«Кросс-культурные аспекты управления персоналом (на примере ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской»)»

Проблема исследования состоит в необходимости оптимальных ответов на вопрос о том, как в обстановке нарастающей глобализации современного бизнеса возможно повысить эффективность менеджмента компаний на территории Северо-Западного федерального округа Российской Федерации, работающих в условиях кросскультурных взаимодействий.
Объектом исследования являются кросскультурные взаимодействия по управлению персоналом в международных коммерческих организациях.
Предмет исследования – ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской».
Целью исследования является изучение и анализ кросс-культурного управления персоналом в современной международной компании (на примере ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской»).
Данной целью в курсовом проекте обусловлены следующие исследовательские задачи:
1. Рассмотр ...

1. Кросскультурное взаимодействие в современных компаниях 5
1.1. Кросскультурные различия в управлении компаниями 5
1.2. Управление персоналом в скандинавских компаниях 11
2. Кросскультурная система управления персоналом в международной бизнес-компании (на примере ОАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской» Санкт-Петербург) 22
2.1. Общая характеристика и система управления компании 22
2.2. Кросскультурные взаимодействия персонала компании 28
2.3. Корпоративная культура ОАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской» 40
2.4. Методология 45
Заключение 56
Список литературы 59
Приложения. Приложение 1. Бланк анкеты опроса сотрудников кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской по вопросу №1 гипотезы 62
Приложение 2. Бланк анкеты опроса сотрудников кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской по вопросу №2гипотезы 64

Актуальность исследования. На сегодняшний момент грамотный подход к управлению персоналом является одним из важнейших факторов эффективного функционирования предприятия. Особенную актуальность приобрели проблемы с адаптацией российского менеджмента на Западе, и в свою очередь западных в России.
Выбор темы курсовой магистерской работы и её актуальность обусловлены теоретической и практической значимостью данной проблемы для нашей страны, так как в настоящее время много российских компаний сотрудничают с зарубежными, объединяются с ними, организуют совместные предприятия.
Степень разработанности темы исследования. Изучение кросскультурных аспектов в международном бизнесе определяется полной новизной. Но, тем не менее, есть классические труды учёных, которые помогают разобраться в сложности данного вопроса. Это труды Фармера Р., Ричмена Б., Холла Э., Хофстеде Г.и др.
Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры курсового проекта, который состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы

Йорн Уннеберг (Jørn Unneberg), управляющий директор Orkla Food Ingredients, но непосредственно подчиняется Торкильду Нордбергу (Torkild Nordberg).
Управляющий директор Orkla Brands International Пол Йордаль (Paul Jordahl).
Управляющий директор Orkla Brands Nordic Йан Ове Ривенес (Jan Ove Rivenes).
Финансовый директор Orkla Brands Харальд Уллевольдсетер (Harald Ullevoldsæter).
Директор по корпоративным вопросам Хакон Магели (Håkon Mageli). Подчиняется Хильде Мюрберг (Hilde Myrberg) по своим общим функциям в Orkla и Торкильду Нордбергу (Torkild Nordberg) по своим функциям, касающимся Orkla Brands.
Директор по кадрам Андерс Бергли (Anders Berglie), который отвечает за кадровые вопросы в Orkla Foods Nordic и подчиняется Атле Видару Йохансену (Atle Vidar Johansen). Андерс Бергли несёт общую ответственность за кадры в Orkla Brands, и в этой своей роли входит в состав управляющей группы и подчиняется Торкильду Нордбергу (Torkild Nordberg).
Далее проанализируем организационную структуру конкретно кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской.
Если говорить о практике развития и обучения персонала, то  она начала формироваться только в начале 2006 года, когда была сформирована новая HR команда, утвержден бюджет на развитие и обучение сотрудников, были выделены специалисты, которые отвечают за эту область управления персоналом.
Сегодня основной фокус управленческих усилий направлен на развитие менеджеров высшего и среднего звена (middle, senior& top management). Скорее всего, в ближайшие 2—3 года именно это направления останется приоритетным, и не перестанет реализовывать развивающие программы для управленческого состава. Параллельно персоанальщики, естественно, будут работать и в области профессионального (технического) обучения различных категорий сотрудников в соответствии с потребностями компании.
