Оценка вариантов выбора управленческих решений

Введение
1. Теоретические аспекты методов принятия управленческих решений
1.1. Сущность и виды управленческих решений
1.2. Методология и методы принятия решений
2. Эффективность выбора управленческих решений
2.1 Формирование и оценка решений
2.2 Варианты выбора управленческого решения
2.2 Условия эффективности управленческих решений
3. Принятие управленческих решений в АО «Торговый дом Восход«»
3.1. Организационно-распорядительные методы
3.2. Экономические методы
3.3. Социально-психологические методы
Заключение
Список литературы

Оценка вариантов выбора управленческих решений

1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности
2. Правило д-ра Фауста ("Остановись, мгновенье, ты прекрасно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта
3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой
D
Эвристические методы, основанные на
- обучении людей принятию решений;
- развитии соответствующего математического и программного обеспечения
В зоне А, под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся втечение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.
В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.
К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.
К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета.
Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.
К перечню современных незапрограммированных средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D в таблице 1.
2. Эффективность выбора управленческих решений
2.1 Формирование и оценка решений
Выводы и оценки, сделанные на этапе анализа проб­лемной ситуации, вполне достаточны для того, чтобы найти несколько вариантов решения поставленной задачи.
Поэтому цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т. е. способов достижения поставлен­ных в решении целей. При решении этой задачи следует руководствоваться следующими рекомендациями. Преж­де всего, оптимальность или рациональность управленче­ского решения зависит от числа известных альтернатив. Чем больше известно вариантов решения какого-либо вопроса, тем больше вероятность принятия оптимального решения. Тем не менее, вы­бор лучшего из большого количества вариантов обычно приводит к более выгодному результату, чем выбор луч­шего варианта среди небольшого их числа.
1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2) Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний.
Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений).
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - пред­сказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анке­тирования дорабатываются и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
3) Количественные методы принятия решений.
В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализу­ются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр – моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели – позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.8
Процедура поиска альтернативных вариантов реше­ния сводится к выполнению следующих операций.
1. Определение возможной области и характера реше­ния.
Область - это конкретная подсистема управления производственно-хозяйственной деятельностью предприя­тия: техническое руководство; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и социальным развитием; общее руководство; линейное управление и оперативное управ­ление производством.
Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответ­ственно характер решения может быть технико-техноло­гическим, организационным, экономическим, социальным и т. п.
2. Определение типа решения.
В соответствии с указанным подходом все множество решений условно можно разделить на два класса:
1) Стан­дартные – применяемые в типовых проблемных ситуациях.
2) Оригинальные решения аналогов в прошлом не име­ют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблем­ной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.
2. Поиск «крайних» вариантов решения.
Ими явля­ются наилучшее и наихудшее для данных условий реше­ния. В качестве крайних решений можно рассматривать вариант бездействия (непринятие решения) и достижение целей любой ценой.
4. Формулирование альтернативных вариантов реше­ний, расположенных между «крайними» вариантами.
Не­обходимость нескольких альтернативных вариантов ре­шения обусловлена требованием повышения эффективно­сти искомого решения. Возникает вопрос: сколько же альтернативных вариантов решения должно быть?
Ответ на этот вопрос может быть получен из следую­щих соображений.
Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого решения (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), принять решение.
Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках полагаемого времени и ресурсов для принятия решения.
В-третьих, в реальных условиях управления пред­приятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более.
В-чет­вертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение).
В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество альтернативных решений зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерацио­нально.
5. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений.
Реализуемость решений является решающим факто­ром при их отборе. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.9
6. Качественное и количественное описание преиму­ществ и недостатков всех вариантов решений.
Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев:
а) степени достижения поставлен­ных в решении целей;
б) удовлетворения сформулиро­ванным ограничениям;
в) вероятности реализации
г) ожидаемых прямых и косвенных последствий.
Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необхо­димых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности.
7. Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности.
