Управление конфликтами на предприятии

Работа содержит схемы, графики, блок-схемы, анализ проблемы, варианты решений проблемы с аргументацией. Оценена на отлично. ...

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение …………………………………………………………………….. 3
ГЛАВА I. Теоретические основы управления конфликтами в организации, как одного из элементов системы менеджмента …………..
5
1.1.Определение, сущность и структура конфликтов ……………………. 5
1.2. Причины возникновения и классификация видов конфликтов …….. 9
1.3.Способы разрешения конфликтных ситуаций ……………………….. 13
1.4.Роль менеджера в системе управления конфликтами ……………….. 17
Выводы по 1 главе ………………………………………………………….. 21
ГЛАВА II. Управление конфликтами на примере предприятия ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» …………………………………
22
2.1.Краткая характеристика деятельности компании …………………… 22
2.2.Анализ конфликтных ситуаций, возникающих на фирме и основные методы, используемые руководителями для их преодоления …………
26
2.3.Рекомендациипо совершенствованию системы управления конфликтами на предприятии ……………………………………………..
34
Выводы по 2 главе ………………………………………………………….. 38

Заключение
Список используемой литературы

Введение
Актуальность выбранной темы курсовой работы «Управление конфликтами на предприятии» обусловлена рядом факторов:
- во-первых, потому что каждый индивид является членом общества, а, значит, ему непременно приходиться взаимодействовать с другими людьми, мнение которых на одни и те же события могут быть различны;
- во-вторых, противоречивость интересов социальных групп, с одной стороны, отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия, снижает производительность труда и эффективность работы сотрудников, а, с другой, сопровождается обменом информацией, рассмотрением различных точек зрения и помогает найти компромиссное решение, которое устроит всех членов трудового коллектива;
- в-третьих, грамотное управление конфликтными ситуациями экономит фонд рабочего времени о рганизации за счет устранения причин конфликта, тем самым повышая продуктивность производственных процессов в целом.
Таким образом, конфликтные ситуации возникают из-за столкновения позиций индивидов, имеющих разнонаправленные организационные или личностные цели.
Система управления конфликтами требует от управленцев высокого профессионализма в области организационно-экономических и юридических вопросов, а также наличия специальных знаний в сфере психологии, что позволяет рационально организовывать процессы взаимодействия между людьми и повышать их самоорганизацию, а также дисциплинированность в условиях, провоцирующих противоборство и создающих психологическую напряженность в коллективе.
В настоящее время доказано, что учитывая интересы и потребности работников в сочетании с благоприятным морально-психологическим климатом, руководители компании способны достичь наилучших результатов трудовой деятельности персонала и снизить текучесть кадров.
Целями данной курсовой работы выступили:
- систематизация и закрепление знаний, полученных по дисциплине «Менеджмент»;
- исследование теории и практики системы управления конфликтами на примере деятельности конкретной организации.
Для достижения этих целей были поставлены и решены следующие взаимосвязанные задачи:
- изучена соответствующая литература по вопросам, связанным с управлением конфликтами на предприятии;
- рассмотрены теоретические основы системы управления конфликтами, возникающими в компаниях;
- проведен анализ действующей системы управления конфликтами на примере конкретной организации;
- выявлены проблемы и даны рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами на фирме.
Теоретической базой в ходе выполнения работы послужили различные литературные источники отечественных и зарубежных авторов, таких как: В.Д. Грибова, Ричарда Дафта, И.Н. Герчиковой, Е.Л. Драчевой, Г.Б. Казначевской, В.П. Ермакова, А.Я. Кибанова, В.Г. Коноваловой, Е.Н. Кнышовой, О.Л. Беловой, Е.М. Бабосова, Крис Грея, Н.В. Свинтицкого, В.И. Михайлова и других, а также различные учебные пособия и методические материалы вуза.
Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент», а предметом – система управления организационными конфликтами.
Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, перечня используемых литературных источников. Общий объем работы составляет 43 страницы, работа иллюстрирована таблицами и рисунками. Список литературы включает в себя 19 источников.

