Функции менеджмента. Учет. Контролинг. Мониторинг как функция управления на примере организации управленческого типа

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Понятие «менеджмента»
1.2 Учет как функция менеджмента
1.3 Контроль как функция менеджмента
1.4 Планирование как функция менеджмента
ГЛАВА 2. МОНИТОРИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ АПТЕЧНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Функции менеджмента. Учет. Контролинг. Мониторинг как функция управления на примере организации управленческого типа

- число врачебных больничных коек и их специализация;
- число больничных коек для детей;
- число фельдшерско-акушерских пунктов;
- численность врачей всех специальностей (без зубных);
- численность среднего медицинского персонала, в том числе зубных врачей.
Кроме показателей статистической отчетности используется выборочные тематические обследования здоровья населения, доступности медицинских услуг и оценка их качества населением.
Для характеристики состояния медицинского обслуживания используются следующие показатели:
- мощность учреждения;
- характеристика состояния зданий и уровень их благоустройства;
- площадь, приходящаяся на одну койку, максимальное число больных в палате и пр.;
- уровень обеспеченности медицинской техникой, срок ее службы и пр.;
- обеспеченностьфункциональной мебелью и транспортными средствами.
Кроме того, исследуется такой ряд показателей посредством анкетирования населения:
- численность врачей среднего и младшего медицинского персонала;
- уровень подготовки и повышение квалификации медицинского персонала;
- данные об исходе лечения больных;
- длительность предоперационного и послеоперационного периода;
- средняя стоимость содержания одной койки;
- обеспеченность потребностей населения специализированной медицинской помощью;
- оценка качества медицинской помощи главным врачом.
Немаловажно оценить состояние условий труда на производстве – пострадавшие при несчастных случаях на производстве, режим труда и отдыха, состояние рабочих мест и пр.
Оперативная отчётность - применяется для текущего контроля за ходом выполнения плана по наиболее важным показателям.
Деление это условно, так как многие формы содержат показатели двух, а иногда и всех видов учёта.
Основу медицинской отчетности составляют годовые отчеты учреждений и органов здравоохранения. Имеется также ряд отчетов более частой периодичности: о движении инфекционных болезней, о заболеваниях туберкулезом, раком и др.
Каждая форма отчетности включает официальную часть, в которой указываются периодичность данной отчетности, номер формы и ее код по общегосударственному классификатору управленческой документации (ОКУД), дата ее утверждения, порядок представления (почтой, телеграфом), адресат, сроки представления, количество экземпляров и др. 1
Основным отчетным документом лечебно – профилактического учреждения (ЛПУ) является "Отчет лечебно-профилактического учреждения", который составляется всеми учреждениями этого типа независимо от их специализации и подчиненности и состоит из основного отчета (форма №1) и отчетов - вкладышей.
Основной отчет содержит унифицированную базовую информацию, позволяющую объединить данные по здравоохранению территории в целом вне зависимости от того, какими типами учреждений она представлена:
а) ресурсы учреждения, штаты и состав медицинского и другого персонала;
б) внебольничная помощь отдельным группам населения;
в) стационарная помощь;
г) работа вспомогательных служб.
Отчеты - вкладыши составляются лишь в том случае, если в учреждении имеется определенное специализированное отделение или осуществляется медпомощь определенным контингентам населения (детям, подросткам, инвалидам Великой Отечественной войны, беременным, психически больным, онкологическим больным и др.).
Положения по ведению учета и отчетности запрещают представление отчетов в непредусмотренные адреса и сроки, по неутвержденным формам, а также ведение в учреждениях неутвержденной учетной первичной медицинской документации.
Персональную ответственность за соблюдение отчетной дисциплины несут руководители учреждений. Существует система административных мер, направленных на борьбу с преднамеренным искажением отчетности и представлением непроверенных данных.
1.3 Контроль как функция менеджмента
Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обнаруживает ошибки в деятельности, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей. Он используется для стимулирования успешной деятельности.
Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы.
Формы контроля очень разнообразны:
- наблюдение с помощью контрольно-измерительных приборов;
- с помощью финансовой и бухгалтерской документации (в медицинских организациях – отчетность по линии медицинской статистики);
- в форме письменной работы или совещаний, обсуждений проблем и др.
Виды контроля1:
- предварительный – до фактического начала работы: строгое соблюдение правил и процедур в процессе выработки планов, четкое написание должностных обязанностей, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных; может использоваться по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
- текущий – непосредственно на стадии хозяйственного процесса, объект – подчиненные, субъекты – их начальники, задача – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров;
- итоговый (заключительный) – после выполнения работы; фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее; этот вид контроля помогает увидеть достигнутые результаты для дальнейшего планирования и стимулирования мотивации.
Этапы контроля:
1. Выработка стандартов и критериев (в качестве стандартов используются поставленные конкретные цели и временные границы, они разрабатываются в форме показателей результативности).
