Мотивация в стиле фанк: проблемы кадровых решений

Курсовая работа по предметам управление персоналом, разработка управленческих решений. Содержит теоретическую часть и большую практическую часть (целиком авторская работа) - решение кейса. Базируется на современной литературе отечественных и зарубежных авторов. Для 3-4 курсов идеально. Подходит для дальнейшей разработки в дипломную работу. При необходимости могу повысить уровень оригинальности текста. ...

Введение. 3
Глава I. Мотивация как стержень эффективности управления. 6
§1. Ключевые особенности в работе с персоналом. 6
§2. Классические теории и подходы к мотивации. 9
§3. Система мотивации персонала. 13
Глава II. Новое направление – «фанки-модель» бизнеса. 16
§1. Смысл фрейма «фанк». 16
§2. Особенности фанки-мотивации сотрудников. 18
§3. Кадровые решения, принимаемые руководителем относительно мотивации с учетом фрейма «фанк». 22
Решение кейса, посвященного проблеме мотивации. 25
Заключение. 30
Список используемой литературы. 31

Целью данной работы является выявление и определения влияния фрейма «фанк» на принятие кадровых решений относительно мотивации персонала.
В качестве объекта выступает процесс управления мотивацией. Предметом работы является принятие кадровых решений относительно мотивации персонала в рамках влияния фрейма «фанк».

Задачами данного исследования являются:
1. дать определения понятий «мотивация» и «фрейм фанк»;
2. выявить особенности принятия кадровых решений в рамках «мотивации в стиле фанк»;
3. построить классификацию данных кадровых решений;
4. описать общие методы и подходы к решению проблем;
5. выявить и решить некоторые кейсы относительно данной проблемы.

Исходя из поставленных задач, определим план работы:
1. определение ключевых особенностей в работе с персоналом;
2. обзор классичес ких теорий и подходов мотивации;
3. определение элементов системы мотивации персонала и правил мотивации;
4. анализ нового направления «фанк» в мотивации, в чем его суть и особенности;
5. классификация кадровых решений относительно мотивации;
6. описание влияния фрейма «фанк» на принятие кадровых решений;
7. описание методов и подходов к решению кадровых проблем относительно «фанк»-мотивации;
8. решение некоторых кейсов, иллюстрирующих «фанки»-подход к мотивации;
9. подведение итогов.
Методы данного исследования:
1. анализ теоретических источников относительно данного вопроса с целью выявления ключевых понятий, теорий, закономерностей и законов, идей, методов и проблем;
2. классификация (в нашем случае, это классификация кадровых решений относительно мотивации персонала);
3. проектирование методов принятия кадровых решений;
4. решение кейсов.

Для эффективной деятельности фирмы недостаточно просто отобрать и принять на работу квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Для того чтобы сотрудник был заинтересован в высоком качестве своей работы, чтобы он всегда был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.
В истории человечества известны два способа обеспечения участия работника в деятельности организации – заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории, и в практике управления: труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата. При этом надо подчеркнуть, что творческий подход характерен для работников не только творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т.е. принятие решения.
«Кадры – самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротиться, либо сотрудники просто постепенно уйдут из нее. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост», - подчеркивает Иван Тырышкин, президент «РТС».[1]
По мнению К. Кобьёлла, очень важно руководителю остро прочувствовать, насколько для него важны его сотрудники. Ниже приведены два примера, первый из которых может показаться парадоксальным:
 В Майами один профессор аэронавтики объясняет присутствующим пилотам, как в 2000 году будет выглядеть кабина пилота в самолете. Там будет сидеть пилот и собака. Единственной задачей пилота будет кормить собаку. А единственной задачей собаки будет кусать пилота, если он решит до чего-нибудь дотронуться.
 Компания General Motors заказала провести исследование, чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте этого рейтинга у покупателей стояла секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающая на звонки. Вторым по частоте мотивов при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал.
Оценка двух этих примеров ведет к утверждению, что умной техники производится все больше, и тем самым продукты становятся еще более взаимозаменяемыми. Это наиболее четко видно на примере с самолетами. Чем же вообще одна фирма может отличаться от другой? Пример General Motors ясно это показывает: только людьми.[3]
В наше время глобализирующегося общества, быстрых темпов развития НИОКР и экономики, также увеличивается количество рабочих мест как на рядовые должности, так и на позиции топ-менеджмента. Вместе с тем и растут зарплаты работников. Хоть и заработная плата является ключевым элементом в выборе работы, на сегодняшний момент можно четко наблюдать ситуацию, когда мотивирующими выступают совсем иные факторы. И для того, чтобы выработать правильную систему мотивации персонала в современном режиме деятельности компаний, необходимо разработать новые подходы к выявлению мотивирующих факторов, эффективные методы внедрения разнообразных систем мотивирования. Все это является причинами возникновения нового направления в самой деятельности современных компаний – бизнеса в стиле «фанк». Естественно, что данный фрейм не может не влиять и на механизм работы внутри компаний – в частности, на подходы к мотивации персонала. И как было отмечено ранее, в данной работе будет проанализирован вопрос о влиянии фрейма «фанк» на принятие кадровых решений относительно мотивации персонала.

Поэтому традиционно иерархию потребностей по Маслоу представляют в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней:
Первый уровень – физиологические потребности (во сне, еде, продолжении рода);
Второй уровень – потребности в безопасности (самосохранении, обеспеченностью жильем, стабильным заработком на жизнь);
Третий уровень – социальные потребности (чувство принадлежности к социальной группе, потребность в семье, в дружбе);
Четвертый уровень – потребность в признании и уважении (признание со стороны других людей, самопризнание);
Пятый уровень – потребность в самореализации (проявление потенциала личности, постижение смысла своей жизни).
Многие менеджеры, работающие с персоналом, убеждены, что все дело в деньгах, то есть деньги являются мотиватором номер один. Хотя на данный момент доказано, что мотивирующим фактором деньги высокий заработок служит только три месяца, а далее сумму необходимо повышать, что в принципе до бесконечности делать невозможно.
Деньги имеют непосредственное отношение к материальным побуждениям и при этом способствуют моральному удовлетворению, включающему, по М. Биркенбилю:
Самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки;
Ярко выраженное чувство собственной значимости;
Веру в то, что деятельность, которой занимается человек, в глазах своих и окружающих наполнена смыслом;
Наличие конкретных целей и ценностей;
Чувство стабильности.
Однако человеком руководит ансамбль побуждений и потребностей, из которого одна солирует в данный момент; важно учитывать уровень потребности и ее характер. У каждого человека может быть своя иерархия потребностей и собственная оценка их важности. Так, у творческих людей выраженные потребности в самореализации и признании могут опережать и даже на время заглушать некоторые из потребностей более низких уровней.
Также хорошо известна двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Соответственно названию теории, Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на удовлетворенность, а следовательно, и на мотивацию сотрудников:
Мотиваторы – достижение успеха, признание и одобрение другими, процесс работы и ее содержание, ответственность, возможность творческого и профессионального роста;
Гигиенические факторы – политика компании, оплата труда, условия работы, поощрения, контроль за работой.
Главный вывод для менеджеров в открытии Герцберга – учитывая гигиенические факторы, ни в коем случае нельзя забывать о мотиваторах. Какой бы высокой не была зарплата, каким бы красивым и удобным не был офис, если работник не получает должного признания, не видит профессионального роста и не имеет возможности карьерного и творческого роста, то его желание работать с каждым днем будет утихать. Может наступить момент, когда не помогут ни контроль, ни поощрения.[1]
Следующей из содержательных теорий мотивации является теория потребностей МакКлелланда, в основе которой лежат потребности во власти, в успехе, в причастности. Все три выделенные потребности относятся к разряду вторичных. Таким образом, он считал, что удовлетворение физиологических потребностей, потребностей в безопасности, которые относятся к разряду первичных, работником достигается и не оказывает определяющего влияния на его поведение. Предоставленная работнику реальная возможность удовлетворения вышеперечисленных потребностей является хорошей мотивацией для его активной деятельности в организации.
