу. 29% акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах как в первом варианте. По первому варианту было приватизировано 24% крупных предприятий, по второму — 75%, по третьему — 19%. Такое распределение объясняется тем фактом, что решение о выборе варианта приватизации принималось трудовыми коллективами, получавшими наибольшие льготы именно при втором варианте.
Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать участие в денежных аукционах и инвестиционных конкурсах, по существу мало отличающихся друг от друга из-за ряда льгот, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах, что закреплено новой редакцией закона «О приватизации», предусматривающем также размещение производных ценных бумаг, принадлежащих государству, на западных рынках.
Другим видом сделок, характерным для России, можно считать аккумулирование долгов поглощаемой компании и конвертация их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При определенной заинтересованности в поглощении компании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги в акции. В соответствии со ст. 3 и 5 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 года основанием для подачи заявления в арбитражный суд о признании предприятия-должника банкротом считается неоплата в течение трех месяцев денежных обязательств в размере, превышающем 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение.
В основе российской экономики на современном этапе лежат различные интегрированные групповые объединения компаний (интегрированные корпоративные структуры), которые представляют большой интерес для научного изучения слияний и поглощений, во-первых, поскольку они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство процессов поглощения, происходящих в России [15, c.11].
Темпы роста рыночного сектора (M&A) рынка корпоративного контроля в РФ на начало 2007 г. составили 45,2%, а его объем - более 87,8 млрд. долл., составляет 9,4 % ВВП, в то время как в США этот показатель равен 22% ВВП. Однако на российском рынке М&A растет не только объем сделок, но и постоянно увеличивается сложность их структурирования за счет активного использования механизмов и инструментов, как отечественного рынка корпоративного контроля, так и международного. Динамика сделок на рынке корпоративного контроля с 2001-2007 гг., отражена в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Динамика сделок на рынке корпоративного контроля с 2001-2007 г.
Показатель
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Число сделок
428
523
678
1 217
1 376
1 393
1 400
Стоимость сделок, млн.$
12390,8
17818,7
32 51,9
26 840,3
59 934,9
56342,0
60 790,5
Средняя стоимость сделки, млн.$
34,0
37,1
59,2
24,1
50,3
46,3
40, 1
Доля ВВП (%)
4,0
5,2
7,5
4,6
7,9
5,8
9, 4
Стоимостная доля приобретения российскими компаниями иностранных предприятий
6,0
5,8
5,4
14,2
9,8
13,2
14,1
В последние годы в России наблюдался резкий скачок активности проведения сделок по слияниям/поглощениям. Комичность и абсурдность российской действительности заключается в том, что до этого, в начале девяностых, этой волне слияний предшествовала приватизация, сопровождающаяся стихийным процессом по разукрупнению собственности. В то время, не ради, а вопреки здравому смыслу, крупные предприятия со сложившейся инфраструктурой дробились на мелкие с целью удовлетворения сугубо субъективных интересов, а отнюдь не во имя повышения эффективности ведения бизнеса.
Можно с достаточной долей уверенности сказать, что зарождение института слияний и поглощений в России началось примерно с середины 90-х годов. Первыми в волне слияний оказались компании нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Создаваемые в то время вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) стали своеобразными пионерами в области слияний в России, являясь классическим примером вертикального типа слияний. Подобные слияния помогли решить не только производственные задачи, но и создали предпосылки для обеспечения конкурентоспособности российских ВИНК на мировом рынке. Примером может служить создание холдинга вокруг НК "ЛУКОЙЛ", создавшего единую технологическую цепочку "от скважины до бензоколонки". В других компаниях этот процесс проходил в форме поглощений - так это было с АО "Сургутнефтегаз", поглотившим АО"КИНЕФ" и ряд компаний нефтепродуктового обеспечения [10, c.324].
В принципе нефтяная промышленность стала поистине одной из самых "популярных" отраслей по количеству проводимых слияний и поглощений. Это легко объяснимо в условиях того, что эта отрасль, как и другие экспортоориентированные добывающие отрасли российской промышленности, одна из немногих, которая выпускает конкурентоспособную продукцию на мировом рынке. При этом существует еще одна деталь: практически у всех нефтяных компаний отсутствует баланс добытой и переработанной и реализованной нефти. У одних он отрицательный, у других - положительный. объединяясь, нефтяные компании дают возможность друг другу избежать значительных потерь.