Правильно выбранный способ разрешения конфликта в сочетании с профилактическими мероприятиями, оказывает максимальный положительный эффект на деятельность организации и создает базу для их быстрого урегулирования конфликтных ситуаций или предотвращения. 1.4.Роль менеджера в системе управления конфликтамиОдной из основных задач управленцев различных уровней является управление системой конфликтов. Поскольку эта задача является достаточно непростой, руководитель должен обладать такими качествами, как [2, 18]:- высокой самоорганизацией и культурой поведения;- умением организовывать трудовой процесс сотрудников своего подразделения;- достаточным уровнем профессионализма и компетентности в решении задач, поставленных перед ним вышестоящими начальниками;- знаниями основ этики в области деловыхотношений, которые выражаются посредством общего уровня интеллекта, широты эрудиции, обширности интересов, образования и воспитания:- привлекательной и опрятной внешностью, чувством собственного достоинства, честностью, порядочностью, справедливостью, юмором. Однако стоит отметить, что менеджер организации является человеком, а, значит, ему присущи все те качества и потребности, которыми характеризуется любая личность. Отсюда следует, что руководитель может быть как непосредственным участником конфликта, так и третьим лицом, заинтересованным в том, чтобы примирить конфликтующие стороны [1, 10].Руководитель становится прямым участником конфликта при наличии следующих обстоятельств [10, 13]:- постоянного нарушения служебной этики (например, грубость, неуважение, высокомерие, используемое при общении с другими людьми);- периодического отступления от норм трудового законодательства (правовая неграмотность при расторжении трудового договора или проявление самоуправства). Например, при увольнении, сотруднику должно предлагаться иное место работы с сохранением уровня заработной платы. Если этого не происходит, то человек может подать иск в суд и его обязаны будут восстановить в прежней должности. В таких ситуациях следует все документально фиксировать;- присвоения несправедливой оценки поведению и действиям своих подчиненных (например, необоснованная критика, несправедливое применение системы поощрений и наказаний, выделение в трудовом коллективе «любимчиков»).Как правило, люди, которые подвержены конфликтным ситуациям и часто становятся в них участниками, на руководящих постах долго не задерживаются. Главная роль менеджера в системе управления конфликтами заключается в проведении анализа сложившейся ситуации и урегулировании конфликта. В целях эффективного и качественного управления данными процессами, руководитель придерживается следующего перечня правил [15]:- относится к конфликтам, как к естественному явлению, нормальному способу взаимодействия сотрудников, работающих в одном коллективе и занимающихся совместной деятельностью;- использует все возможные приемы, способы, методы, мероприятия при управлении конфликтами (для этого управленец должен обладать соответствующими знаниями и опытом);- регулярно проводит анализ реализованных конфликтов, выявляет причины, цели и особенности течения, их значимость и влияние на отдельные личности, социальные группы;- периодически проводит оценку результатов своего управления в системе конфликтов, определяет «узкие» места и совершенствует применяемые методики.Менеджер, занятый в сфере управления конфликтами, в целях профилактики, выполняет множество различных функции, а именно [10, 15]:- занимается планированием, организацией, регулированием и контролем производственной деятельности коллектива;- трактует поручаемые задания четко, однозначно, с пояснениями, без посредников, проводит контроль воспринятой информации;- мотивирует и заинтересовывает персонал в выполнении общих задач, стоящих перед подразделением, грамотно распределяет работу на блоки и поручает индивидуальные задания каждому в соответствии с индивидуальными особенностями личности;- поддерживает благоприятный социально-психологический климат в коллективе, которым он управляет, а также хорошие деловые отношения с другими подразделениями;- представляет и защищает интересы своих сотрудников перед вышестоящим руководством и контрагентами фирмы;- консультирует и содействует подчиненным в выполнении вверенных им заданий в случае необходимости;- регулярно принимает личное участие в решении деловых и морально-психологических проблем своих сотрудников, которое выражается через проведение бесед с каждым членом коллектива, чередования деловой активности с полноценным отдыхом (например, корпоративный вечер);- проводит разъяснительную работу и критикует деятельность сотрудников тет-а-тет, при этом замечания высказываются исключительно в адрес совершенных действий (проступков) и не затрагивают честь и достоинства подчиненного. Поскольку человек меняется с возрастом и в разные периоды жизни он может находиться на разных стадиях интеллектуально, физического, мотивационного и социального развития, руководитель-конфликтолог не торопиться с окончательными выводами по поводу оценки его личности. В данном случае важно, чтобы уровень развития человека в конкретный временной интервал соответствовал производственным задачам, и он мог эффективно их выполнять [2, 19].