Пивоваренные заводы ЮАР:гигант среди гигантов

Содержание


Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
Список использованной литературы

Пивоваренные заводы ЮАР:гигант среди гигантов

3. основанные на маркетинге;
4. основанные на обладании знаниями и опытом;
5. связанные с организацией и управлением;
6. возможно выделение и других КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
Можно с уверенностью говорить о том, что изначально успех компании SAB определялся личностью, управленческими навыками и дальновидностью Ted Sceales, который был человеком, который постоянно искал новые возможности для компании SAB в 1960-е годы. После его смерти функция управления была успешно передана Dick Goss, который продолжил курс, определенный Ted Sceales. Таким образом, ключевой КФУ – это компетенция руководства компании и ориентация на долгосрочную перспективу развития компании.
Важно отметить, что у компании SAB есть четко сформулированная миссия. можно говорить о том, что существует широкое и узкое понимание миссии. По мнению Виханского О.С. (2005:68), в широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Согласно Баринову В.А. и Харченко В.Л. (2006:132), миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов
История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.
Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.
Состояние среды обитания организации.
Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей. Миссия организации зачастую представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации
Отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия SAB на рынке массового производства товаров: «...мы расширили сферу нашей деятельности в области потребительских товаров в Южной Африке. Это сектор экономики, в котором мы сильны и уверены, что нашу продукцию ожидают высокие темпы роста в ближайшие годы - особенно при происходящем повышении уровня жизни ...». Можно говорить о том, что миссия учитывает все факторы, указанные выше.
Также важнейшим КФУ компании SAB является налаженная обратная связь с конечными потребителями. Согласно кейсу, у компании SAB небольшое количество работников в главном офисе, управляемых горсткой руководителей, основная же деятельность в группе сосредоточена в фирмах - производителях, которые постоянно общаются с покупателями. Иными словами, компания реализует традиционную маркетинговую стратегию, которая крайне важна для предприятий пищевой промышленности, в которой удержать потребителей довольно сложно, поскольку игроков на рынке много (не только мировые лидеры, но и национальные компании), а выбор, предоставленный потребителям, очень широк.
Согласно Котлеру Ф. (2007:67), ориентация на маркетинг (традиционная маркетинговая концепция) – это философия бизнеса, вбирающая в себя лучшее из рассмотренных выше подходов. Основные ее положения сводятся к тому, что залог достижения целей организации – определение нужд и потребностей целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами, т.е. в рыночной системе в конечном счете потребитель решает вопрос о реализуемости продукта.
Данная концепция, как уже говорилось, наиболее подходит для текущий ситуации на рынке, характеризующейся усилением конкурентного давления, смещением спроса в сторону более дорогой продукции и ростом требований потребителей не только к качеству и свойствам кондитерских изделий, но и к местам совершения их покупки. Таким образом, именно маркетинг должен стать отправной точкой для разработки товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия.
Иными словами, в условиях усиления конкуренции на рынке, компания SAB еще в 1960-х поняла важность ориентации на удовлетворение потребителей, что позволило ей закрепиться на рынке и стать одним из его лидеров. В дальнейшем компания начала развивать розничное направление своей деятельности (розничная торговля), что позволило ей еще больше приблизиться к своим конечным потребителям.
Важным КФУ для компании реализация корпоративного управления на основе бизнес-единиц, в качестве которых рассматриваются дочерние предприятия. Организация управления, когда, стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, называется управлением подразделениями (или бизнес-единицами).
По мнению Виссема Х. (1999:56), управление с помощью бизнес-единиц необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании.
Главный офис утверждает основные цели для своих компаний, формирует инвестиционную и финансовую политику, устанавливает основной кодекс поведения и утверждает действующие стандарты. Налажена эффективная система коммуникаций между главным офисом и компаниями-производителями.
При этом реализуется синергетический эффект за счет единых каналов сбыта дочерних предприятий, единых подходов к работе с клиентами и др. - Бургомистренко А.А. (2006:24). Важно отметить, что как указано в тексте кейса, у компании SAB разработаны подходы к управлению группой, положенных в основу ее развития и взаимодействия между бизнес-единицами.
Важным КФУ компании является инновационный подход и готовность инвестировать в развитие компании. К первым серьезным инвестициям нового типа - приобретению в 1967 году Hind Bros, - производителя широкого спектра пакетированных пищевых продуктов. Таким образом, компания стала одним из основоположников рынка пакетированных продуктов, что на тот момент являлось несомненным новшеством для рынка. Кроме того, компания активно инвестировала средства в расширение портфеля своих бизнесов - от детского питания до аэрозолей, но в особенности в бизнесы по производству чая и кофе, включая Lyons и Glenton и Mitchell с их хорошо известной торговой маркой Joko.
Как было выявлено входе анализа кейса, компания SAB отстаивает свою лидерскую позицию при помощи своей многогранной стратегии, которая охватывает выбор новой продукции, инновационный пакет, мудрый маркетинг, конкурентоспособную ценовую политику и заботливый сервис. Указанные конкурентные преимущества компании были выявлены ранее, что позволяет говорить о правильности сделанных утверждений. Однако, ранее не было выявлено, что компания предлагает конкурентоспособную политику и заботливый сервис.
