Анализ деловых культур в международном бизнесе,на конкретном примере

ВВЕДЕНИЕ
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
РОССИЯ
США
ГЕРМАНИЯ
ЯПОНИЯ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ деловых культур в международном бизнесе,на конкретном примере

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с напредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
помехи в результате отрицания культурных расхождений;
искажение в восприятии реальности;
шаблонное мышление;
этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Западная Европа) присущ демократичный стиль руководства, в развивающихся же странах преобладают авторитарные, патерналистические методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи людям, участвующим в процессе решения проблем. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнуто понимание ее значимости членами коллективного взаимодействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются главным образом социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного периода превалируют потребность в безопасности и материальные потребности, тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигаются стремление к самоорганизации и достижению амбициозных жизненных целей.
5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, выражающейся в:
принятии других культур;
понимании собственных культурных взаимозависимостей;
открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;
умении оценить возможность переноса ноу-хау из одной культурной среды в другую.
3.Организационная культура организации
В 1952 году антропологи Кребер и Клахкон каталогизировали 164 определения слова «культура». Примерно также обстоит дело с понятием «корпоративная культура», разноголосица в отношении сути этого явления велика . И все же большинство исследователей, давая определение корпоративной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, нормах и правилах, которые ее составляют, а также на двух основных функциях культуры: адаптационной и интеграционной. Каждая организация представляет собой уникальное образование, имеющее особую профессионально-квалификационную, полововозрастную, национальную культуру персонала. На основании этого «корпоративная культура» определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности. Корпоративная организационная культура, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.
Культура объединяет в себе идейную и поведенческую сторону, задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж фирмы, стимулирует работников на достижение общих целей, способствует быстрой и успешной адаптации новичков, формирует приверженность фирме. Известно, что корпоративный дух увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20%. Культура находит свое выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников, прежде всего менеджеров. Поведенческая сторона культуры – ритуалы, традиции, церемонии, обычаи; мифология; образы героев, отношения с руководителями и подчиненными; отношения с коллегами: отношения с клиентами. Речь идет о позитивных традициях. Негативные же, негуманные традиции в международных компаниях, как правило, не возникают.
В основе культуры любой организации лежат общие ценности. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств других людей. Ценности компании называют корпоративным ДНК, так как они определяют отличительные черты данной организации, особый стиль внутреннего устройства и проявляются в узнаваемости и имидже компании.
В современных условиях для бизнеса приоритетными являются вопросы корпоративной социальной ответственности. Базовая категория, определяющая репутацию международной фирмы – это этика бизнеса, являющаяся на первый взгляд только лишь косвенным слагаемым успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Практика бизнеса сформулировала утверждение «Хорошая этика означает хороший бизнес».Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой набор морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе. Этика бизнеса как академический предмет начала изучаться в 80-гг. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее статус в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмами формирования системы этического развития организации, роста ее репутации дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной целостности и устойчивости.
Опыт международного бизнеса подтверждает значимость деловой этики в формировании успеха фирмы. Например, некорректное поведение фирмы Coca-Cola стоило этой компании доли рынка, отданной Pepsico, поскольку она предоставила информацию о неблаговидной деятельности фирмы Coca-Cola.
Этикет, свободный от крайностей и устаревших формальностей упрощает повседневную жизнь, и, в частности, способствует правильному решению проблем бизнеса. Владение правилами этикета устраняет скованность, позволяет не обидеть делового партнера неловким словом или действием.
Проблема взаимодействия в мультинациональном коллективе упрощается знанием приоритетных ценностей представителей других культур и выработкой с этой связи общекорпоративных ценностей. Ценности же формируют мораль. Американский исследователь Дж. Рокич определяет ценности как «стойкие убеждения в том, что определенные стили поведения или определенные формы существования являются предпочтительными для общества, в отличие от противоположных им». Рокич определил две группы ценностей: базовые и инструментальные.
Базовые ценности составляют смысл жизни и их пытаются достичь в течение всей жизни. Инструментальные ценности предоставляют возможность и средство достижения базовых ценностей.
Формулирование общих ценностей ведет к соответствующему типу поведения, и наоборот. Выделяют три формы существования ценностей:
общественные идеалы – выработанные общественным сознанием и обобщенные представления о совершенстве в различных видах деятельности;
модели и факторы, стимулирующие к воплощению в своей деятельности общественных ценностных идеалов;
материализованное воплощение этих идеалов.
Этика представляет собой науку о морали, систематизированное знание о ней. Однако, осведомленность о моральных принципах автоматически не может гарантировать высокий уровень нравственного развития сотрудника. В восточной и западной культуре одни и те же ценности воспринимаются и как базовые, и как инструментальные. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые представления о ценностях.
3.1.Структура организационной культуры
Носителями организационной культуры являются люди.Вся организация представляет собой совокупность различных профессиональных групп, которые структурированы в функциональные подразделения. Подсистема культуры всей организации определяется как субкультура, которая включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для данной группы . Выделяют следующие субкультуры организации:
культура управленцев
культура труда и отдыха, которая в свою очередь подразделяется на экономическую и эстетическую культуру;
гендерная культура;
культура коммуникаций, включающая культуру общения, культуру поведения, ролевую культуру, культуру речи.