Успешность управленца в системе управления конфликтами определяется не только его личными качествами, но и напрямую зависит от умения мыслить стратегически, хорошо развитого интуитивного мышления, быстроты реакции и правильности принимаемых решений в условиях ограниченности информационных ресурсов. Кроме того, являясь образцовым примером для своего коллектива (работая с чувством профессионального долга, неся ответственность за результаты деятельности, выполняя данные обещания), менеджер наделяется определенным авторитетом, и сотрудники безоговорочно следуют за ним [10, 16]. Таким образом, руководитель является решающим фактором в преодолении конфликтных ситуаций на предприятии. При разрешении конфликтов менеджер опирается на социальное партнерство, переводит ситуацию в плоскость делового обсуждения, выясняет и устраняет причины спора, действует целенаправленно и конструктивно, сводит к минимуму негативные последствия и извлекает максимум полезного из создавшейся обстановки. Искусство управления в том и заключается, чтобы держать в поле зрения основные ориентиры, действовать благоразумно, осмотрительно, последовательно и настойчиво, разрешать конфликт сообща с участием всех его субъектов [15]. Выводы по 1 главеВ процессе изучения теоретических аспектов по вопросам управления конфликтами на предприятии, были сформулированы следующие выводы:1.Конфликт – это столкновение участников процесса по причинам разности интересов, взглядов, ценностей, убеждений. Структура социального конфликта состоит из предмета, объекта, субъекта, мотива и позиции, инцидента, действия.2.Конфликт всегда, с одной стороны, сопровождается негативными эмоциями, нарушением этических правил и норм, отторжением аргументов оппонента, а, с другой стороны позволяет рассмотреть множество точек зрения, объективно оценить ситуацию и принять оптимальное решение. Таким образом, последствия конфликта могут быть деструктивными или конструктивными.3.Причинами конфликта выступают: объективные, связанные с организационными вопросами и субъективные, зависящие от индивидуальных психологических особенностей личности. 4.Способами разрешения конфликтных ситуаций являются: юмор, компромисс, сублимация, ультиматум, вытеснение, сотрудничество, уход от разрешения конфликта, переориентация целей, привлечение к спору третьей стороны, коррекция собственного «Я», разрыв отношений. 5.Профилактика конфликтов осуществляется путем формирования объективных условий труда, оптимизации организационно-управленческой базы, исключения возможных причин социально-психологического и личностного характера. 6.Центральное место в системе управления конфликтами отводится менеджеру предприятия. В его функции входит планирование, организация, мотивация, координирование и контроль производственных процессов. 7.Успешность принимаемых решений при разрешении споров зависит от качества установленных деловых связей, умения вести переговоры и договариваться, а также быстроты реакции на происходящие изменения.ГЛАВА II. Управление конфликтами на примере предприятия ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент»2.1.Краткая характеристика деятельности компанииВ ноябре 1963 году во исполнение Постановления Совета Министров СССР «О мерах по усилению геологоразведочных работ на нефть и увеличению добычи нефти в Пермской области в 1963-1965 годах» в городе Перми был создан Всесоюзный научно-исследовательский институт Буровой техники. За годы существования института специалистами была проделана большая работа и достигнуты следующие результаты:1.Разработан и испытан винтовой забойный двигатель, выполняющий функции гидравлического двигателя и планетарного редуктора (1966 год).2.Испытаны опытные партии отечественных винтовых забойных двигателей (1697-1971 годы).3.Запущен серийный выпуск редукторного турбобура, обеспечивший рекордные показатели по глубине бурения скважин (1979 год).4.Признание мастерства и профессионализма сотрудников предприятия на международном уровне, продажа лицензий на право производства винтовых забойных двигателей компании «Drillex» (1980-1984 годы). 5.Реализованы лицензии на право производства двигателей Кунгурскому и Павловскому машиностроительным заводам (1993 год).6.Созданы отдел редукторных турбобуров и научно-производственное предприятие «Нефтегазтехника», которые в 1994 году были выделены, как отдельная единица, из состава Пермского филиала Всесоюзного научно-исследовательского института Буровой техники. 7.Вхождение научно-производственного объединения «Буровая техника», выделенного из состава Всесоюзного научно-исследовательского института Буровой техники, в корпорацию «Объединенные машиностроительные заводы» (1998 год).8.