Руководитель в организации

Введение

Глава 1. Руководитель и его роль в организации

Глава 2. Составляющие управленческой деятельности руководителя в организации
2.1. Основные управленческие функции и требования к их выполнению
2.2. Качественные признаки организационного поведения руководителя организации

Глава 3. Пути усовершенствования влияния руководителя на подчиненных

Заключение

Список литературы

Руководитель в организации

- подбор работников и создание собственной команды;
- делегирование полномочий;
- общение с людьми и предоставление им советов;
- решение конфликтов;
- организация и проведение совещаний, собраний;
- подготовка выступлений.
Вторая группа включает такие умения и навыки:
- установление целей и выбор приоритетов;
- рациональное управление собственным и чужим временем;
- принятие управленческих решений;
- работа с документами;
- владение оргтехникой и др.
Конечно, перечисленными выше навыками и умениями необходимый любому руководителю перечень далеко не исчерпывается. Ведь жизнь продолжается и каждый день формирует и приносит новые требования к участникам управленческого процесса.
2.2. Качественные признаки организационного поведения руководителя организации
 
Характер управления и поведения руководителя во многом определяет успех или неуспех в деятельности организации.
Вопрос эффективного управления рассматривается теорией менеджмента М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури. С точки зрения проблем практической психологии интерес представляет вопрос эффективного поведения руководителей организаций, как специфических субъектов деятельности, т.е. их действия, поступки в разных ситуациях управления. Эти вопросы рассматриваются в теории управления Р. Блейка, Д. Моутон1.
В основе теории - две идеи. Первая - это функции руководителя, а вторая - структура организации.
К основным функциям руководителя относятся: инициативность, осведомленность, защита своей мысли, принятие решения, решение конфликтных ситуаций и критический анализ2.
Инициативность можно охарактеризовать такими основными видами утверждений руководителя:
А. Я трачу ровно столько усилий, сколько этого требует ситуация.
В. Я считаю необходимыми такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.
С. Я хочу поддерживать равномерный темп деятельности.
D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.
Е. Я употребляю энергичные усилия, а другие с энтузиазмом меня поддерживают.
Осведомленность позволяет руководителю выработать собственную позицию в отношении использования источников информации:
А. Ограничиваюсь такими фактами, убеждениями, позициями, которые получаю от подчиненных.
В. Я ищу те факты и позиции, которые свидетельствуют, что все в норме и в полной гармонии.
С. Я адекватно воспринимаю то, что творится, а проверяю лишь, когда возникают очевидные расхождения.
D. Я исследую факты для того, чтобы контролировать любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.
Е. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, которые высказывают мысли, отличающиеся от моих, и всегда внимательно выслушиваю их. Я непрерывно переоцениваю собственные представления, информацию и взгляды подчиненных с целью поиска истины.
Защита собственной мысли - это выбор определенной позиции из нескольких возможных:
А. Я руководствуюсь собственным представлением. Я не стремлюсь занимать чью-то позицию и не раскрываю своих мыслей и отношений.
В. Я учитываю мысли других, но с определенными предостережениями.
С. Я высказываю мысли без окончательных выводов и воспринимаю взгляды других критически.
D. Я защищаю свои мысли даже в условиях, когда это воспринимается критически другими.
Е. Я считаю важным высказывать свои заботы и убеждения, учитываю лучшие предложения и изменяю собственную точку зрения.
Решение конфликтных ситуаций может осуществляться руководителем несколькими путями:
А. Я сохраняю авторитет и не вмешиваюсь в конфликтную ситуацию.