Организационная культура имеет вертикальное измерение. На внешнем, поверхностном уровне рассматриваются внешние проявления культуры:
символика, атрибутика, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных знаков, выражений и т. д.;
внешний и внутренний дизайн, стиль одежды работников, расположение и оформление помещения, в котором располагается организация;
история организации в важных событиях и лицах, мифология;
3.1.1.Россия
С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту деловой культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественных компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях сиюминутного накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития компании. Причиной зачастую является отсутствие у руководителей и членов коллектива чувства хозяйственника и собственника. Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, тогда, когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов. Именно в данном отношении имеется значительное различие между управлением «по-американски» и управлением «по-русски». В русском управлении хочется в короткий промежуток времени «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители любой цели и задачи. Процесс управления, по своей сути, происходит относительно определения целей и увязки их с ресурсами.
Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые обеспечили бы предприятию достижение стандартов производства мирового класса. Это означает способность компании решать, казалось бы взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в удовлетворении нужд и запросов потребителей, обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянно снижаемых издержек.
В современной России некоторые эксперты выделяют три основные модели управления: менеджмент здравого смысла, характерный для новых российских компаний; менеджмент, исповедуемый оперирующими в Российской Федерации западными фирмами; советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий. Сегодня у менеджмента в России появляется свой отличительный стиль. Во-первых, предприниматели в России хотят создать прибыльный бизнес и используют для этого любую возможность, а для этого занимаются самыми разными вещами. Это можно расценивать, как распыление ресурсов, но, с другой стороны, гибкость и агрессивность в условиях нестабильной экономической и политической ситуации можно оценить, как положительную черту российских предпринимателей.
От советских времен остались такие позитивные моменты, как забота о сотрудниках. Еще одной особенностью, сформировавшейся в эпоху государственной плановой экономики – понимание роли лидера. Руководители предприятий в России проявляют себя как лидеры во всем, считая себя ответственными за все, что происходит на предприятии.
Некоторые российские компании служат прекрасным примером наиболее прогрессивных методов управления. Примером такой компании может служить корпорация «Газпром. Эта компания исповедует социальные ценности, к которым привыкли люди, выросшие в эпоху социализма. «Масштабы деятельности ОАО «Газпром» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром – относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей»1
В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.
Из года в год Газпром наращивает свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации. Особое внимание по-прежнему уделяется поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Ежегодно Компания выделяет средства на строительство жилых домов, детских садов, поликлиник и др.» В своей спонсорской и благотворительной деятельности Компания ориентирована на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участвует в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Компания следует этим принципам и в своей внутренней организации. Следует искать и поощрять талантливых людей. Сотрудников должна привлекать перспектива участия в прибыли или получения премий. Кроме того, в компании должны существовать высокие этические нормы. Руководство обязано довести их до сведения сотрудников и постоянно следить за их соблюдением, обсуждая эти темы, как на общих собраниях, так и в индивидуальном порядке. Этические нормы должны неукоснительно соблюдаться самим руководством, чтобы остальные сотрудники поняли, насколько это важно, ведь от этого зависит репутация компании. В новых условиях менеджеры объясняют сотрудникам, что инициатива и разумный риск в бизнесе полезны. Вместе с тем, сотрудникам поясняется и другая сторона инициативы – ответственность за принятые решения. Другая составляющая эффективности – умение делиться властью. Это прежде всего означает возможность сотрудникам принимать решения и участвовать в управлении компанией.
3.1.2.США
Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают компании США, где установка на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли до 85%. В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У.Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях. Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать работник. Среди признаков организованности следует выделить следующие: «каждый несет свой чемодан», поскольку знает, что и когда делать; «не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы. Важным показателем умения организовывать считается увязка целей , задач, с необходимыми видами и объемами ресурсов. Рассмотрим организацию корпоративной культуры на примере корпорации Harley-Davidson. В 2003 году компания отпраздновала свое столетие. Harley-Davidson воздвигла свое первое здание на Джуниор-Авеню в 1906 году, а зарегистрировалась в 1907. Общая производительность тогда составила 150 мотоциклов. Через два года, после введения знаменитого V-образного двигателя, компания выпускала более 1100 мотоциклов. Сущность брэнда компании можно определить одним словом – свобода. Компания всегда исповедовала индивидуализм, что соответствует традиционным качествам и ценностям американской нации. И всегда понимала, что ее ценность – в романтизации прошлого. В «Harley» слились воедино их любовь к мощным моторам, с помощью которых можно вырваться из безликой массы участников дорожного движения, и стремление создать свой замкнутый, кастовый мир, с понятной лишь его членам символикой, языком и традициями. В разные периоды времени компания переживала не лучшие времена. Когда в 1989 году Ричард Тирлинк стал генеральным директором компании, она оказалась на скользком пути. Когда для борьбы с агрессивным нашествием японцев компания Harley-Davidson решилась на снижение цен, тут же встал вопрос о качестве продукции. Тирлинк был уверен в том, что все должно измениться. Он вступил в открытый диалог с верными клиентами, а также сотрудниками компании. В результате к 2001 году «Общество владельцев «Harley» насчитывало в своем составе около 660 тыс. членов в 115 странах. Тирлинк создал новый строгий режим контроля качества, чтобы быть уверенным, что та продукция, которая покидает завод, полностью соответствует репутации торговой марки. Это означало и означает, что покупатели вынуждены какое-то время дожидаться доставки своих новых мотоциклов, зато им гарантировано, что машины, которые они получают, того стоят.