Организация подбора и отбора персонала

Введение
1 Теоретические основы отбора и найма персонала
1.1 Источники привлечения кандидатов
1.2 Конкурсный набор персонала на работу
2 Планирование кадровых ресурсов
2.1 Подбор и отбор персонала
2.2 Обучение персонала
3 Технология отбора кадров
3.1 Оценка работников при их найме
3.2 Интервью – самый популярный метод отбора кадров
Заключение
Список литературы:

Организация подбора и отбора персонала

1) предварительную отборочную беседу;
2) заполнение бланка заявления;
3) беседу по найму (интервью);
4) тестирование; профессиональное испытание;
5) проверку рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% организаций используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Такие тесты специальных способностей позволяют проводить целенаправленный отбор. Одними из первых были разработаны тесты измерения технических способностей, затем – канцелярских, музыкальных, художественных способностей и др. (например, тест Баннета на понимание техники, тест “Меры музыкальной одаренности” Сишора, тест суждений об искусстве Мейера).
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью
7. Рекомендации
8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность. Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Недостаток - затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях в связи с жесткой структурированностью.
Игротехнический способ - это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
Достоинство ОДИ - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
1) формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
2) выявление основных производственных проблем предприятия;
3) формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ - психологическая жесткость процедуры конкурса, когда “за бортом” нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.
Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.5
2 Планирование кадровых ресурсов
2.1 Подбор и отбор персонала
Под терминами "подбор" и "отбор", как правило, понимаются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую "подбором персонала" называется также и вся процедура приобретения ресурса. Здесь необходимо выяснить для себя следующие вопросы:
1) может ли определенная деятельность быть реализована при отсутствии необходимого ресурса, и является ли это экономически эффективным;
2) является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса;
3) может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс;
4) является ли экономически эффективным приобретение "лучшего из имеющихся" вариантов;
5) является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?
Если на все эти вопросы вы отвечаете отрицательно, то далее легко можно сформулировать параметры процедуры подбора и отбора персонала6:
1) кратчайший возможный срок. Это важно, поскольку чем больше срок поиска, тем дольше не выполняется (или выполняется за счет дополнительных усилий, т.е. перерасхода имеющихся ресурсов) определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям и в конечном счете - к невозможности реализации поставленных целей и задач;
2) "использование" всех имеющихся кандидатов. Это важно, поскольку каждый кандидат предоставляет дополнительный шанс закрыть вакансию, по крайней мере, до того срока, как можно будет убедиться в его непригодности для данной деятельности;
3) соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности. Это важно, поскольку, сравнивая кандидатов и выбирая лучшего, мы не можем наверняка утверждать, соответствует ли этот "лучший" требованиям должности ("не дотягивает" до них или же превосходит наши требования и ожидания);
4) активная позиция компании в течение адаптационного периода. Это важно, поскольку мы не хотим тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам нашей компании; нам необходимо сделать все от нас зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дела и начать использовать его навыки и умения полноценно.
Этими критериями и определяются те или иные действия компании при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние источники, например профильные учебные заведения, так и внутренние, например бывшие сотрудники компании), инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов достижений или упражнений, построенных на рабочих ситуациях), а также компонентов адаптационной процедуры (например, "Руководство сотрудника").
2.2 Обучение персонала
В данном случае слово "обучение" используется как термин для обозначения процедуры управления кадровыми ресурсами. На бытовом уровне между словами "обучение" и "развитие" есть четкое соотношение. Первое указывает на внешнее воздействие, оказываемое на человека, второе - на внутренний процесс, являющийся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что процедура обучения персонала и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть ниже) реализуются одними и теми же средствами, и приводит к полной неразберихе в практической деятельности компании по реализации данных процедур.
Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с заданными стандартами эффективности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой "разрыв" не носит критического характера. В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных издержек, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, экономически выгоднее просто нанять нового.
Однако любая стратегия, а, следовательно, и деятельность компании бывает подвержена внешнему воздействию. Меняются рынок, технологии, свод законов или демографическая ситуация. В соответствии с этим будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать эти цели эффективно. Кроме того, необходимо признать, что не существует таких инструментов, которые помогли бы заранее точно определить, какой и в каком объеме тот или иной навык или умение потребуются. Определять это приходится методом проб и ошибок, используя процедуру оценки и управления эффективностью деятельности. 7
Таким образом, получаем следующий набор критериев-ограничений. Процедура не может быть:
1) факультативной, зависеть от желания сотрудника. Вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором: либо учиться и исправлять с помощью приобретенных знаний и навыков текущую ситуацию, либо оставить компанию;
2) использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения). Возможно, что, напротив, используется в качестве дисциплинарного взыскания или предупреждения;
3) безадресной, не связанной с конкретной потребностью в текущей деятельности сотрудника;
4) спонтанной, без предварительной работы по определению потребности;
5) без контроля результата пройденного обучения (ведь речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать).
Напрашивается вопрос: как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет? Но ведь с помощью процедуры обучения мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные знания и навыки он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае: если мы неправильно подсчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков, т.е. за конкретную должность.
3 Технология отбора кадров
3.1 Оценка работников при их найме
Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы - пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований - оценка - сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.
Вместе с тем, существует определенное различие между американским и японским подходами к этой оценке. В первом определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда оценка их специальных знаний, навыков, опыта). В японском подходе внимание кадровых служб сосредоточивается на требованиях к кандидату на работу в фирме (общее качество образования, личные особенности), т.е. должность заранее не определяется. Но независимо от подхода повсеместно наблюдается общая тенденция к ужесточению требований вследствие ориентации на длительное использование квалифицированного работника. В любом случае просматривается стремление фирм к созданию конкуренции на каждое вакантное место, что обусловливает многоэтапность отбора кандидатов с постепенным отсеиванием «лишних».
Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:
1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;
2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);
3) использование тестов в самом широком смысле;
4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);
5) собеседование или интервью.
Это заключительный этап проверки, применяемый практически всеми фирмами. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда как на работу принимается менее 10 млн. чел.8
Психологические тесты в целях подыскивания лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:
1. Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.
2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
Последняя группа тестов, по мнению западных социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.
К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку - графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата на соответствие их особенностям вакантной должности.
Все более широко применяется также метод оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария его жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств биографии, начиная с самого детства, происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода - Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
В США, начиная с 1981 года, некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».
Во Франции данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника - теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.
При найме осуществляется не только сбор информации о кандидате. Нанимаемому работнику сообщается определенный комплекс сведений: о содержании предполагаемой работы, возможностях продвижения и повышения квалификации, оплате труда и предоставляемых услугах. Таким образом создаются условия для соотнесения возможностей кандидата с его осознанным желанием работать на данной фирме, что также является немаловажным психологическим фактором для отбора кандидата и его последующей адаптации.
Любопытные и нелогичные, на первый взгляд, данные приводят английские исследователи. Они подсчитали среднее число методов оценки, применяемых при отборе различных категорий работников. Оказалось, что при найме рабочих средней и низкой квалификации этот показатель равен (по выборочным обследованиям) 2,4, у рабочих высокой квалификации - 3,76, инженеров - 3,04, т.е. при отборе категорий работников с более сложными квалификационными характеристиками (инженеров) интенсивность применения методов оценки ниже. Это во многом объясняется тем, что оценка специалистов начинается раньше - еще в процессе обучения в вузе.