Сравнительная оценка предпочтений решений гораздо субъективнее, чем абсолютная, поскольку в значительной степени зависит от психологии мышления и охватывает более широкий круг различных качественных показателей.
2.2 Варианты выбора управленческого решения
Этап поиска решения является наиболее трудоемким, поскольку здесь проводится большая информационная работа: сбор, регистрация и подготовка информации; обработка, прием и передача информации и т. п. Однако наиболее ответственным, хотя и менее трудоемким явля­йся этап выбора единственного решения. Основная рабо­та на этом этапе выполняемая лицами, принимающие решения - осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа этих людей характеризуется большим напряжением, эмоцио­нальной нагрузкой, ответственностью.
На этапе выбора решения выполняются следующие операции:
- определение допустимых (приемлемых) решений;
- определение эффективных решений;
- выбор единственного решения.
1. Определение допустимых (приемлемых) решений.
Операция получения множества допустимых решений из исходного множества альтернативных вариантов в за­висимости от характера решаемой задачи и степени фор­мализации информации может выполняться путем логи­ческого мышления или с применением формального аппа­рата.
Поэтому возможны два подхода к выбору допустимых решений. Первый подход основан на неформальном «руч­ном» выборе решения. Выпол­нение ограничений является необходимым условием для выбора единственного решения. Поэтому альтернативные варианты решений, не удовлетворяющие данному требо­ванию, исключаются из рассмотрения уже на этапе по­иска решения.
Второй подход основан на использовании при приня­тии решений формальных методов: ЭВМ, автоматизиро­ванных систем обработки данных, экспертных систем принятия решений, экономико-математических методов и т. п. Он требует жесткой регламентации всех процедур обработки данных, что не позволяет совместить операцию поиска альтернативных вариантов решений с их провер­кой на соответствие ограничениям. Поэтому процесс поиска решений, формулирования ограничений и уста­новления соответствия между ними выносится в самосто­ятельную операцию.
2. Определение эффективных решений.
Решение назы­вается эффективным, если не существует более предпоч­тительного с точки зрения выбранного критерия решения. Поэтому сужение множества допустимых решений до подмножества эффективных решений осуществляется на основе выбора и анализа предпочтений. Все эффективные решений как бы несравнимы между собой, нельзя ска­зать, какое из них предпочтительнее.
Основное назначение данной операции состоит в том, чтобы отобрать эффективные варианты решений и не пропустить непригодные с точки зрения эффективности решения. Поэтому при решении этой задачи необходимо применять аппарат оценки абсолютной и сравнительной экономической эффективности.
3. Выбор единственного решения.
Выбор единственно­го решения из множества эффективных в силу несравни­мости последних может быть осуществлен только с при­влечением дополнительной информации, которая позво­ляет всесторонне оценить цели и показатели их дости­жения.
С целью получения единственного решения при отсут­ствии критерия оптимальности приводится подробная проработка каждого варианта решения из подмножества эффективных решений.
Такие действия включают следующее:
1) более полное уточнение всех составных частей ре­шения: цели, ограничения, варианты действии с учетом изменившейся к моменту принятия решения обстановки, так, чтобы каждый вариант представлял собой закончен­ное оригинальное, готовое к реализации решение;
2) изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся возможности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо учитывается, необходимость со­хранения коммерческой тайны;
3) исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и исполнителей, участвующих в реализа­ции решения;
4) оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают иногда не менее важны, чем целевые результаты.
2.2 Условия эффективности управленческих решений
Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели организации. Этим обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. 10
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение постав­ленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьши­ми затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не толь­ко о своевременности принятия решения, но и о своевре­менности достижения целей. Ведь когда решается пробле­ма, события развиваются. Может получиться так, что пре­красная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполните­лей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполни­телей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и инди­видуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное зада­ние, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффек­тивности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1) если решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;
2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако -исполнитель его плохо уяснил;
3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполни­тель в данном случае может иметь свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Органи­зация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера пред­полагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "присту­пить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней-(модели) предъ­являют ряд требований
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Иде­альным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели – критерий, который как бы про­тиворечит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понима­ние решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполните­лей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполни­телей решений.
3. Принятие управленческих решений в АО «Торговый дом Восход«»
3.1. Организационно-распорядительные методы