Наиболее молодой из содержательных теорий мотивации является теория существования, связи и роста Альдерфера. Исходным моментом этой теории, так же как и в теории Маслоу, является иерархия потребностей, только поделенная не на пять, а на три уровня: потребности существования, потребности связи, потребности роста. При этом ключевым отличием является тот факт, что Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал возможным при неудовлетворении потребности низшего уровня переход к потребности более высокого уровня, и наоборот.
В отличие от содержательных теорий, процессуальные теории мотивации наряду с учетом потребностей работников ориентированы также на учет восприятия ими ситуации, ожиданий работника, поведения его в соответствии с теми или иными результатами своей деятельности.
Теория ожиданий рассматривает три вида ожиданий:
Ожидания результата в соответствии с затраченным трудом;
Ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;
Ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.
Если через буквы С1, С2, С3 выразить степени удовлетворенности соответствующих ожиданий, то можно через комбинацию С1*С2*С3 определить степень мотивационного воздействия.
Теория справедливости построена на том, что работник отслеживает аналогичные ситуации, возникающие в процессе работы с другими работниками, их затраты и усилия для получения результата и вознаграждения, получаемые ими за достижение результата. Конечно, в рамках данной теории оценка справедливости крайне субъективна, хотя может быть как правильной, так и нет. Порой работнику трудно объяснить, что различное вознаграждение образовалось за счет наличия у другого сотрудника большего опыта, навыков и др. однако иногда имеет место быть действительно несправедливое вознаграждение за труд, которое может быть вызвано такими факторами как пол, раса, возраст и т.п.
Модель Портера – Лоулера является примером комплексной процессуальной теории мотивации. В этой модели предполагается, что результаты деятельности работника зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда. Таким образом, модель Портера - Лоулера представляет собой системную увязку основных факторов, определяющих мотивацию работника. В ней, в частности, находят отражение как теория ожиданий с ее основными составляющими, так и теория справедливости.[6]
§3. Система мотивации персонала.
Важное место в системе мотивирования персонала занимают методы, использующие поощрения с одной стороны и наказания – с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.
Положительная мотивация – это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании. Предвидение этих выгод и стремление к ним – важнейшие стимуляторы активности при действии положительной мотивации. Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом, важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной.
Негативная мотивация – это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, и стремление их избежать – важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников – снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя.
Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников:
1. не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников;
2. хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность;
3. подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность к компании;
4. не доводите свои решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.
Мотивирование сотрудников эффективно только тогда, представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации. Ниже приведена таблица комплексной системы мотивации персонала, где обозначены компоненты системы, необходимые действия и результата данной политики.[1]
Таблица 1. [1]
Компоненты мотивации
Действия
Результаты
Культура компании
Система общих для всего персонала компании ценностных ориентаций и норм.
Разработка принципов руководства и организации, стиля руководства и доведение их до сотрудников.
Понимание и признание сотрудниками целей компании; ориентация на перспективу; согласование интересов всех сотрудников; мышление и деятельность с позиции интересов компании.
Образ компании
Представление о компании и своем месте в ней.
Различные формы информирования о деятельности компании и роли сотрудников.
Идентификация персонала с компанией; развитие у сотрудников чувства принадлежности к компании.
Принципы руководства
Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителем и подчиненными в соответствии с концепцией управления.
Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры.
Внутрипроизводственная мобильность и гибкость; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность.
Кадровая политика
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.
Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры.
Внутрипроизводственная мобильность и гибкость; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность.
Система участия работников в распределении хозяйственного результата, развитие сотрудничества.
Использование различных форм и методов распределения результатов деятельности, участия в капитале, развития отношений партнерства; премирование, бонусная система.