Ранее речь шла о конечных потребителях, для которых используются принципы традиционного маркетинга. Указанные же параметры более характерны для маркетинга отношений, который позволяет выстраивать долгосрочные отношений с компаниями-покупателями – в силу своих больших объемов производства компания SAB неизбежно имеет большое количество оптовых и розничных посредников.
Концепция маркетинга отношений предполагает, что каждый клиент требует индивидуального подхода и взаимодействия. При этом основной целью компании является построение системы долгосрочных отношений с клиентами. В литературе концепция маркетинга отношений трактуется по-разному. Ф. Котлер (2007:71) и Ж.-Ж. Ламбен (2006:212) рассматривают маркетинг отношений как совокупность практических приемов для удержания потребителей «Маркетинг взаимоотношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных привилегированных отношений».
Очевидно, что с учетом многочисленности конечных потребителей, компания SAB не сможет выстраивать долгосрочные отношения с каждым отдельно взятым покупателем. Однако принцип маркетинга отношений должен учитываться при формировании стратегии предприятия – нужно не только заботиться о привлечении потребителей и стимулировании пробных покупок, но и о формировании лояльности к ней. Потребитель должен быть доволен продукцией, в этом случае вероятность ее повторного приобретения увеличивается. При этом рекламные средства будут восприниматься как напоминание о существовании понравившегося товара, а не как агрессивный способ продвижения.
Ограниченность использования маркетинга отношений для конечных потребителей, в то же время, компенсируется возможностью использования ее при построении взаимоотношений между производителей и оптовыми и розничными посредниками. При этом нужно понимать, что в последнее время конечные потребители все чаще ассоциируют приобретение товара не с его производителем, а с местом продажи. Именно от продавца зависит судьба продукции производителя: ее место в магазине может быть легко занято продукцией конкурентов, поэтому потребителям придется либо искать предпочитаемую марку в других магазинах, либо приобретать марки, присутствующие на прилавках.
Рынки пищевых продуктов являются высококонкурентными, однако, низких цен уже недостаточно для эффективного взаимодействия с компаниями-покупателями, акценты постепенно смещаются в сферу удобства в процессе сотрудничества, кроме того, в случае взаимодействия с розничными посредниками компания SAB получает возможность реализовывать стратегию вертикальной интеграции, позволяющую совместно с розничными посредниками продвигать продукцию компании (акции, дегустации, специальные цены и др.).
Обобщая сказанное выше, можно говорить о том, что компания SAB реализует следующие принципы и особенности управления:
принципы традиционного маркетинга;
принципы маркетинга отношений;
реализация социальной ответственности;
децентрализация управления с управлением на основе бизнес-единиц;
управление диверсифицированным портфелем бизнесов;
ориентация на долгосрочную перспективу;
инвестирование в инновации;
расширение в смежные и несмежные сферы деятельности, наиболее перспективные и активно развивающиеся;
честная конкурентная борьба.
Вопрос 3
Критически исследуйте, как SAB использует свои сильные стороны и преодолевает свои недостатки для достижения конкурентоспособности на зарубежных рынках.
Как уже говорилось выше, кризис на рынке пива привел к тому, что компания освоила смежный рынок – рынок вина. Этот первый успешный опыт диверсификации стал основной для дальнейшего развития компании в разных направлениях. При этом можно говорить о том, что сильной стороной компании SAB стала концентрация на пищевых рынках, что позволяет переносить успешный опыт из одного пищевого сегмента в другой (соответственно, при этом учитывается разница в сегментах и самих пищевых продуктах).
Кроме того, компания успешно стала осваивать «черный сегмент», что стало, несомненно важным этапом в развитии компании, т.к. начал формироваться новый сегмент рынка, который ранее не выделялся другими компаниями.
Сильной стороной компании можно назвать эффективное управление диверсифицированным портфелем бизнесов – компания SAB успешно инвестировала средства в смежные направления деятельности, постепенно расширяя свои интересны не только в сегмент напитков, но и других продуктов питания, а также было принято решения заняться розничной торговлей. В 1973 году SAB создала «портфопио диверсифицированных интересов» и начала изучение своих бизнес-единиц с целью распределения между ними ресурсов и определения направлений инвестирования. Некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные. Очевидно, что такое решение, принятое компанией SAB, было продиктовано анализом портфеля на основе комплексного исследования рынков и внешней среды.
В дальнейшем развитие розничного направления повлекло за собой и дальнейшее развития производства. Компания SAB начала постепенно выходить за рамках пищевой промышленности – интересы компании переместились в сектор одежды. Сначала компания SAB купипа магазины Scotts, а затем «гопубые фишки» производственного сектора - Edgars.