Говоря об интегральных слияниях, можно сказать, что они, пожалуй, более всех других типов слияний распространены в России. Вертикально интегрированная схема функционирования компаний особенно эффективна при том кризисе неплатежей, который имеет место в России и по сей день. Вертикальные слияния, кроме всех описанных выше преимуществ, в российских условиях имеют еще одно, пожалуй, самое важное - они позволяют решить проблему с дебиторской задолженностью (огромная масса которой лежит тяжелым бременем на большинстве российских предприятий) в рамках хотя бы одного производственного процесса..
Еще одной отличительной чертой российских слияний и поглощений является их чрезмерная политизированность. Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти. то есть о стремлении к достижению приоритетной цели в рыночной экономике - увеличению благосостояния акционеров - не может быть и речи. Как правило, подобные сделки идут вообще вразрез с интересами акционеров [19].
Таким образом, в 2007 году российский рынок слияний и поглощений увеличился в 2 раза в стоимостном выражении - его объем составил около 130 млрд долл. США, побив рекорды предыдущих лет. А прошедший год стал знаменательным как с точки зрения иностранных инвестиций в экономику России, так и с точки зрения объема сделок по слиянию и поглощению с иностранными активами.
3. Проблемы и примеры слияний и поглощений
Часть причин неудач при слияниях и поглощениях кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.
Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, сводят эту прибыль на нет. Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.
Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании – личностный и групповой. Первый связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д [9].
Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является “культурное” противостояние: ведь часто даже слияние “равных” заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры.
Например, именно поэтому несвязанные слияния могут показывать лучшие результаты. Ведь в такой ситуации бизнес-единицам обычно предоставляется большая автономия, что влечет за собой меньшие структурные и организационные перестройки, и, соответственно, оказывает меньшее стрессовое давление на персонал.
Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.
Среди других проблем, возникающих в течение интеграционного процесса, выделим следующие:
усиление “преданности” начатому делу у высшего менеджмента, когда руководство уже не может остановиться в воплощении своих наполеоновских планов, потому что слишком много времени вложило в их разработку, и принимает неэффективные решения;
возникновение у высших руководителей иллюзии контроля над ситуацией, связанное с тем, что они обладают всей имеющейся информацией и непосредственно участвуют в разработке плана действий. При этом они не учитывают, что восприятие происходящего “сверху” может сильно отличаться от его понимания “снизу”, а реальный успех зависит не только от планов, но и от исполнителя [18].
Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих эти соображения и то, как компании с большим или меньшим успехом пытаются преодолевать возникающие проблемы.
PriceWaterhouseCoopers: пример “безоблачного слияния”?
В 1998 году состоялось слияние двух гигантов международного консалтингового бизнеса – PriceWaterhouse и Coopers&Lybrand. Случай интересен тем, что объединились не просто жесткие конкуренты, но и специалисты в области бизнес-консультирования, которые должны были знать, как правильно провести интеграционный процесс.
Основными целями этого “слияния равных” назывались выигрыш от расширяющихся возможностей, таких как больший географический охват, большая компетентность в большем количестве отраслей и интенсивный обмен навыками и новыми идеями, большая гибкость и независимость от какого-либо одного клиента или региона.
По всем прогнозам это слияние должно было осуществиться без каких-либо проблем, поскольку помимо тщательных финансовых расчетов компании имеют очень много общего как в организационном, так и в культурном плане. Руководство новой организации должно было представлять собой сбалансированный состав работников сливающихся организаций, представляющих все различные регионы их деятельности. И никаких сокращений персонала – расширение и рост были объявлены основными целями. Чтобы обеспечить вовлеченность всех работников в столь значительный процесс и его понимание, а также для поддержания постоянной обратной связи с персоналом, за год до фактического слияния был создан еженедельный так называемый внутренний бюллетень новостей, что давало руководству возможность ответить на все вопросы сотрудников, связанные с перевоплощением в новую организацию [4].
Однако, несмотря на все усилия, некоторых “проблемных” зон избежать не удалось.
Выделение ресурсов стало достаточно затруднительным делом, т.к. в связи с неясным распределением власти и ответственности не всегда было понятно, на ком лежит ответственность за принятие решения. Например, были заморожены некоторые программы развития молодых консультантов (хотя и традиционные для обеих компаний), поскольку в течение двух лет было невозможно найти человека, готового подписать распоряжение о необходимых расходах.
Возникло групповое противостояние, когда бывшие работники C&L воспринимали выходцев из PW как “господ-снобов”, а последние считали сотрудников из C&L “рабочими вояками”. Основой этому послужили различия в секторах обслуживания сливавшихся компаний, поскольку C&L обслуживал средний сектор, а PW – только очень крупных клиентов.
Из-за практически идентичной организационной структуры двух компаний, сразу были очевидны “идеальные” совпадения в должностных обязанностях и сферах влияния. Это создало страхи за сохранность рабочих мест в обеих компаниях, готовившихся к слиянию, и вылилось в целый ряд увольнений по собственному желанию в период интеграции.
“Белый ветер” и “ДВМ”: кто главный?
В декабре 1997 года группа российских компаний, занимающихся производством компьютеров и дистрибуцией компьютерной техники под единой торговой маркой DVM Group начала процесс слияния с сетью розничных магазинов компьютерной техники “Белый Ветер”. Перспективы дальнейшего развития обеих компаний были существенно ограничены их специализацией, поэтому подобная вертикальная интеграция была для них очень логична. Она должна была принести значительную экономию на трансакционных издержках и создать единую мощную сеть распространения продукции [21].
Слияние тщательно планировалось и воплощалось в жизнь. Руководству новоиспеченного концерна удалось создать эффективную схему интегрированной структуры, состоящую из трех основных подразделений: производственного, розничной торговли и оптовой торговли. Первые два представляли лишь слегка видоизмененные ДВМ и “Белый Ветер” соответственно, тогда как оптовое подразделение полностью объединило дистрибьюторские структуры обоих участников слияния (которые и до слияния были достаточно сильны в обеих компаниях).
Интеграция, однако, не затронула самый верх управленческой структуры: поскольку учредители концерна являлись одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два сопрезидента, представлявшие, соответственно, бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями, и руководители концерна, названного “Белый Ветер – ДВМ”, гордились своей управленческой находкой.
В результате уже к середине 1998 года стало ясно, что изначальные стратегии развития дистрибьюторских структур ДВМ и “Белого Ветра” разительно отличались. Подкрепленная сложившейся в каждой компании организационной культурой и ее историей, эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. В результате конфликта из объединенного концерна ушли несколько высших менеджеров, выходцев из ДВМ. Формально структура новой компании была сохранена.
Однако вскоре выяснилось, что торговая марка DVM Group, как и несколько компаний смежного бизнеса, принадлежала ушедшим менеджерам. В феврале 1999 года они объявили о воссоздании группы ДВМ и об ее выходе из концерна, объединив под старым именем принадлежащие им организации. “Новая” ДВМ стала быстро и успешно развиваться как дистрибьютор компьютерной техники.
Таким образом, произошел раскол одной из составляющих концерна, хотя ему все же достались производственные мощности “старой” ДВМ и часть команды ее дистрибьюторов. Но новая единица развивалась так успешно, что началась полная неразбериха для потребителей, которые не понимали, почему, например, “Белый Ветер – ДВМ” не чинит технику с маркой DVM Group. И концерн был вынужден изменить свое название и снова стать просто “Белым Ветром [19]”.
ABB Asea Brown Boveri – вечный двигатель слияний и поглощений?
Это слияние отличается поразительной скоростью проведения и удивительным успехом. Идея создания международного гиганта энергетической отрасли ABB Asea Brown Boveri Ltd путем слияния ASEA AB (Швеция) и BBC Brown Boveri Ltd (Швейцария) была официально оглашена в августе 1987 года. Уже с января 1988-го новая организация начала действовать как единое целое.
Однако на этом активность АВВ в сфере слияний и поглощений не прекратилась. Уже в 1988 году компания “поглотила” 15 различных компаний в разных частях света. Еще около 40 подобных сделок были совершены в 1989, и так далее. ABB постоянно поглощает какие-то компании, объединяет свои бизнес-единицы с чужими путем слияния или продает свои подразделения. Организационная мобильность позволяет компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, реструктуризируя свои бизнесы в соответствии с новыми потребностями.
Как удалось так быстро объединить столь огромные и, соответственно, организационно инертные организации, как ASEA и Brown Boveri, и потом поставить “на поток” организационные изменения?
Основные факторы успеха АВВ – это:
сильный харизматический лидер (Percy Barnevik), возглавивший процесс интеграции и задававший тон жизни компании еще почти десятилетие после этого. Он положил практически всю свою жизнь на реализацию интеграционного развития и дальнейшее развитие компании, т.к. почти все свое время, включая выходные (за исключением отпуска), он проводил в разъездах по всему миру;
внедренная им идеология “быстрого действия” и “успех – это постоянные изменения”;
внедренная им система обучения менеджеров на всех уровнях;