Установка на корпоративность в поведении; ориентация на соотнесение затрат и результата; заинтересованность в информации, полезной для компании.
Привлечение к принятию решений
Согласование с работниками определенных решений, принимаемых на рабочем месте или в рабочей группе.
Делегирование ответственности; определение форм ответственности; использование принципа добровольного участия в принятии решений.
Принятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в экономическую политику компании; принятие на себя ответственности.
Информирование персонала
Доведение до сотрудников сведений о делах компании, необходимых для эффективной деятельности.
Тематические издания и выпуск справочников компании; собрания коллектива и совещания; написание отчетов о работе.
Информированность о делах компании; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов компании.
«Job»-факторы
мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности.
Определение содержания труда; расширение или сужение зоны труда и его обогащение; коллективная организация труда, ротация и др.
Понимание сотрудниками состояния рабочего места; удовольствие от работы, более качественное выполнение задания; идентификация с задачей
Организация рабочего места
Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными средствами.
Использование технических и организационных вспомогательных средств; учет физиологических и психологических элементов условий труда.
Удовлетворенность сотрудниками состоянием рабочего места; удовольствие от работы, более качественное выполнение задания; идентификация с задачей.
Оценка персонала
Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным критериям.
Использование различных методов оценки результатов труда и потенциальных возможностей работников; оценка рабочего поведения.
Ответственность сотрудников за рабочее поведение; положительное влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка трудовых достижений.
Обеспечение персонала
Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения и результатов работы.
Обеспечение безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся сотрудникам.
Социальная защищенность сотрудников и интеграция с компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам; повышение трудовой активности.
Глава II. Новое направление – «фанки-модель» бизнеса.
§1. Смысл фрейма «фанк».
Как интересно замечено авторами книги [4], идеально устроенный и абсолютно индивидуальный человеческий мозг значительно превосходит традиционные средства производства - сырье, рабочую силу и капитал. Чтобы сохранить свои преимущества в новом тысячелетии, компании нужно обладать ноу-хау в области логистики, уметь быстро разрабатывать новые проекты, будь то рекламная кампания или производство автомобилей, знать, как обеспечить сервисное обслуживание и эффективный обмен информацией как внутри компании, так и с многочисленными поставщиками и покупателями. И теперь ценность представляют неосязамые вещи, а вовсе не продукт изготовления.
В наше безумное время бешеных темпов и глобализации становится все более трудной задача создания собственного стиля бизнеса, все сложнее создавать действительно инновационные продукты, технологии и услуги. Если компания хочет получить уникальное конкурентное преимущество, в определенный момент ей необходимо создать свое ноу-хау – то, чем можно удивить и поразить искушенного потребителя. Но и здесь есть свое условие – уникальность должна быть достигнута также уникальным путем. Традиционный путь достижения уникальности шел через усовершенствование существующих продуктов. Сегодня это уже не сработает – конкуренты могут скопировать вашу идею еще до того, как будет разработан план внедрения.
Фанки-бизнес должен быть построен на основе инновационной организационной структуре. Умение организовать работу - это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников. В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, а непрерывный поток творческих идей. Поэтому фанки-фирма должна быть другой, выглядеть и работать по-другому.
Фанки-бизнес ставит лидерство и управление во главу угла, эти понятия сегодня являются ключевыми. И сегодня как никогда многое решает талант и время. «Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени».
В результате лидерство и умение руководить людьми становятся тем ключом, который может открыть дверь к конкурентному преимуществу. Именно это может выделить из общей массы таких же предпринимателей – то, как компания привлекает, удерживает и мотивирует сотрудников выполнять свою работу «как надо». Это же касается и поставщиков, и клиентов – люди всегда важнее технологий, потому что именно людьми компания может задать угол отличия от конкурентов.
Новые роли неизбежно требуют новых знаний. Еще тридцать лет назад такая задача казалась бы нам невыполнимой – каждый день получать новый навык и знание. Такой навык как, к примеру, установление и поддержание связей - в 1960 среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 30 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 30 новых имен каждый месяц. Завтра - каждую неделю (причем половина этих имен будет на иностранных языках).
Современные компании нуждаются не только в профессионалах своего дела, но и хотят увидеть в своих рядах людей, которые отдаются работе телом, душой и сердцем. Сейчас даже появилось течение среди работодателей - хэдхантеров, «охотников за головами». Таких сотрудников немного, а спрос на них растет с каждым днем.
Вопрос: можно ли где-нибудь увидеть компанию, успешно использующую фанки-модель? Недавно была изучена датская компания Oticon, производящая слуховые аппараты. Годовой оборот примерно $100 млн., 1000 сотрудников, 90% продаж на экспорт. Oticon организована по принципу "спагетти". Прямо как в кастрюле с макаронами, в организации царит беспорядок и хаос, но вы всегда можете вытащить одну макаронину и найти ее конец и начало. Каждый человек в фирме делает свое дело. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной области, знает, с кем он работает. В компании каждую минуту разрабатываются примерно 90 проектов. Узкоспециализированные профессии выступают в качестве отдельных функциональных организаций, где накапливаются профессиональные знания и опыт. Компания предоставляет широкие возможности для профессионального роста всех сотрудников. Вместо того, чтобы подбирать людей под существующие позиции, Oticon пытается подобрать работу под людей. И весьма успешно. Уже много лет как фирма управляется по принципу "спагетти", и это одна из самых прибыльных компаний в отрасли. [4]
Но этот пример вовсе не означает, что секретом успеха является узкая целенаправленность, инновационный подход и полное отсутствие иерархии. Можно сказать, что это является необходимым условием существования Funky Inc., но не достаточным. Ведь все организации рано или поздно меняют свою направленность, реорганизуются и проводят ре-инжиниринг или ребрендинг. Очень сложно отличаться в общей массе, иметь свое личное уникальное конкурентное преимущество. Ранее компании выбивались в лидеры благодаря созданию неких монополий, ликвидирую при этом дух свободного предпринимательства. Сейчас же конкурентное преимущество организация может получить, лишь имея отличие, что-то свое уникальное, и, конечно же, организация должна быть готова к изменениям. [4]
§2. Особенности фанки-мотивации сотрудников.
Такие разные люди.
Времена меняются, и вместе с ними меняются и сами люди. В прошлом воздержание от удовольствий и накопительство было само собой разумеющимся состоянием людей. Теперь же все меняется: все хотят удовольствий – от работы в первую очередь.
Люди больше не работают просто ради денег или из-за того, что этого от них требует их мораль. Человек, как высоко духовная материя, работает ради денег в том контексте, что существует потребность на эти деньги посвятить себя разнообразным удовольствиям, чтобы встретить новых людей, проявить себя и научиться чему-то новому.
«В долгосрочной перспективе, - утверждает Чарльз Хэнди, - основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их. Определенно существует огромная разница между работодателем и организатором. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Он может взять идею, определить, какие требуются для ее осуществления ресурсы, а затем привлечь эти ресурсы. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии "интеллектуальных наемников" для решения какой-нибудь специфической задачи».
С человеком нельзя обращаться как с орудием труда. Люди бывают разных типов и видов, любой индивидуум своеобразен. Настоящий руководитель, как лидер, должен дифференцировать свой подход в работе с сотрудниками. Иначе лучшие попросту уйдут, даже если компания предоставляет возможность обучения. Образование без учета личных потребностей - это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции.
Чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, надо обращаться с ними как с индивидуумами. Слово "индивидуум" по-латыни означает "неделимый". Соответственно, даже самая маленькая система должна строиться на персонализированных началах. Со всеми в компании надо общаться, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать и так далее по-разному, с каждым индивидуально. В компании, которая признана самой привлекательной в США, с точки зрения работы в ней, сотрудникам предлагаются такие услуги как массаж в течение рабочего дня, химчистка, персональная уборщица. [4]
Люди разные и их мотивации отличны друг от друга.