2. Сопоставление с ними реальных результатов (преимущества системы контроля должны быть больше затрат на ее функционирование, система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов).
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.
В обеспечении эффективности контроля важно довести до ведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
3. Принятие необходимых корректирующих действий (невмешательство, устранение отклонений, изменение стандартов в результате их пересмотра).
Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения.
В то же время, мудрый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.
Во многих сферах деятельности контроль намеренно делают видимым, например, в сфере здравоохранения это следующие варианты контроля:
- бухгалтерия проверяется ревизором;
- качество простерилизованных медицинскими сестрами инструментов контролирует бактериологическая лаборатория;
- медицинскую отчетность в больницах (истории болезни, амбулаторные карты) проверяют эксперты по клинико-экспертной работе;
- медицинскую статистику проверяет медицинский информационно-аналитический центр, куда стекается вся информация из лечебных учреждений и пр.
1.4 Планирование как функция менеджмента
Каждый предприниматель (в т.ч. и в системе организации здравоохранения), начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования1.
В рыночной экономике сложно добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно спланирована деятельность; необходимо постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций.
Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства.
Бизнес-план описывает процесс функционирования учреждения (организации), показывает, каким образом его руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы.
Хорошо разработанный бизнес-план помогает организации расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных учреждений;
изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития организации. Вместе с тем он базируется на общей концепции ее развития, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.
Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие1:
1. обоснование экономической целесообразности направлений развития организации;
2. расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
3. определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;
4. подбор работников, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-план — концентрирование финансовых ресурсов.
Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала учреждения.
Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях.
Бизнес-план служит основой бизнес - предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала организации.
Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом организации, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности.
ГЛАВА 2. МОНИТОРИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
НА ПРИМЕРЕ АПТЕЧНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
Лекарственное сопровождение лечебно-диагностического процесса стало проблемой последних лет по многим причинам. И, прежде всего в результате резкого роста цен на фармацевтическом рынке после августовских событий 1998 г., сокращения удельного веса отечественных препаратов в арсенале врача, потери структурной целостности управления аптечной службой. По данным Российской фармацевтической ассоциации 21% органов управления аптечной сетью сформированы при исполнительных органах власти, 18 — объединены в ОАО, ГПП, более 60% — составляют структурные подразделения Минздравов, Облздравов и т.д.1
Одна из глобальных проблем фармацевтического рынка на сегодняшний момент — расширение сети больничных аптек. При настоящем уровне развития фармацевтического рынка уже нельзя мириться с положением, когда оптовые поставки медикаментов отдавались на откуп главным медицинским сестрам. В результате невозможно было определить потребность в лекарственных средствах, объем закупок редко используемых медикаментов, обеспечить профессиональный контроль за условиями хранения и сроками годности лекарственных средств.
Основная часть медикаментов оседала у старших медицинских сестер отделений, которые монопольно распоряжались имеющимся у них запасом лекарственных средств и медицинских материалов.
Вот почему организаторы здравоохранения все больше возвращаются к открытию и расширению сети больничных аптек с производственными отделами, нарушая устоявшийся принцип: главный врач учреждения организует лечебный процесс, а руководитель аптечного учреждения занимается технологиями изготовления лекарств.
 
Для примера была взята больничная аптека военно-медицинской академии (ВМА).
Персонал аптеки:
1. Заведующий аптекой – 1
2. Старший провизор – 2
3. Провизор – технолог – 2
4. Провизор – аналитик - 2
5. Фармацевты – 10
6. Санитарки – мойщицы - 4
Одна из основных функций, которую выполняет аптека ВМА - приготовление экстемпоральных лекарственных препаратов.
В аптеке ВМА, как и в большинстве случаев в других внутрибольничных аптеках, изготавливается стандартный набор лекарственных форм - чаще всего это стерильные растворы для клинических отделений. Собственное производство препаратов из субстанций подчас дешевле приобретения готовой заводской продукции, что, в конечном счете, позволяет экономить финансовые средства.
Непосредственная близость внутрибольничной аптеки к отделениям стационара создает оптимальные условия и для своевременного обеспечения его подразделений необходимыми медикаментами и расходными материалами. В этом случае больничная аптека ВМА выступает в роли «отделения» при больнице, и, следовательно, снабжение лекарственными средствами оперативно управляемо.
Необходимые медикаменты закупаются с учетом потребностей клиник ВМА, а их постоянный оперативный запас позволяет стабилизировать и регулировать их поступление.