В. Я предотвращаю конфликтную ситуацию, но, если она возникает, стараюсь сохранить единство коллектива.
С. Если конфликт возникает, то я стараюсь занять такую позицию, которая устраивает всех других.
D. Если возникла конфликтная ситуация, стараюсь ее или “закрыть”, или довести преимущества собственной точки зрения.
Е. При условиях возникновения конфликта, я стараюсь выявить породившие его причины, и устранить их.
Критический анализ имеет целью использовать совокупности полезных методов и приемов исследования и решение проблем деятельности организации, которые можно свести к следующим:
А. Я предотвращаю обратные связи.
В. Если получены положительные результаты, то я поощряю подчиненных, но предотвращаю отрицательные обратные связи.
С. Я даю неформальную или опосредствованную оценку информации о завершении работы, получаемой через обратную связь.
D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспособности выполнить определенную задачу.
Е. Я поощряю двустороннюю обратную связь с целью повышения эффективности деятельности.
Принятие решения может осуществляться несколькими путями, репрезентующими определенный тип поведения руководителя, который руководствуется следующими утверждениями:
А. Я даю другим право принятия решения и беру всю ответственность за его последствия.
В. Я стараюсь принимать такие решения, которые бы оказывали содействие поддержке хороших отношений между работниками и поощряю других членов коллектива принимать самостоятельные решения, когда это возможно.
С. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми соглашаются все остальные.
D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и почти не подвергаюсь влиянию других.
Е. Я придаю важное значение принятию компетентных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.
Рассмотренные шесть типов поведения руководителей, которые представлены в виде утверждений, раскрывают их определенные установки, убеждение относительно путей решения проблем деятельности в организации.
Понятно, что реализация определенного типа поведения будет определяться как психическими свойствами этого специфического субъекта деятельности, так и его представлением относительно организации в целом и ее основных характеристик: цели организации, персонал, иерархия власти и культура организации (особенно ценности и нормы, существенно влияющие на поведение ее членов).
Именно эти две идеи позволили Р. Блейку и Д. Моутон предложить основные типы поведения руководителя в организации1.
Основные типы поведения определяются в системе координат: забота о производстве – забота о подчиненных и коллегах.
Забота о производстве характеризует отношение руководителя к производству, которое определяется количественно-качественными аспектами в отношении масштабов и эффективности принятия им решений относительно результатов, производительности, прибыли организаций. Например, говоря о деятельности университета, можно оперировать такими его показателями, как количество выпускников, количество студентов на одного преподавателя, учебная нагрузка, количество публикаций и т.п.
Забота о подчиненных - это предположения, которыми руководствуется руководитель в части отношения к подчиненным в разных ситуациях. Например, забота о подчиненных может направляться лишь на то, чтобы они симпатизировали руководителю. Для других руководителей главное - своевременно и качественно выполнить работу. Забота о людях может иметь разное проявление - создание приемлемых условий труда, усовершенствование системы оплаты труда, гарантирование занятости в организации и т.п. Степень заботы о людях определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от этого может быть соответствующая реакция подчиненных: энтузиазм - неудовольствие, активность - апатия, творчество - рутинность, преданность организации - индифферентность к ее проблемам, готовность к реформам - сопротивление реформированию и т.п.