Однако, управление на основе бизнес-единиц может привести не только в реализации синергетического эффекта. Возникающие противоречия при переходе к управлению на основе бизнес-единиц могут привести, в лучшем случае, к неэффективности системы управления, в худшем – к «смерти» компании по причине кризиса управления. Основные противоречия в процессе принятия решений, возникающие в системе управления, основанной на бизнес-единицах, определяются особенностями самого управления – принимаемые решения в рамках бизнес-единицы касаться не только самой бизнес-единицы, но и компании в целом, т.е. они должны соответствовать корпоративной стратегии и тактике компании. Кроме того, корпоративная стратегия, в свою очередь, должна учитывать возможности бизнес-единиц и потенциал из развития. Таким образом, по мнению Виссема Х. (1999:57), решения не могут приниматься полностью изолированно и требуют согласования с целями других подразделений (если это требуется), а также компании в целом. Иными словами, система управления, выбранная компанией SAB неизбежно приводит к проблемам управляемости компании, которые могут быть решены четким «прописанием» взаимодействия главного офиса и направлений деятельности компании, а также взаимодействия между направлениями деятельности.
Необходимо понимать, что в рамках компании неизбежны ситуации, когда требуется распределение корпоративных ресурсов между бизнес-единицами, поэтому между ними возникает конкуренция за ресурсы и бизнес-единицы должны обосновывать целесообразность инвестиций (внутреннее бизнес-планирование).
Таким образом, можно говорить о том, что выбранная система управления компанией SAB повышает ее гибкость и адаптивность, но с другой стороны, может привести к разрешающим последствиям в случае неэффективного управления диверсифицированным портфелем бизнесов компании.
В процессе своего развития компании SAB пришлось столкнуться с серьезными конкурентами, однако, ей удалось выдержать конкурентное соперничество, наращивая при этом объемы производства и постоянно приобретая новые и новые предприятия. Итогом стало то, что за последние 20 лет у SAB было не менее 90% доли рынка, и она увеличила свои продажи в одиннадцать раз. Благодаря выбранной стратегии сегодня компания SAB - С практически единственная пивоварня в Южной Африке и один из мировых лидеров пива.
Сегодня SAB – вторая по величине пивоваренная компания в мире после InBev. Представлена в 60 странах мира. Основные брэнды: Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell. Выручка в 2006/07 финансовом году составила $18,6 млрд, чистая прибыль – $4,01 млрд. Объем продаж – 216 млн гектолитров. Акции компании котируются на Лондонской и Южно-Африканской фондовых биржах. Капитализация на Лондонской бирже к моменту закрытия торгов в пятницу составила 17,57 млрд фунтов. Компания продолжает активно покупать предприятия, например, в 2008 году SAB объявила о покупке донецкого предприятия «Сармат» (7,6% рынка пива Украины). До сих пор SABMiller не владела производственными мощностями в Украине – Михалев (2008:5).
По данным компании, когда SAB покупает активы, она всегда назначает собственный менеджмент. С одной стороны, это является положительным моментом, т.к. позволяет повысить эффективность управления приобретенным предприятием, но с другой стороны, это неизбежно приведет к сопротивлению изменениям со стороны персонала приобретаемого предприятия. По мнению компании, покупка актива – самый быстрый способ выйти на рынок. Приобретя «Сармат», компания SAB получилп рыночную долю и производственную базу, на создание которых с нуля ушло бы не менее полутора-двух лет. Наличие бренда, продающегося на локальном рынке, – также большой плюс. Компания приобрела три торговые марки – «Сармат», «Днипро» и «Drive Max» – и будет их поддерживать, выделяя достаточные бюджеты. Тот же «Сармат» – крупный бренд, который не поддерживался в той мере, чтобы занять нормальную рыночную долю. Также компания рассмотрит возможность запуска лицензионных брендов с целью создания портфеля международных марок.
Исследования и развитие компании сосредоточены на улучшении качества, возможности снижения себестоимости и расширении ассортимента. Большое внимание также уделяется модернизации упаковки наиболее популярных товарных групп. Для повышения удовлетворенности своих потребителей компания приняла решение в пользу легкой пластиковой упаковочной тары в стиле «хай-тек» вместо картонных коробок. Смена картона на пластик потребовало значительных вложений, сложного материально-технического обеспечения и 4 года работы.
Кроме того, компания SAB, активно развиваясь, не забывает и о социальной ответственности. Социальная ответственность организации (предприятия), согласно Стрижкову С.А. (2005:34), - это реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность. Приоритетными сферами являются развитие малого бизнеса и образование, особенно дошкольные заведения и техникумы. Подразделение по производству пива всегда было сторонником умеренного употребление своего продукта и вложило значительное количество средств в рекламные кампании с этой целью.
У компании есть свой кодекс поведения, согласно которому для завоевания хорошей репутации необходимо быть:
Открытым и дружелюбным в любой ситуации.
Вне сектантства и политики.
Ответственным перед обществом и окружающими.
Ответственным за качество продукции и обслуживания.
Ревностным защитником репутации компании в отношении ее честности.
Последовательным в уважении ее правовых и моральных обязательств.
Осознающим необходимость сохранения преданности и продолжительных отношений.
Сторонником устранения дискриминации (на рабочем месте).
Способствовать обучению и развитию умений.