Организация управления в современной компании.

В работе сделан анализ организации управления компанией "Магнит", а также недостатки системы управления компании. ...

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАТЕГИИ 5
ГЛАВА 2. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МАГНИТ» 15
2.1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 15
2.2 МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ ОАО «МАГНИТ» 16
2.3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОАО «МАГНИТ» 18
2.4ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «МАГНИТ» 20
3.1. ФОРМЫ ВЛАСТИ И СТИЛИ ЛИДЕРСТВА В ОАО «МАГНИТ» 25
3.2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «МАГНИТ» 27
3.3. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В ОАО «МАГНИТ» 32
3.4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ И ИХ СТИМУЛИРОВАНИЕ В ОАО «МАГНИТ» 33

Развитие современных компаний с мировыми именами сегодня объясняется успешным управлением. Организация качественного менеджмента – это правильные, своевременные решения, обеспечивающие достижение системных целей.
На управление предприятием возлагаются следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствованием организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющимися внешней и внутренней средами предприятия.
Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективно го функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что анализ организации управления компанией позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды, а также определить перечень недостатков системы управления в компании «Магнит».
Значимость проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления реформирования структуры управления в условиях глобальных вызовов.
Для успешного функционирования организации необходимо как удовлетворить потребности и нужды потребителей, так и учесть потребности и интересы управляющей и управляемой систем организации. Этому способствуют правильно сформулированные миссия, стратегия, цели, выбранная форма управления.
Объект исследования – ОАО «Магнит» Нижний Новгород.
Предмет исследования – организация управления
Исходя из этого, целью курсовой работы является исследование организации управления ОАО «Магнит» и предложение рекомендаций по решению этих проблем.
Задачи, решаемые в ходе работы:
-исследование теоретических основ организации управления,
-ознакомление с основными аспектами деятельности ОАО «Магнит»,
-изучение миссии, стратегии, структурой, управлением, целями и задачами ОАО «Магнит»,
-выявление основных проблем, которые связаны с организацией управления в ОАО «Магнит»
- разработка рекомендаций по совершенствованию организации управления ОАО «Магнит».
По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Цели ОАО «Магнит»:
1) Розничная сеть «Магнит» в течение ближайших двух-трех лет планирует достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит». Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это дает возможность проникать в небольшие города и населенные пункты. Стоимость открытия одного магазина составляет в среднем 145 тыс. долл., не включая вложения в недвижимость и учитывая 85 тыс. долл. вложений в оборудование.
2) Укрепление позиций сетей «Магнит» в Уральском и Центральном регионах. ОАО «Магнит» обладает сильной базой (логистика, контракты с поставщиками) для дальнейшего расширения своего присутствия на рынке.
3) Стабильный рост компании.
Конкретизация целей организации содержится в задачах. Если цель может быть сформулирована в обобщенном виде, то задача всегда предельно конкретна. Задача управления – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена за намеченный период времени, это желаемый результат деятельности, характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.
ОАО «Магнит» ставит перед собой следующие задачи:
1) Ежегодное открытие не менее 250 магазинов в формате дискаунтер в городах с населением до 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России.
2) Снижение цен для региональной экспансии.
3) Дальнейшее завоевание психологического имиджа и позиций у потребителя. У компании не слишком сильный бренд, но низкие цены продолжают завоевывать лояльность покупателей.
4) Обновление ассортимента.
5) Стать компанией с наибольшим объемом продаж среди своих конкурентов.
6) Привлечение покупателей с помощью профессионализма и системы скидок.
2.4Организационная структура ОАО «Магнит»
Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий.
Организационная структура управления персоналом ОАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (см. Приложение 1). Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Генеральный директор Галицкий Сергей Николаевич ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших решений.
На высшем уровне управления предприятия находится совет директоров, который осуществляет выработку общей политики. Он выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве компании.
В функции совета директоров входят:
1) Выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании;
2) Определение структуры капитала, распределение ресурсов;
3) Организация процессов слияния и поглощения;
4) Осуществление внутри компании координации деятельности всех подразделений;
5) Контроль за выполнением решений.
Комитет по аудиту совета директоров осуществляет контроль за образованием и использованием денежных средств, контроль за деятельностью совета директоров. Аудиторская проверка включает в себя аудит финансовых отчетов, аудит законности совершения различных операций.