Взаимосвязь двух основных векторов направленности руководителя в организации определяют основные типы поведения (рис. 2.1), признаки которых характеризуют качество руководителя как специфического субъекта деятельности. Степень проявления заботы о производстве и о людях измеряется в баллах: 1 балл - наименьшее проявление, 9 баллов - высокое.
9
В 1.9
Е 9.9
8
7
6
5
С 5.5
4
3
2
1
А 1.1
D 9.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 2.1. Основные типа поведения (управления) руководителя в организации
Из всей возможной совокупности стилей или типов руководства избрано пять типов, характеризующихся индивидуальными качествами поведения субъектов деятельности и определяют последствия решений руководителей. Эти пять основных типов становятся ведущими, опорными, доминирующими, базовыми для определенного лица - руководителя. Рассмотрим их особенности.
А, В, С, D, Е - основные типы поведения в управлении организацией.
1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9 - основные типы поведения в управлении организацией по степени проявления заботы о производстве и о людях.
Тип А (1.1) - это поведение, которое характеризует “убогость” управления: прилагаются минимальные усилия для выполнения работы с целью сохранения принадлежности к организации (сохранение должности); имеет место минимальная забота как о производстве, так и о людях.
Тип В (1.9) - поведение, которое определяет управление по признаку “загородный клуб”: минимальная забота о производстве, максимальная забота о людях; основное внимание отводится сохранению дружеских отношений между работниками, даже за счет производства.
Тип С (5.5) - поведение, которое характеризует управление типа “Человек в организации”, что дает возможность достичь необходимых и достаточных показателей в работе благодаря созданию равновесия между поддержкой рабочего ритма и сохранением удовлетворительного морального климата в коллективе.
Тип D (9.1) - поведение, при котором срабатывает формула “все для производства”: максимальная забота о производстве объединяется с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель, действующий по этой формуле, отдает предпочтение максимализации показателей производства путем реализации предоставленных полномочий и установлением контроля над деятельностью подчиненных, диктуя им, как они должны действовать; характеризуется тем, что активность подчиненных сводится к минимуму.
Тип Е (9.9) - поведение, которое характеризует тип “консенсусного управления”, что синтезирует высочайшую степень проявления заботы и о производстве, и о людях. Этот тип управления создает ориентированный на достижение целей кооперативный подход. Характерной особенностью этого подхода являются желания достичь результата деятельности организации при условии активного участия работников, проявления инициативы, коллективного решения конфликтов всеми заинтересованными субъектами.
Все основные типы поведения характеризуются утверждениями относительно основных функций руководителя и обозначены выше соответствующими буквами: А, В, С, D, Е.
Любой тип поведения может быть как основным, так и вспомогательным, поскольку поведение всегда ситуативное. Например, руководителю присущ основной тип поведения - А (1.9), т.е. он отдает предпочтение поступкам и откладывает принятие решения. Но он может проявить и требовательность (тип D (9.1)), если ситуация приближается к критической. В другом случае (основной тип поведения - D (9.1)) обеспечивается четкий контроль за действиями подчиненных, но это может вызвать их сопротивление, и тогда целесообразно внести коррективы в свое поведение и перейти к модели консенсусного решения проблем по формуле Е (9.9).
Именно в наличии разных моделей поведения руководителя заключается уникальность его деятельности, которая в свою очередь требует придирчивого отношения к психологическим свойствам этого специфического субъекта деятельности.
Глава 3. Пути усовершенствования влияния руководителя на подчиненных
 
Рассмотрим наиболее типичные пути или возможности усовершенствования влияния руководителя на окружение (преимущественно на подчиненных).
ПОДБОР РАБОТНИКОВ. Подбирая работников, руководитель должен понимать, что окружающие его люди не меньшая, а возможно и большая ценность, чем он сам.
На могильном камне выдающегося американского промышленника Эндрю Карнеги выбито: “Здесь лежит человек, который знал, как привлечь себе на службу людей, лучших от себя”1. Бесспорно, ограничиться исключительно только этим принципом было бы неверно, но глубинный смысл этого выражения заключается в том, что руководитель не должен бояться в своем окружении талантливых и непревзойденных людей, а наоборот искать тех, кто может собственными преимуществами определенным образом компенсировать его слабые стороны. В этом контексте очень важно понимание руководителем того, что окружающие его люди не меньшая, а возможно и большая ценность, чем он сам.
ПОСТРОЕНИЕ (ФОРМИРОВАНИЕ) КОМАНДЫ. Создание команды, а точнее преобразование коллектива подчиненных в группу единомышленников-сотрудников, является очень важным для любого руководителя, желающего быть успешным. Решающим фактором этого подхода является способность руководителя развивать в коллективе атмосферу доверия, открытости, взаимоуважения и взаимопомощи.
Руководитель, ориентированный на создание коллектива-команды, должен:
- иметь отличные навыки руководства;
- быть последовательным;
- поддерживать идею коллективизма;
- уметь подбирать сотрудников;
- беспокоиться о всех членах коллектива;
- создавать положительный рабочий климат;
- быть заинтересованным в положительных результатах работы;
- четко понимать назначение своей организации;
- использовать эффективные методы личной работы;
- отлично распределять обязанности между сотрудниками;
- анализировать ситуации без критики конкретных лиц;
- поддерживать и поощрять стремление своих сотрудников к личному развитию и раскрытию творческого потенциала;
- использовать конфликты в конструктивных целях;
- поощрять тех, кто рискует,
- постоянно добиваться обратной связи и поддерживать ее;
- быть одинаково требовательным и к себе и к подчиненным.
Сформировав у себя хотя бы только часть из перечисленных выше черт, руководитель получит мощный инструмент управления, который позволит создать энергичную, эффективную и результативную команду не подчиненных, а ответственных сотрудников-единомышленников со значительным творческим и инновационным потенциалом.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Это процесс добровольной передачи профессиональных обязанностей и полномочий подчиненным членам организации, которые берут на себя ответственность за их выполнение.
Умение делегировать своим сотрудникам часть собственных полномочий оказывает содействие:
- развитию сотрудников;
- возможности концентрировать внимание руководителя на важнейших делах;
- повышению производительности труда;
- улучшению уровня контроля за выполнением доверенностей.
Для эффективного делегирования своих полномочий руководитель должен научиться:
- полностью владеть четко определенными полномочиями;
- принимать во внимание только результаты работы, а не пути их достижения;
- хорошо знать своих подчиненных и доверять им;
- оказывать подчиненным необходимую поддержку в их обучении и развитии.
Признаки того, что руководитель плохо владеет делегированием:
- все знает и умеет сам;
- самостоятельно выполняет большинство дел, считая, что сделает это лучше;
- вникает во все детали и мелочи;
- перекладывает вину за возможные недостатки в работе на подчиненных;
- медлит с принятием решений.
Только ликвидировав у себя эти недостатки, можно сделать первый шаг к овладению процессом эффективного делегирования. Упоминавшийся выше Эндрю Карнеги говорил: “Когда человек осознает, что он может позвать себе на помощь других людей с целью выполнения определенной работы, он осуществляет большой шаг в своей жизни”1.
ОБЩЕНИЕ И НАСТАВНИЧЕСТВО. От 60 % до 80 % времени рабочего дня руководитель обычно проводит в режиме общения с окружающими его людьми (разговоры и решение проблем с посетителями, консультирование и назначение задач подчиненным, координация действий и дискуссии с коллегами, совещания и обсуждение разнообразных вопросов с руководителями высшего уровня)1. Не умея хорошо общаться с людьми, руководитель не сможет дать хороший совет, а не умея советовать - не будет иметь предмет для хорошего общения.
Процесс общения охватывает две взаимосвязанных составных:
1) высказывание собеседнику собственных мыслей;
2) выслушивание мыслей собеседника.
Руководитель всегда должен предоставлять преимущество внимательному выслушиванию, а не возможности поговорить самому.
Только хорошо вникнув в проблемы собеседника, поняв и выучив его намерения и стремления, можно дать ему хороший и профессиональный совет (консультацию) - один из наиболее важных и сложных аспектов профессии управленца.
Наставничество – это профессиональное руководство одним человеком действиями другого лица путем собеседований с использованием психологических методов мотивации.
Ключевым фактором способности руководителя к надлежащему наставничеству выступает умение общаться с подчиненными - умными и недалекими, опытными и новичками, уступчивыми и упрямыми, симпатичными и не совсем, которым руководитель обязан предоставлять профессиональные советы объективно и беспристрастно, поскольку его главной целью в этом процессе является улучшение результатов работы подчиненного, а в более широком понимании - и своего личного результата как руководителя.