Введен в эксплуатацию производственный участок по выпуску серийного оборудования для ремонта гидравлических забойных двигателей: ключей для свинчивания-развинчивая, обкаточно-испытательных стендов и стендов распрессовки (2000 год). 9.Стал дважды победителем конкурса «Лидер управления Прикамья» в номинациях «За динамичное развитие предприятия» и «За вклад в экономику и социальную стабильность Прикамья» и был внесен в «Золотую книгу России» (2001-2002 годы).10.Создан объединенный холдинг под названием «ВНИИБТ – Буровой инструмент», включающий в себя (2003 год):- Научно-производственное объединение «Буровая техника» (Москва);- предприятие ООО «ВНИИТБ – Буровой инструмент» в городе Перми; Открытие филиала в городе Перми предопределило размещение большого числа машиностроительных заводов, занимающихся выпуском турбобуры и производством шарошечных буровых дорог.- компанию ОАО «Павловский машзавод» в поселке городского типа Павловский, Пермского края;- филиал ООО «ВНИИБТ – Буровой интсрумент» в городе Котово, Волгоградская область. 11.Вход в Группу компаний «Интегра», блок «Технологические сервисы» (2005 год).Миссией (стратегической целью) объединенного холдинга выступает создание высококачественного конкурентоспособного оборудования, отвечающего требованиям надежности и долговечности при его эксплуатации, а также предоставление сервисных услуг от момента предварительных изысканий до ввода скважины в работу и оказание дальнейшего технического обслуживания. При производстве оборудования, руководители предприятия придерживаются следующих принципов в области менеджмента качества:- непрерывно развивают профессиональную компетенцию персонала;- ориентируются на потребности, требования и запросы потребителей, - разрабатывают и внедряют передовые практики и технологии, постоянно совершенствуют качество реализуемых продуктов и услуг;- регулярно проводят мероприятия по улучшению научно-технической деятельности в области создания новых продуктов и услуг, отвечающим требованиям международных и российских стандартов.Основными направлениями деятельности объединенного предприятия ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» являются:1.Разработка, производство и продажа оборудования (винтовые забойные двигатели, турбобуры, насосные секции и установки, оборудование для ремонта и испытаний гидравлических забойных двигателей и насосов, другой буровой инструмент).2.Сервисное обслуживание, включающее в себя:- предоставление в аренду, осуществление ремонта и технического обслуживания бурового инструмента; - сервис мультифазных насосных установок и винтовых насосов; - отбор керна (цилиндрических колонок горной породы); - услуги по инженерному сопровождению отработки гидравлических забойных двигателей, элементов компоновки низа бурильной колонны;- услуги в области неразрушающего контроля (дефектоскопия, организация передвижных лабораторий для контроля бурового оборудования и бурильных труб на буровых площадках); - услуги по сервису ловильно-аварийного оборудования.3.Оказание дополнительных услуг в следующих областях:- проведение капитального ремонта оборудования, используемого при наладке гидравлического забойного двигателя собственного производства;- организация обучающего курса для специалистов организаций-заказчиков по работе с оборудованием (от момента запуска в эксплуатацию до ремонта и технического обслуживания);- доставка и транспортировка бурового инструмента до баз, производственных площадок клиента или сервисных центров предприятия;- изготовление специального нестандартного оборудования по документации, представленной заказчиком.Вся продукция предприятия сертифицирована в Системе сертификации нефтегазо-промыслового оборудования ГОСТ Р и в Системе сертификации топливно-энергетического комплекса, получены необходимые разрешения Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. Гордостью холдинговой компании служит система менеджмента качества, которая сертифицирована согласно методу TÜV CERT германским органом по сертификации TÜV SÜD Management Service GmbH в ОАО «Павловский машзавод» и Американским институтом нефти API (American Petroleum Institute) в ООО «ВНИИБТ-Буровой инструмент». Для удобства заказчиков объединенным холдингом ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» на территории Российской Федерации были открыты 3 сервисных центра (в Перми, Сорочинске и Нижневартовске) и 3 представительства (в Нефтюганске, Сургуте и Азнакаево).