Норвежцы - надежные деловые партнеры и всегда выполняют свои обязательства. Но и от других они ждут того же. Их стиль деловых переговоров можно охарактеризовать как прямой, откровенный и последовательный.
Они довольно осторожно ведут переговоры с тем, кого недостаточно хорошо знают. Но если партнер пользуется доверием, норвежцы могут пойти на определенный риск.
Скрытность и двусмысленность в переговорах не допускается и вызывает у норвежских бизнесменов неприязнь. В этом случае они стараются побыстрей закончить деловую встречу. Возможно, поэтому некоторые культуры (особенно шведы) считают норвежцев ограниченными, негибкими и старомодными.
С 2004 года предприятие провело реструктуризацию, т.к. стало неэффективным в рамках одного предприятия вести и производство, и сбыт выпускаемой продукции.
Реструктуризация предприятия проведена с целью:
с одной стороны – проведения эффективного мониторинга рынка сырья, тароупаковочных материалов; проведения анализа рынков сбыта, оценки конкурентоспособности продукции, организации и осуществления высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки.
с другой стороны – повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции, снижение затрат на производство, разработка новых видов кондитерских изделий, с целью удовлетворения потребителей.
Изучая опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь эффективности работы.
ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» имеет Совет директоров. Совет директоров имеет хорошо сбалансированную структуру. Члены Совета директоров являются экспертным ресурсом кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской, личностные и квалификационные характеристики которых в значительной степени влияют на эффективность его работы.
Состав Совета директоров:
1. Пол Йордал, гражданин Норвегии. Организация: Филиал компании с ограниченной ответственностью «Оркла Фудс Си-Ай-Эс Холдинг АС» (Норвегия). Должность: Председатель Совета директоров. Акций Общества не имеет.
2. Алена Анатольевна Починщикова. Организация: ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской». Должность. Начальник отдела по управлению денежными потоками. Акций Общества не имеет.
3. Елена Николаевна Боярскова. Организация: ОАО «Кондитерская фабрика имени ПК. Крупской». Должность: Советник по юридическим вопросам. Акций Общества не имеет.
4. Анна Анатольевна Игнатьева. Организация: Филиал компании с ограниченной ответственностью «Оркла Фудс Си-Ай-Эс Холдинг АС» {Норвегия), Должность: Менеджер по развитию бизнеса. Акций Общества не имеет
5. Андрей Валерьевич Чашников. Организация: ОАО «Кондитерская фабрика имели Н. К. Крупской». Должность: Начальник юридического отдела. Акций Общества не имеет.
Руководит предприятием генеральный директор Филип Джон Уэй и является единоличным исполнительный органом. Назначен на должность 13 апреля 2007 года.
Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей37.
Для обеспечения эффективной деятельности ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» генеральный директор принимает во внимание интересы третьих лиц, в том числе кредиторов кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской, государственных и муниципальных образований, на территории которых находится ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской».
Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора38.
Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений.
Заместитель генерального директора по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора и качества персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение, осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.
Зам. главного директора по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководство издержками и их минимизация, руководит плановыми проектами на предприятии. В его подчинении находятся гл. экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления).
Главный технолог руководит отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение потребительных качеств уже существующей продукции.
1-ый зам генерального директора руководит отделом СГП (сбыт готовой продукции) и столовой.
Генеральному директору подчиняются также гл. бухгалтер.
Начальник производства возглавляет два основных подразделений цехов:
◦ цеха основного производства
- кондитерский цех
- бисквитный цех
- конфетно-карамельный цех
◦ цеха вспомогательного производства
- фасовочный цех
- картонажный цех
- цех заготовительной продукции.
На рис. 2.2. представлена организационная схема кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской.
Рис. 2.2. Организационная структура ОАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской»39
С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество.
Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.
Достоинства данной структуры заключается в следующем:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.
построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.
Недостатки:
узкая специализация каждого звена;
плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
размытость ответственности и границ компетенции;
сложность контроля за ходом процесса.
Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. Такая структура на предприятии затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура – это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.
Данная структура является многоуровневой. Возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность дискоординации отдельных подразделений и предприятия в целом, превышаются нормы управляемости у директоров.
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу.
Были выявлены следующие недостатки:
затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений, может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
является многоуровневой, в результате чего возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышаются нормы управляемости у директоров.
При кросскультурном управлении персоналом выбран стиль полной свободы действия фабрики. Норвежцы в управлении персоналом не задействованы. Есть только генеральный директор норвежец, который достаточно профессионален и демократичен.
2.3. Корпоративная культура ОАО «Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской»
Принято считать, что всю совокупность неписаных правил, норм, традиций, обычаев, языка взаимодействия между сотрудниками относят к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура во многом зависит от организационной структуры компании.
Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее40:
слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.
Работники компании — это носители образа компании.
Поэтому важной составляющей кросскультурного взаимодействия международной компании является корпоративная культура.
Культура компании зависит от двух факторов: реализации PR-функций и достижения поставленных целей.
Корпоративная культура компании - это набор наиболее важных положений, а именно: ценностей, ориентиров поведе­ния и действий.
Корпоративная культура формируется с помощью этичес­ких установок в компании (например, норма компании - это согласие и взаимопонимание на всех уровнях), а также прак­тических действий и реально существующих отношений внут­ри компании.
Для формирования корпоративной культуры существует еще один эффективный инструмент - корпоративные прави­ла. Их называют еще корпоративным регламентом, правила­ми поведения сотрудников компании и т.д.
Кросскультурное взаимодействие международной компании реализуется в несколько этапов:
1. Создание эффективной системы мотивации для сотруд­ников.
1. Планирование деловой карьеры.
2. Увеличение роли работника в управлении компанией.
В ходе последовательного выполнения задач улучшается корпоративный климат. А это, в свою очередь, увеличивает эффективность контакта с внешней средой.
В продолжении хочется добавить, что корпоративная культура – это, прежде всего, культура общения между людьми. Корпоративная культура взращивается на производстве специально и в соответствии со стратегией компании.
Как и национальная культура, корпоративная формируется независимо от участия людей.
Как сказано выше, формирование культуры управления фирмой – это процесс, состоящий из нескольких мероприятий. «Кондитерская фабрика им. Крупской» входит в норвежский концерн Orkla и является одним из лидеров кондитерского производства в Северо-Западном регионе. Следовательно, вполне очевидно, что формированию организационной культуры здесь уделяется большое внимание и значение, главным образом со стороны руководства. Это проявляется во многом.
Во-первых, компания четко структурирована, имеет множество ступеней, определенных правил, сотрудники фирмы соблюдают строгую субординацию. Руководитель здесь всегда имеет преимущество и зачастую практикует демократический стиль управления. От каждого сотрудника фирма ожидает его стремление к карьерному росту.
С годами только укрепляется уверенность в том, что организационная культура является своеобразным стержнем компании, именно она позволяет создать сплоченную команду с единой философией и общими целями, какой и является коллектив-команда фабрики. Руководители компании считают, что команда, объединенная общей корпоративной культурой, преодолеет любые трудности.
На рассматриваемом предприятии нет четко обозначенного дресс-кода, но придерживаются делового стиля одежды с элементами casual. Чистота опрятность одежды и прически обязательны.
Как и в любой организации, здесь существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К ним можно отнести, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и директору (чаще, если он в командировке), это все может повлечь за собой материальные убытки или какие-то несогласованности.
ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» считает необходимым условием эффективного функционирования соблюдение Кодекса корпоративного поведения. Соблюдение прав акционеров, менеджмента, персонала и контрагентов ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» является базой для эффективного и долгосрочного ведения бизнеса. Важным элементом является наличие независимого регистратора кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской, а также качественного и независимою внешнего аудита. Акционеры имеют возможность доступа ко всей необходимой информации. Достоверная и объективная финансовая отчетность база для принятия решений и стратегического планирования ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской»41.
Один из ключевых элементов системы корпоративного управления это состав и организация работы Совета директоров.
Практика корпоративного поведения учитывает предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц и поощряет активное сотрудничество ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» и заинтересованных лиц в целях увеличения активов и прибыльности фабрики, создания новых рабочих мест, обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» с целью защиты прав и интересов акционеров. Высокая значимость придается социальной ответственности кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской и оперативном раскрытию информации о важнейших сторонах деятельности ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской», функционировании его системы корпоративного управления.