Управление в супермаркетах и гипермаркетах осуществляется директорами, которые находятся на среднем уровне управления. Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов (см. Приложение 2) и гипермаркетов одинаковая, различаются они по другим параметрам (см. Приложение 3).
Директора супермаркетов и гипермаркетов организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.
Права и обязанности в супермаркетах и гипермаркетах сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления. Низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
Бухгалтер осуществляет следующие функции:
осуществляет ведение бухгалтерского учета;
осуществляет контроль за рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств;
составляет предусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы;
составляет проект штатного расписания, проект сметы расходов;
начисляет и выдает заработную плату сотрудникам;
осуществляет иные функции по ведению бухгалтерского учета и отчетности.
Юрист должен непосредственно оценивать договора супермаркетов и гипермаркетов «Магнит» с точки зрения юридической силы. Тем самым юрист должен сообщать обо всех подозрительных документах директору.
Отдел охраны обязан следить за порядком в магазине и на его территории. Охрана оснащена рациями, тем самым любой охранник может вызвать подкрепление при возникновении конфликта. Так же отдел охраны обязан следить за тем, чтобы покупатели не воровали товар. Вся безопасность работников магазина и покупателей лежит на охране.
Продажа товара, чеки, консультации покупателям полностью лежит на отделе продаж. Отдел продаж так же занимается выкладкой товара, ротацией, решением спорных вопросов с покупателями.
Основное назначение отдела склада – это наблюдение и контроль за условиями поставок, хранением и транспортировкой товара, порядком подготовки товара к продаже, действующими ценниками, номенклатурой и ассортиментом товаров.
К основным функциям склада можно отнести следующие:
1) Преобразование производственного ассортимента в потребительский в соответствии со спросом – создание необходимого ассортимента для выполнения заказов клиентов.
2) Создание нужного ассортимента на складе содействует эффективному выполнению заказов потребителей и осуществлению более частых поставок и в том объеме, который требуется клиенту.
3) Складирование и хранение позволяют выравнивать временную разницу между выпуском продукции и ее потреблением и дают возможность осуществлять непрерывное производство и снабжение на базе создаваемых товарных запасов.
4) Предоставление услуг. Очевидным аспектом этой функции является оказание клиентам различных услуг, обеспечивающих компании высокий уровень обслуживания потребителей. Это в первую очередь подготовка товаров для продажи: фасовка продукции, заполнение контейнеров, распаковка и т.д.
К недостаткам такой структуры относятся большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры можно отнести:
1. единство подчиненности;
2. полноту ответственности;
3. компетентность решений;
4. быстрота реакций в ответ на прямые указания.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.
В ОАО «Магнит» достаточно грамотно сформулированы цели и поставлены задачи, которые в полной мере соответствуют миссии, стратегии компании, а также требованиям современного рынка. Линейная система управления ОАО «Магнит» дает возможность компании оперативно реагировать на рыночную ситуацию.
Глава 3. Управление коллективом в ОАО «Магнит»
3.1. Формы власти и стили лидерства в ОАО «Магнит»
Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:
1) Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
2) Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
3) Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
4) Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5) Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.
В ОАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний. Наряду с вышеизложенными формами власти в ОАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.
В линейной структуре управления ОАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.
Выбранный стиль лидерства директора ОАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.
3.2. Управление конфликтами в ОАО «Магнит»
На директоре ОАО «Магнит» лежит большая ответственность, так как для продуктивной работы необходим благоприятный климат. Чтобы обеспечить в коллективе доброжелательную атмосферу, необходимо уметь управлять конфликтами в компании, а возможно даже и приводить конфликты к положительным последствиям, что делает процесс принятия решений более эффективным.
Существуют четыре основных типов конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
В ОАО «Магнит» нередко возникают конфликты внутриличностного характера. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противо­речивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены), человек хочет вечера проводить дома, а работа может обязать его задержаться. Директор не может уследить за огромным количеством сотрудников и войти в положение каждого, поэтому возникает недовольство работников из-за рассогласования личных потребностей и требований работы. Кроме того, когда человек напряжен психически, любой пустяк может привести к эмоциональному взрыву.
Пример: Директор компании просит председателя совета директоров выйти из отпуска раньше на неделю для решения неожиданно возникших проблем, связанных с увеличением наименований продукции. Причина данного конфликта заключается в противоречии человека с самим собой. Производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.
