Конфликты: сущность, проичины, управление конфликтами (на примере ЗАО Сэт-Гейм "Казино-клуб Слава" )

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами
1.1. Определение и характеристика конфликта
1.2. Конфликт как процесс
1.3. Типы конфликтов
Глава 2. Управление конфликтами
2.1. Управление ролевыми конфликтами
2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте
2.3. Методы разрешения конфликтов
2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях
2.5. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта
2.6. Переговоры – как способ решения конфликтов
Глава 3. Конфликты на примере казино клуба "Слава"
3.1. Конфликты возникающие в казино-клубе «Слава»
3.2. Методы решения конфликтов в казино клубе "Слава"
Заключение
Список литературы

Конфликты: сущность, проичины, управление конфликтами (на примере ЗАО Сэт-Гейм "Казино-клуб Слава" )

1.2. Виды карьеры
«Вид карьеры - это схема, по которой сотрудник продвигает­ся внутри организации.3» Разли­чают следующие виды карьеры:
1. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный ра­ботник в процессе своей профессиональной деятельности про­ходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных про­фессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не­специализированной.
2. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ­ный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональ­ных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник про­ходит последовательно, работая на различных должностях в раз­ных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
3. Специализированная карьера характеризуется тем, что конк­ретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятель­ности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области де­ятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбы­та в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержа­ния, либо с перспективами продвижения по службе.
4. Неспециализированная карьера характеризуется тем, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке ком­пании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взгля­нуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормаль­ным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руко­водителем отдела снабжения. В резуль­тате такой политики руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновре­менно владеет целостным представлением об организации, под­крепленным к тому же личным опытом.
5. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу­чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерар­хии (повышение в должности, которое сопровождается более вы­соким уровнем оплаты труда).
6. Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере мож­но отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с изменением вознаграждения).
7. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Про­движение работника может осуществляться посредством чередо­вания вертикального роста с горизонтальным ростом - это дает значитель­ный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизацион­ные формы.
8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее оче­видным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу ра­ботников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается дви­жение к ядру, руководству организации. Например, приглаше­ние работника на недоступные другим сотрудникам встречи, со­вещания, по­лучение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные по­ручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уро­вень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимо­действие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполага­ет выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспече­ние направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обес­печение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможнос­тей для развития сотрудника; повышение качества процесса пла­нирования карьеры; формирование наглядных и воспринима­емых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотруд­ников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; оп­ределение путей служебного роста, использование которых удов­летворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показала, что работники часто не знают своих пер­спектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карь­еры в организации.
«Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предпола­гаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по си­стеме должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пери­од, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.4»
1.3. Управление деловой карьерой
«Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи­зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонно­стей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со­циально-экономических условий организации.5»
Управлением сво­ей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительно­сти труда, уменьшения текучести кадров и более полного рас­крытия способностей человека.
При поступлении на работу человек ставит перед собой оп­ределенные цели, но так как и организация, принимая его на ра­боту, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся не­обходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Че­ловек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его ра­бота. От этого зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреде­ленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную ра­боту, занимать определенную ступеньку на иерархической лес­тнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так­же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квали­фикации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.
1.4. Этапы развития карьеры
Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Однако несмотря на неповто­римость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые об­щие логические периоды при любом варианте развития. Как правило, в организации работают сотрудники, находящиеся на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.
Суммируя взгляды разных авторов, а также используя дан­ные исследований по возрастной психологии, можно предло­жить следующую периодизацию этапов карьеры:
1) обучение профессии (16—20 лет);
2) включение в трудовую деятельность (21—23 года);
3) достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);
4) профессионализм (31—40 лет);
5) первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет);
6) мастерство (51—60 лет);
7) выход не пенсию (61 год и более).
Следует отметить, что в индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у жен­щин наступает раньше). Однако это не влияет на общие законо­мерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.
1.Обучение профессии. Как правило, данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопре­деления, т. е. — выбора будущей профессии. Далее следует обу­чение в средне-профессиональном или высшем учебном заведе­нии. На этой стадии молодые люди формируют первые пред­ставления о карьере, для них это начало самоутверждения.
2.Включение в трудовую деятельность. На данном этапе мо­лодой сотрудник переживает период сложного перехода от про­фессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно уве­личивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные ра­бочие часы, появляются зоны личной ответственности. В связи с этим возможны разочарование, неудовлетворенность работой, ощущение невозможности самореализации. Очень часто начало работы сопровождается дополнительным обучением.
3.Достижение первых профессиональных результатов. В этот
период сотрудник начинает получать первые плоды от своей
деятельности и, если результаты положительные, начинаются
первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже
довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организация, в свою очередь, имеет возможность оценить первые резуль­таты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше двигаться. С точки зрения большинства авторов, данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений - ро­тации персонала. Ротации позволяют воспитывать работников с широким профессиональным кругозором, что особенно важно впоследствии для работы на руководящих должностях. С помощью ротаций сотрудники имеют возможность выйти за рамки своей профессии и овладеть хотя бы в общих чертах всей произ­водственной цепочкой. Ротация полезна и для вертикального развития карьеры, так как расширяет возможности работника для последующих про­движений по службе.
4.Профессионализм. С ростом трудового стажа и повышением
уровня профессионализма уменьшается различие между выпол­няемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это вре­мя удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к по­вышенным нагрузкам. В этот период карьерный рост также сопровождается и гори­зонтальными перемещениями, но уже иного качества. Например, сотрудника могут перевести а аналогичную должность в другой филиал с тем, чтобы он подтянул определенный участок работ до уже достигнутого им уровня на другом месте. В этом случае планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение.
5.Первое подведение итогов и переоценка ценностей. Данный
этап развития карьеры является одним из наиболее сложных как
для организации, так и для самого сотрудника. Как правило, в
этом возрасте наступает кризис «сорокалетних», когда человек
подводит итоги первой половины жизни. Происходит переоцен­ка ценностей, сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. Многие организации разрабатыва­ют специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, рота­ции. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить об­становку и внести свежую струю в работу.
6.Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности ком­пенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, наработанными мо­делями решения сложных задач. Поэтому на этот возраст прихо­дится обычно второй пик развития карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся ус­пешными наставниками для более молодых коллег. При этом многие сотрудники уже достигают «потолка» в разви­тии своей карьеры, поэтому исчезает барьер в виде внутренней конкуренции между работниками.
Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно пони­мать и предсказывать поведение сотрудников в тот или иной период. Учет общих закономерностей позволяет заблаговременно подготовиться к смене карьерных периодов и максимально ис­пользовать возможности каждого сотрудника на фоне его высо­кой удовлетворенности достигнутыми результатами.
1.5. Варианты развития карьеры
Для разных должностей в рамках опреде­ленных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все много­образие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «ле­стница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применя­ют одну из указанных моделей.
1. Карьера «трамплин». Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьер­ные перемещения осуществляются в рамках одного функцио­нального направления (в данном случае - производство) и не предполагают ротации. Переход на следующую ступень происхо­дит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Конечно, данная модель вовсе не означает, что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важна идея о постепенном «воспитании» руководителя. Не все сотруд­ники в организации стремятся занять руководящие посты, но даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных ва­кансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной теку­честью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.