Более того, на корпоративную культуру ОАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской» оказывает кросскультурное взаимодействие с владельцем фабрики – норвежским концерном Orkla. Развивая сотрудников, концерн Orkla создает ценности42. Данная формулировка отражает не только цель, но и обязательство. В широком понимании этого понятия концерн Orkla считает, что развитие персонала является частью визитной карточки Orkla. Кроме того, концерн Orkla с уверенностью утверждает, что данная черта характерна для большинства компаний, входящих в состав группы Orkla.
На рис. 2.3. показано, как именно задействованы и приведены в действие все составляющие по созданию ценностей. Цель концерна Orkla представлена в центре. Показано, что корпоративная культура создает предпосылки для формирования стратегии и самых важных механизмов создания ценностей. Поэтому «Цели и ценности» размещены в более широком контексте. Дана иллюстрация их воздействия на создание ценностей.
«Цели и ценности концерна Orkla» - это рабочий документ, с ним сверяются ежедневно. Это нормативный документ, определяющий общепринятое и желаемое поведение и отношение. Это имидж концерн Orkla и их фирменный знак. Он дает представление о том, как концерн Orkla работает и к чему стремится.
Целевая группа – сотрудники всех уровней, но, в первую очередь, руководство и профсоюзные работники. Кроме того, данный документ дает представление всем вокруг концерна Orkla – акционерам, заказчикам, потребителям, партнерам по всей цепочке создания ценностей и всему обществу – о том, что можно ожидать от компаний Orkla и их сотрудников.
Рис. 2.3. Генератор создания корпоративных ценностей Orkla и кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской43.
Таким образом, под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.
2.4. Методология
Для дополнения вышеизложенного материала проведём научное исследование.
Его содержание:
Гипотеза следующая – «Кросс-культурное взаимодействие в системе управления персоналом оказывает на нее положительный эффект».
От гипотезы формулируем два вопроса.
1 вопрос: «Насколько эффективно сегодняшняя организационная структура на фабрике позволяет достичь поставленных целей?»
Для того чтобы получить ответ на поставленный вопрос, в апреле 2011 г. было проведено интервью 33 сотрудников с помощью анкеты. Им задавался вопрос, и предлагались варианты ответов, на которые необходимо было ответить. Бланк анкеты представлен в приложении 1.
После проведения исследования, анкеты были тщательно проверены на правильность их заполнения (только один ответ на каждый из поставленных вопросов и на все ли вопросы есть ответы). Далее анкеты были подсчитаны по каждому из вопросов и проанализированы.
Результаты показали следующее.
1.Вас устраивает существующая организационная структура на фабрике?
Да - 28
Нет - 0
Затрудняюсь ответить - 5
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­
2. Кто из руководителей принимает окончательное решение по возникшим вопросам?
Генеральный директор - 10
Совет директоров – 3
Непосредственный руководитель отдела -20
Затрудняюсь ответить - 0
3. На чём основан стиль руководства?
Доверие – 10
Командная работа – 6
Порядочность - 8
Открытость - 9
Закрытость
Полное подчинение
Затрудняюсь ответить
4. Если возникла нестандартная ситуация, может ли Ваш непосредственный руководитель принять важное и окончательное решение?
Да - 33
Нет -
Затрудняюсь ответить - 0
5. Мужчина или женщина является генеральным директором фабрики им. Крупской?
Мужчина - 33
Женщина - 0
6. Есть ли на фабрике женщины руководители?
Да - 33
Нет – 0
Затрудняюсь ответить -
7. Считаете ли Вы, что женщины наравне с мужчинами могут занимать руководящие посты?
Да - 15
Нет – 18
Затрудняюсь ответить - 0
8. Считаете ли Вы эффективной деятельность женщины руководителя?
Да – 15
Нет – 18
Затрудняюсь ответить - 0
9. Считаете ли Вы, что на фабрике на серьёзном уровне поддерживается дисциплина и порядок?
Да – 33
Нет - 0
Затрудняюсь ответить - 0
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­
10. Ощутили ли Вы изменения в организационном процессе с приходом новых хозяев норвежского концерна Оркла?
Да - 5
Нет - 27
Затрудняюсь ответить - 1
11. Что именно стало лучше?
Теплота - 3
Душевность - 2