Разработка управленческих решений в управлении персоналом

Введение
1. Сущность и методы разработки управленческого решения
Общетеоретические методы разработки управленческого решения
2.Особенности при разработке управленческого решения в отношение персонала
2.1. Понятие персонала и его оценка
2.2.Кадровая политика и стратегия управления при разработке управленческого решения в отношении персонала
Заключение
Список использованной литературы

Разработка управленческих решений в управлении персоналом

все возможные варианты социально-психологических последствий принятого решения. В самом акте выбора управленческого решения его роль генератора соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения. Именно таким образом менеджер управляет поведением своих сотрудников.
Для того, чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать балансовый метод Бенжамина Франклина, записав все преимущества каждого решения левой стороны листа бумаги, а недостатки — с правой. Естественно, что принимается то решение, в котором преимущества значительно преобладают над недостатками. Можно также использовать «анализ последствий управленческого решения», предложенные бывшим директором Таллинской школы бизнеса В.К. Тарасова.
По данной технологии принятия управленческого решении менеджер, который ставит перед собой цель приобрести навыки принятия решений и влиять на поведение сотрудником, должен сделать выбор своего решения. Для обоснования своею варианта который кажется менеджеру наиболее оптимальным, ему необходимо сделать анализ последствий по технологии В.К.. Тарасова. При том нужно учесть, что самым весомым положительным послед­ствием является достижение поставленной цели — результата, а самым негативным последствием — недостижение результата. Анализируя последствия принятого решения, следует обратить внима­ние на такие моменты, как состояние дисциплины, авторитет ру­ководителя, социально-психологическая атмосфера, мотивация работников и т. д3.
2.Особенности при разработке управленческого решения в отношение персонала
2.1. Понятие персонала и его оценка
Руководитель - это, прежде всего лицо, ответственное за принятие управленческих решений. Следует выделить четыре типа взаимодействия руководителей с персоналом организации в рамках корпоративной практики управления знаниями:
 
Способ управления
Единоначалие
Коллегиальность
Способ организации
Самоорганизация
Авторитарно-системный
Личная разработка правил принятия управленческих решений для среднего звена менеджеров и личный контроль за соблюдением этих правил.
Коллегиально-системный
Коллегиальная разработка правил принятия управленческих решений для среднего звена менеджеров и коллегиальный контроль за соблюдением этих правил.
Централизация
Авторитарный
Личная разработка конкретных управленческих решений и личный контроль их исполнения.
 
Коллегиальный
Совместная разработка конкретных управленческих решений и совместный контроль их исполнения.
Не всегда эти четыре типа взаимодействий руководителей с персоналом встречаются в чистом виде на практике. Обычно в реальной жизни встречаются различные комбинации этих четырех типов взаимодействий. Однако в любой организации всегда можно выделить доминирующий тип управления.
В зависимости от доминирующего типа взаимодействия руководителей с персоналом в организации формируются принципы и технологические подходы к разработке управленческих решений и формы управления персоналом.
В отношении разработки управленческого решения по персоналу, как и в отношении других управленческих решений необходимо применять, рассмотренные выше теоретические основы разработки управленческих решений.
Особенностью в данном случае будет, то что необходимо выявить в первую очередь суть решаемой управленческим решением проблемы – это может быть принятие на работу персонала, распределение обязанностей и прав персонала, мотивирование и стимулирование персонала, адаптация к другим условиям производства персонала и т.д.
Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе. Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим.прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами4.
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.
Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.5
Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление). Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие: - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования; - использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений; - формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы. Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
2.2.Кадровая политика и стратегия управления при разработке управленческого решения в отношении персонала
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива. Способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.6
Основными положениями кадровой политики являются:
• организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловлива­ющих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;
• выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демо­графических, политических, экономических, правовых и других из­менений внешней среды и их влияния на персонал организации;
• создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
• достижение глубокого осознания руководителями всех уровней ре­шающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;
• реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факто­ров, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уров­не, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
• формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход
Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми­рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
Стратегия управления персоналом — это планы, направления дей­ствий, последовательность принимаемых решений и методы, позво­ляющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии разви­тия организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Стратегия разработки управленческого решения по отношению к персоналу предполагает:
• определение целей управления персоналом, т.е. при разработке решений в сфере управления персоналом должны быть учте­ны как экономические аспекты (принятая стратегия управле­ния персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работни­ков и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде до­кумента и реализоваться в повседневной работе всеми руко­водителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представ­лять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организа­ции и изменения внешних условий кадровой работы органи­зации он может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между эконо­мической и социальной эффективностью использования тру­довых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соот­ветствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, на­правленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стра­тегию управления персоналом организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадро­вой политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления пер­соналом определяется стратегией организации. Управление пер­соналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимо­го для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управ­ления персоналом является центральной, самостоятельной и не за­висит от стратегии организации. Занятые в организации работни­ки рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зави­сят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стра­тегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальны­ми кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, яв­ляются:
• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом вне­дрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кад­ров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механиз­мов повышения заинтересованности и удовлетворенности тру­дом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;