Таким образом, главным конкурентным преимуществом объединенного холдинга служит комплексный подход к каждому клиенту: оказание помощи при выборе оборудования, его непосредственная поставка и доработка, инженерно-консультационная поддержка, выполнение гарантийных обязательств. Постоянный мониторинг эксплуатации поставляемого оборудования, проводимый сотрудниками компании, позволяет постоянно совершенствовать его технические характеристики. Вот много лет подряд, крупный холдинг ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» входит в первую сотню Рейтинга крупнейших предприятий Пермского края, обладает хорошей деловой репутацией и является надёжным партнером среди отечественных и зарубежных организаций. Сотрудники крупного предприятия имеют значительный практический опыт, регулярно проходит обучение и аттестацию. Здесь трудятся исключительно специалисты своего дела - все изобретения предприятия запатентованы в США, Германии, Франции, Великобритании, Японии и других странах. Объединенный холдинг «ВНИИБТ – Буровой инструмент» имеет проектно-целевую организационную структуру управления. Данная система управления характеризуется концентрацией деятельности на выполнении определенного проекта, при этом все другие структурные образования созданы как вспомогательные штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Деятельность подразделений с организацией осуществляется на самом высоком уровне, то есть функционирование структур происходит автономно от участников проекта.Преимуществами созданной проектно-целевой структуры являются:- сохранение целостности функциональной организации и ресурсов внутри системы для выполнения;- абсолютная концентрация внимания на проекте ответственного за реализацию данного мероприятия;- формирование независимых команд, члены которых выполняют четко отведенные им функции;- быстрота принятия решений, высокий уровень мотивации и взаимопонимания у членов команды. Недостатками проектно-целевой структуры служат: - дороговизна создания автономных проектных команд;- увеличение производственных издержек в связи с дублированием работы в разных проектах.2.2.Анализ конфликтных ситуаций, возникающих на фирме и основные методы, используемые руководителями для их преодоленияАнализ рассматриваемой проблематики по управлению конфликтами будет проведен в рамках одного предприятия холдинга, а именно на примере филиала ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент», расположенного в поселке городского типа Павловский. Для начала кратко охарактеризуем особенности членов трудового коллектива компании в целом на базе таких обобщенных данных, как пол, возраст, образование, семейное положение, занимаемая должность. Таблица 2.1 – Краткая характеристика сотрудников предприятия ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» по занимаемой должностиНаименование критерияКол-во штатных единиц, чел.В процентах от общего числа, в %1.Всего работников предприятия 4861002.Занимаемые должности в фирме--2.1.Управленческий персонал, всего, в том числе:8517,492.1.1.Руководители, из них:4148,242.1.1.1.Начальники цехов, отделов и их замы3073,182.1.1.2.Главный технолог12,442.1.1.3.Главный механик12,442.1.1.4.Главный инженер12,442.1.2.1.Главный специалист 819,502.1.2.Специалисты и технические специалисты, из них:4451,762.1.2.2.Механик36,822.1.2.3.Кладовщик1534,092.1.2.4.Бухгалтер, экономист1022,732.1.2.5.Мастер1636,362.2.Производственный персонал, всего, в том числе:40182,512.2.1.Основные и инженерно-технические рабочие36691,272.2.2.Вспомогательные рабочие, из них:358,732.2.2.1.Водитель2468,572.2.2.2.Грузчик38,572.2.2.3.Уборщик822,86На основании данных таблицы 2.1 можно отметить, что большая часть коллектива на предприятии представлена производственным персоналом – 82,51% от общего числа сотрудников, в том числе из них на основных и инженерно-технических рабочих приходится 91,27%. Отсюда следует, что у каждого руководителя в подчинении находится 9-10 человек (401 : 41), при этом оптимальной количественной величиной для социальной группы считается группа из 5-8 человек. Одна часть созданных групп характеризуется сходством личностей, единым взглядом на происходящие события, одинаковыми подходами к решению конкретных задач, стоящих перед ними. Например, отдел бухгалтерского учета, отдел кадрового обеспечения. В этих группах, причиной для конфликта, как правило, становится несогласованность трудового коллектива при назначении дат отпусков (субъективные причины), и в настоящее время способы по решению данного вопроса отсутствуют. Другая часть групп, для достижения большей эффективности производства сформирована из непохожих друг на друга людей и обладает разносторонним мышлением, при этом руководитель имеет возможность составить объективное мнение и принять более правильное решение. Например, отдел закупок и продаж, лаборатория химического анализа и метрологический отдел. Для данных трудовых коллективов характерным поводом для начала конфликта являются различные подходы к решению производственных задач – объективные причины (определение методов для проведения анализа, выбор величин измерения, установление результатов, по которым будет оцениваться конечная деятельность эксперимента). При разрешении споров, руководители опираются на предписания управленцев свыше, рациональность вносимых предложений сотрудников, количество голосов «ЗА» и «ПРОТИВ», таким образом, принимается какой-то компромиссный вариант действий.Таблица 2.