Решение конфликта: в ходе производственной необходимости председатель совета директоров соглашается выйти на работу, но когда проблемы будут решены, уйти с работы и отдохнуть еще неделю, которая ему полагается. В данном случае применяется решение проблемы, приемлемое для обеих сторон.
Межличностный конфликт - это самый распространенный тип конфликтов в ОАО «Магнит». Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Пример: конфликт между старшим кладовщиком и грузчиком, когда грузчик был убежден, что старший кладовщик предъявляет к нему несправедливые требования, придирается к работе. Старший кладовщик считал, что грузчик слишком много времени тратит на свою работу, в то время, когда другие грузчики выполняют эту же работу за более короткое время. Старший кладовщик неоднократно делал замечания грузчику.
Решение конфликта: применялся межличностный способ решения конфликта, а именно сглаживание. Грузчику необходимо было выполнять работу за менее короткое время. Но возможно, что грузчик не сможет больше терпеть упреки со стороны старшего кладовщика и уволится с данной работы.
Конфликты между личностью и группой, которые могут возникнуть из-за различий в целях, представлениях, ценностях отдельной личности и группы (распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем) в ОАО «Магнит» практически не встречаются. Директор компании «Магнит» стремится прислушиваться к мнению подчиненных, особенно если это мнение поддерживает весь рабочий коллектив.
Пример: директор одного из гипермаркетов был уволен с работы. Все сотрудники магазина были против него. Но он считал, что это было сделано незаконно.
Решение конфликта: директор добился восстановления на работе через суд, а с коллегами постепенно попытался наладить хорошие отношения.
ОАО «Магнит» состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие виды конфликтов называются межгрупповыми. Например, между ру­ководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. В ОАО «Магнит» такие конфликты могут отрицательно сказаться на результатах деятельности всей компании, так как в этот конфликт вовлекаются представители разных отделов.
Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), то есть наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.
Пример: в супермаркете неоднократно происходили конфликтные ситуации между кассирами и охранниками при кассах. Кассиры считали, что охранники должны отвечать за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции из супермаркета. Но охранники при кассах в свою очередь говорили, что эта обязанность должна лежать на кассирах.
Решение конфликта: ситуация разрешилась, когда администратор и начальник охраны разъяснили подчиненным их обязанности, требования к работе. Ответственность за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции, несли охранники при кассах. Но кассиры, если у них есть какие-то подозрения, должны посодействовать охранникам и придержать подозрительного покупателя.
В работе ОАО «Магнит» бывают разные конфликтные ситуации, но когда коллектив объединяет одна цель, и существует налаженная система работы, когда сотрудники готовы идти на компромисс, только тогда конфликты уходят на задний план.
3.3. Управление стрессами в ОАО «Магнит»
Наряду с конфликтами важную роль в деятельности сотрудников играют стрессы.
В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций - «синдром хронической усталости» и психологические1.
Психологические стрессы бывают:
Информационные, которые возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения.
Пример: на склад поступила большая партия продукции, при пересчете выясняется, что количество продукции на складе не сходится с данными по документам. Старший кладовщик начинает нервничать, тем самым сбивает ритм своей работы.
Эмоциональные, которые появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.
Пример: Члену совета директоров позвонили в рабочее время и сказали, что его дочь попала в больницу. При этом у него начинается шоковое состояние, он спешит в больницу и все его мысли во время работы только о дочери. Вследствие чего его работоспособность останавливается.
Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:
1) Внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию.
2) Принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов.
Для решения физиологических стрессовых ситуаций, связанных с состоянием здоровья сотрудника применяются следующие меры: медицинский осмотр, отпуска. Для устранения эмоциональных стрессов, существует культурно-массовая работа: корпоративы, походы в театры. Используется система предоставления льготных путевок в теплые страны1.
3.4. Мотивация сотрудников и их стимулирование в ОАО «Магнит»
Оплата труда является основным стимулом трудовой деятельности в ОАО «Магнит». Заработная плата обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство ОАО «Магнит» определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Средняя зарплата в ОАО «Магнит» Нижний Новгород составляет 20 тыс.рублей. Зарплата топ-менеджеров компании составляет от 40 до 70 тыс.рублей. Оклад в компании 4 тыс.рублей, система премиальных стабильна, что позволяет обеспечить солидную зарплату сотрудникам1.
В качестве примера проявления экономических методов управления персонала в ОАО «Магнит» можно привести следующее: