Пивоваренные заводы ЮАР: гигант среди гигантов.

Содержание


Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
Список использованной литературы

Пивоваренные заводы ЮАР: гигант среди гигантов.

Факторы конкуренции. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы:
1) анализ бу­дущих целей конкурентов,
2) оценка текущей стратегии конкурен­тов,
3) обзор возможных действий конкурентов,
4) исследование достоинств и недостатков конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняю­щиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в насто­ящее время факторам относятся преобладающие в обществе чув­ства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребите­лей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
Перечень внешних опасностей и возможностей. В результате ана­лиза внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.
Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ог­раниченного роста. Как правило, предприятия останавливаются на стратегии роста.
Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скор­ректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рис­кованный способ действия. Руководство в общем-то не любит пере­мен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскиро­ванный инфляцией спад.
Рост. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализу­ется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный при­рост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на те­кущую прибыль.
Сокращение. Уровень пре­следуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для реструктуризации деятельности. Может быть несколько вариантов этой стратегии.
1. Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант стратегии.
2. Отсечение лишнего. Часто предприятия находят правильным продать или лик­видировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сокра­тить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыль­ность по остальным видам деятельности.
4. Сочетание. Это симбиоз перечисленных выше стратегий.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руковод­ство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повы­сит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влия­ние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и од­нозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия опреде­ляет все сферы деятельности предприятия — от организации снаб­жения и работы отдела снабжения до формирования учетной поли­тики и работы бухгалтерии.
Что касается компании SAB, то в ней стратегическое управление развито неплохо. Об этом свидетельствуют такие моменты, как:
- многогранная стратегия с постоянным выбором новых продуктов,
- инновационный пакет,
- мудрый маркетинг,
- конкурентоспособная ценовая политика,
- заботливый сервис.
То есть с точки зрения такого фактора успеха, как развитие стратегического управления, у компании SAB оно есть. Более подробно составные части успеха для SAB – в следующем параграфе.
2. Ключевые факторы успеха
Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировки и внесения изменений, которые, по мнению руководства, считаются приемлемыми.
Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конкурентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать. Наиболее наглядным методом оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ. Сравнительная оценка сильных сторон должна базироваться на анализе ряда факторов, обеспечивающих устойчивое развитие.
Относительная доля рынка — компании с более высокой относительной долей рынка обычно обладают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше. И это фактор успеха для компании SAB.
Способность конкурировать по цене и качеству — компании, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами. Опять же компания SAB вполне может похвастать этими способностями, а именно возможностями конкурировать по цене и качеству.
Технология и возможности по разработке новой продукции — компании, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли. И это характерно для рассматриваемой компании из ЮАР.
Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) компании ключевым факторам успеха в отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.
Компания же SAB вполне может похвастать соответствием опыта и мастерства и прочностью конкурентной позиции.
Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов — если компании постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке. Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.
О реальной прибыльности компании SAB сказать сложно, однако, есть данные о том, что, например, в 1991 году по сравнению с 1990 годом, компания реально набирает обороты, причем абсолютно по всем своим выбранным направлениям, несмотря на их разнообразие.
Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции — сильную, среднюю или слабую — занимает компания. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.
Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные стороны, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Компания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имеющий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.
SWOT-анализ, по мнению Марченко (2004:67) удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения.
Что касается SWOT-анализа, то о нем более подробно речь пойдет в 3 вопросе.
3. Персонал компании как фактор успеха
Полагаю, что человеческие ресурсы также являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Кибанов А. Я. (2006:176) полагает, что поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников.
Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.
Цель управления персоналом - побуждение сотрудников к развитию их возможностей и способностей для более плодотворного труда.
Повышение эффективности руководства персоналом достигается, по мнению Марченко (2004:4) за счет использования таких факторов, как: хорошая организация рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, систематическая переподготовка и повышение квалификации работников, обеспечение стабильности занятости, разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются, как указывает Уткин Э. А. (2008:123):
обеспечение трудовыми ресурсами,
организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Особое значение в современности приобретают вопросы мотивации.
Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность (Уткин (2008:35)) – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом.
Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Экономические мотивы состоят в перспективе получения материальной выгоды, а неэкономические связаны с моральными поощрениями.
Рассмотрим основные типы мотиваций и дадим им краткую характеристику (рис.1.).
Рис.1. Классификация типов мотивов
1. Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.
2. Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.
3. Достижительный – ориентирует на работу как способ улучшения статуса.
4. Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.
5. Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.
Мотивация труда является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, то есть всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной деятельности. После всех приведенных рассуждений следует раскрыть понятие «трудовой потенциал персонала». Последний состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.п.) и личного (мотивационного) потенциала. Психофизиологический и личностный потенциалы в процессе труда взаимно обогащают друг друга, пишет Хромовуских Н. Т (2007:48). Чем выше у человека уровень психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И, наоборот, фактор мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов просматриваются способности и возможности личности.
При этом мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и использовать свои психофизиологические качества; с другой, руководство, органы управления могут определять программу действий по развитию персонала, осуществление которой позволит значительно повысить потенциальные возможности своего трудового коллектива, обеспечив в конечном итоге успех предприятию.
Для компании SAB вопросы о человеческом факторе и мотивации персонала, к сожалению, затронуты не были, поэтому верно оценить их наличие или отсутствие не представляется возможным. Однако, судя по наличию своего кодекса поведения в компании, можно судить о присутствии в ней же собственной корпоративной культуры, а следовательно, вопросы важности каждого сотрудника, скорее всего, стоят для руководства SAB далеко не на последнем месте.
Так, в кодекс поведения компании SAB входят такие позиции:
- открытость и дружелюбность в любой ситуации,
- вне сектантства и политики,
- ответственность перед обществом и окружающими,
- ответственность за качество продукции и обслуживание,
- ревностная защита репутации компании в отношении ее честности,
- последовательность в уважении ее правовых и моральных обязательств,
- необходимость сохранения преданности и продолжительности отношений,
- устранение дискриминации,
- способствование обучению и развитию умений.
Заключение
Таким образом, на успех общества оказывают влияние, по моему мнению, прежде всего, два ключевых фактора: стратегическое управление и полноценное управление персоналом компании.
Для компании SAB характерно в общем-то присутствие практически всех рассмотренных выше факторов успеха.
Например, что касается стратегического управления, то компания ведет многогранную стратегию, занимается инновационной деятельностью, улучшает качество, имеет конкурентоспособные цены и т.д.
Вопрос 3. Критически исследуйте, как SAB использует свои сильные стороны и преодолевает свои недостатки для достижения конкурентоспособности на зарубежных рынках
Вступление
Согласно мнению Барнетт Д. (2004: 67), применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.
Сильные и слабые стороны компании SAB – это как раз и является составными частями важного анализа любой компании, который носит название SWOT-анализа.
1. Процедура анализа
Томпсон и Стрикланд (2006:45) предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Далее процитируем сильные и слабые стороны, которые выделяют Томпсон и Стрикланд (2006:67).
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;
возможность получения экономии от роста объема производ­ства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы: