Управление холдингом

Введение
1 Организационно-финансовый механизм управления холдингом
2 Особенности управления нефтегазостроительными проектами
3 Анализ управления российским нефтегазостроительным холдингом «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»
Заключение
Список литературы

Управление холдингом

4) обособленное управление ЦО не нарушает целостность управле­ния основным производством;
5) все ЦО разделяются на типы в зависимости от выполняемых функций:
а)ЦО определяют как центр затрат, в процессе функционирова­ния которого осуществляются затраты, но не образуется выручка;
б)ЦО определяют как центр прибыли, в процессе формирования которого осуществляются затраты и образуется выручка от реализации продукции/услуг;
в)ЦО определяют как центр дохода, в процессе функционирования которого осуществляются затраты и образуется выручка, но не для целей и задач управления ведение учета и контроля затрат в рамках ЦО нецелесообразно или не является приоритетным;
г) ЦО определяют как центр инвестиций, в котором реализуется инвестиционный проект и основной функцией которого явля­ется контрольпроцесса реализации и контроль затрат на реали­зацию инвестиционного проекта.
В соответствии с указанными принципами были выделены следу­ющие ЦО в исследуемом холдинге.
Выделенные ЦО включают в себя соответствующие подразделения прежней организационной структуры холдинга с сохранением их ос­новной функциональной роли. Вся деятельность по закупкам снару­жи холдинга и продажам за его пределы исключена из функций всех ЦО и сосредоточена в ЦО «Коммерческая служба».
В ходе производственной и хозяйственной деятельности выделен­ные ЦО взаимодействуют между собой путем потребления/предостав­ления продукции/услуг друг друга по трансфертным ценам либо без них. ЦО, определенные как ЦП, реализуют свою продукцию/услуги внутри холдинга другим ЦП и ЦЗ по трансфертным ценам, специаль­но установленным и действующим только внутри холдинга, в холдинг по установленным ценам, а также на сторону по внешним ценам.
Организационная модель определяет организационную структу­ру предприятия и принципы взаимодействия ее структурных единиц между собой и с внешними структурами. В связи с внедрением в хол­динге модели управления по центрам ответственности новая орга­низационная модель будет отражать основные принципы этой моде­ли управления.
Организационная структура предприятия должна отвечать целям и за­дачам управления в целом и управления финансовой активности в част­ности. В случае их изменения с течением времени организационная струк­тура должна корректироваться в соответствии с изменениями8.
Все сотрудники подчиняются руководителям и имеют полномочия для самостоятельного принятия решений в соответствии с занимаемой должностью и в рамках должностных инструкций. Все взаимодействия между начальниками и подчиненным определяются положениями этих инструкций.
В рамках управления могут существовать три типа подчиненности: начальник вышестоящего ЦО - начальник ни­жестоящего ЦО; начальник ЦО - работник ЦО; работник ЦО - ра­ботник ЦО.
Диапазон полномочий и ответственности начальника ЦО перед вышестоящим руководителем определяется функциональностью вве­денного ему управления ЦО. Диапазон полномочий и ответственнос­ти работника ЦО перед начальником ЦО, а также работников внутри ЦО определяется положением о ЦО и внутренним распределением обязанностей.
Взаимодействие дочерних предприятий с холдингом осуществля­ется по следующим направлениям: отчетность Генерального директо­ра перед вышестоящим органом управления холдинга, в который вхо­дят представители холдинга; управленческая отчетность дочерних предприятий перед холдингом; оперативное взаимодействие отдель­ных структурных единиц холдинга и структурных единиц дочерних предприятий; безопасность.
Отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга осуществляется в соответствии с учредительными документами и действующим законодательством. Отчетность дочерних предприятий перед холдингом по консолидированным показателям эффективности и деятельности и исполнению бюджетов дочерних предприятий предоставляется в соответствии с утвержденными сис­темами КПЭиД и планирования/бюджетирования. Эта отчетность ут­верждается Генеральным директором холдинга. Подготовку и предо­ставление этой отчетности в холдинг осуществляет ПЭО дочерних предприятий. Ответственность перед холдингом за исполнение целе­вых КПЭиД и исполнение бюджета несут генеральные директора до­черних предприятий.
Также необходимо оперативное взаимодействие между структурны­ми единицами дочерних предприятий и холдинга без участия высшего руководства холдинга, носящее координирующий характер и не отме­няющие принцип единоначалия в дочерних предприятиях (например, предоставление периодической оперативной отчетности). Порядок этих взаимодействий определяется в Положениях о ЦО соответству­ющих центров ответственности.
Служба безопасности дочерних предприятий находится в двойном подчинении у службы безопасности холдинга и Генерального дирек­тора дочернего предприятия. Порядок взаимодействия между холдин­гом и дочерними предприятиями в сфере безопасности определяется Положением о ЦО «Службы безопасности».
Кроме холдинга дочерние предприятия вступают в хозяйственные отношения с внешними поставщиками/потребителями продукции и услуг. Единым центром взаимодействия с ними является у дочерних предприятий ЦО «Коммерческая служба», который для дочерних пред­приятий в целом и для отдельных ЦО, осуществляет закупки продукции и услуг на стороне, реализует продукцию и услуги дочерних предприя­тий на сторону, производит учет реализации и потребление в натураль­ном и денежном выражении. В случае необходимости и в порядке исключения по решению руко­водства дочерних предприятий (холдинга) отдельным ЦО возможно пре­доставление полномочий и ответственности вступать в хозяйственные отношения с внешними структурами. Порядок осуществления таких взаимодействий определяется руководством дочерних предприятий (холдинга) дополнительно.
Рекомендуется при оценке деятельности холдинга использовать интегрированный подход9: оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабель­ность и т.д.); оценку финансовой активности; анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, т.е. всей группы финансовых и нефинансовых показателей; формирование соответствующих выводов о плановом, фактиче­ском или прошлом состоянии холдинга; анализ динамики значений показателей во времени.
Рекомендуется проводить регулярное сравнение однородных удель­ных показателей по подразделениям (например, удельные затраты на обслуживание и ремонт оборудования). Такого рода сравнения позво­ляют определять подразделения/участки с наихудшими и наилучши­ми показателями. В результате можно разработать комплекс меропри­ятий по оптимизации деятельности к осуществлению на остальных участках. При этом рекомендуется рассчитывать целевое значение по­казателя, а также влияние каждого из мероприятий на изменение зна­чения показателя.
Предлагается определить следующие группы ключевых показа­телей эффективности и деятельности для холдинга: финансовые, технологические, организационные. Эти группы будут включать в себя весь набор показателей, по которым осуществляется планирование и контроль деятельности дочерних предприятий. Целесообразно ус­тановить периодичность контроля показателей в соответствии с пери­одичностью процесса планирования и бюджетирования.
1.3 Особенности управления нефтегазостроительными проектами
Особое место в развитии российского нефтегазового комплек­са занимают международные нефтегазовые трубопроводостроительные проекты, которые направлены на создание и развитие транспортной нефтегазовой трубопроводной системы. Актуаль­ность международного характера такого рода проектов обуслов­ливается местом трубопроводной транспортной системы в неф­тегазовом комплексе. Эта система представляет собой инфра­структуру, с помощью которой могут быть реализованы эффек­тивные международные поставки нефти и газа. Иными словами, в создании высокотехнологической трубопроводной системы за­интересованы и поставщик, и покупатель, а с учетом особой важ­ности этих энергоносителей в современной экономике такой ин­терес, как правило, имеет государственный, а точнее - межгосударственный, характер. Таким образом, нефтегазовые трубопроводостроительные проекты в современном мире могут быть эффективно реализованы только как международные10.
Международный нефтегазовый трубопроводостроительный проект - это международный нефтегазовый проект, целями кото­рого являются создание, эксплуатация и развитие транспортной нефтегазовой трубопроводной системы. Международные нефте­газовые трубопроводостроительные проекты имеют много специ­фических характеристик, чтобы учесть их при разработке методов управления такого рода проектами.
Международные проекты создания нефтегазовых транспорт­ных трубопроводных систем являются сложными в технологи­ческом плане, так как требуют выполнения большого объема работ с применением высокотехнологичного оборудования. В рамках таких проектов создается продукция, представляющая собой сложные технические системы, в которых функционирует большое число объектов, расположенных на огромных террито­риях.
Для осуществления международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов необходимы высокоэффективные методы, инструменты и концепции по управлению проектами в целом. Кроме того, наиболее ответственны­ми функциями и подсистемами видятся управление мультикультурным контекстом проекта, финансированием проекта, рисками проекта, качеством и экологический менеджмент про­ста.
Основным моментом современных тенденций развития организационных форм управления международными нефтегазовы­ми трубостроительными проектами является одновременное ис­пользование организационных схем управления, сложившихся еще в советское время, и возникновение новых организационных форм, которые рождаются при попытке использовать передовой зарубежный опыт, но в основном от этого опыта отличаются весь­ма существенно. Российская экономическая жизнь трансформи­рует эти организационные формы в явления, оригинальные с точки зрения как зарубежных образцов, так и предшествующих форм организации управления в России11.
Более изученными представляются организационные формы управления трубопроводным строительством, определяемые технологическими факторами, под которыми следует понимать конструктивные особенности трубопроводных систем, обусловли­вающие технологию их сооружения. Таким образом, при всех вариациях глубины специализа­ции организационные формы строительства трубопровода можно разделить на комплексные, специализированные и смешанные потоки или передвижные колонны. Однако в настоящее время управление строительством, отходит на второй план, уступая по важности проблематике, связанной с управлением проектом в целом. Это связано с тем, что на сегодняшний день строительство - это не самый сложный этап в рамках всего про­екта. Рассмотрим более подробно организационные формы уп­равления международными нефтегазовыми проектами. Их обоб­щенная классификация представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Классификация организационных форм управления международными нефтегазовыми проектами
Важным аспектом организации управления в настоящих усло­виях является организационно-правовой аспект.
Организацион­ные схемы международных нефтегазовых проектов отображены на рисунке 1,2,3,4,512.
Рисунок 1 - Традиционная схема взаимодействия участников международного нефтегазового проекта
Рисунок 2 - Промежуточная схема «под ключ» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта
Рисунок 3 - Целостная схема «под ключ» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта
Рисунок 4 - Модифицированная схема «под ключ» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта
Рисунок 5 - Схема «проектного управления» взаимодействия участников международного нефтегазового проекта
Как видно из описания различных организационных схем уп­равления международными нефтегазовыми проектами, динамика их развития сводится к следующему:
•повышение системности управления, что выражается во все более полноценном применении методологии управления проек­том;
•расширение системно управляемого диапазона жизненного цикла проекта (от строительных работ в традиционной схеме – к стадиям разработки и реализации проекта в схеме «проектного правления»);
повышение специализации вовлекаемых в проект организаций при одновременном усилении интегрирующих функций управляющей компании;
повышение уровня специализации управляющего центра (от оперативного управления строительными работами в традицион­ной схеме - к управлению основными этапами проекта в схеме «проектного управления»).
Необходимо отметить, что данные тенденции прослеживаются не только в практике управления международными нефтегазовы­ми проектами, но и в других отраслях национальной экономики.
2 Практическая часть
2.1 Анализ управления российским нефтегазостроительным холдингом «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» создано в январе 1994 г. Тес­ное сотрудничество с главным партнером - ОАО НК «ЛУ­КОЙЛ» способствовало становлению компании как одного из крупнейших строительных предприятий России. В настоящее время ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» является ядром много­функционального строительного холдинга, имеющего в своем со­ставе строительные, монтажные, проектные, лизинговые и прочие предприятия. Холдинг «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» специализи­руется на сооружении объектов нефтегазовой отрасли, создании промышленной и гражданской инфраструктуры, строительстве автомобильных дорог. ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» в проек­тах выступает как девелопер, координатор, генеральный подряд­чик или подрядчик при реализации проектов в промышленном и гражданском строительстве. Основными направлениями деятельности компании являются13: обустройство нефтяных и газовых месторождений; сооружение промысловых и магистральных трубопроводов объектов комплексной подготовки нефти, газа и газового конденсата; строительство и реконструкция предприятий нефтеперерабатывающей, нефтехимической, химической промышленности; дорожное строительство; промышленное и гражданское строительство; инжиниринг; профессиональное управление проектами и девелопмент; проектно-изыскательская и внедренческая деятельность; предоставление услуг по материально-техническому оснащению и комплектации; сервисное обслуживание объектов добычи нефти и газа.
Как видно из перечня основных направлений деятельно ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», эта компания активно осваивает все современные концепции и методы управления международными нефтегазовыми проектами. В структуре деятельности основную часть занимают строительные работы, рис.6, демонстрирующего структуру распределения выручки по направлениям деятельности ЗАО.
Структура строительных работ, в свою очередь, имеет следующий характер (рис. 7)14.
Как видно, в настоящее время компания становится полным девелопером, осуществляющим весь перечень работ, необходимых для успешной разработки, реализации, эксплуатации развития объектов нефтегазовой отрасли - от проектных работ до капитального ремонта и модернизации объектов. Благодаря этому ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» стало лидером на отечественном рынке нефтегазовых и строительных проектов.
Рисунок 6 - Структура распределения выручки по направлениям деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой - в 2005 г.
Рисунок 7 - Структура строительных работ ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» в 2005 г.
Наиболее крупных реализованных компанией проектов можно выделить следующие15:
комплексное обустройство нефтепромыслов в Ханты-Ман­сийском, Ямало-Ненецком автономных округах, Республике Коми, НАО, Поволжье;
строительство и ремонт нефтепроводов в Западной Сибири общей протяженностью 1631 км;
сооружение первой очереди нефтепродуктопровода «Пермь - Альметьевск - Запад» протяженностью 342 км;
реконструкция и капитальное строительство на Волгоград­ском НПЗ, в том числе строительство комплекса объектов АВТ-6,5 и комплекса гидроочистки дизельного топлива;
реконструкция и капитальное строительство на Пермском НПЗ, в том числе сооружение установки концентрирования вы­сокосернистых газов;
реконструкция установки ЭЛОУ АТ-1 на Ухтинском НПЗ,
строительство завода моторных топлив (250 тыс. т/год) на месторождении «Дружное» (г. Когалым);
сооружение установки подготовки нефти мощностью 5 млн т/год (г. Урай);
сроительство НПЗ (г. Ханты-Мансийск);
реконструкция аэропорта и взлетно-посадочной полосы (г. Ханты-Мансийск);
газификация Орловской и Калужской областей, общая протя­женность газопровода 1000 км;
участие в строительстве газопровода «СРТО (северные райо­ны Тюменской области) - Торжок» диаметром 1420 мм, протя­женностью 90 км; газопровода «Починки - Изобильное» диамет­ром 720 мм, протяженностью 352 км;
строительство участков автомобильных дорог федерального значения- «Урал» М5, Москва - Рига, Москва - Воронеж.
География деятельности компании представлена на рис. 8.
Рисунок 8 - География деятельности ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»
Структура строительных работ по географическим сегментам представлена на рис. 916.
Рисунок 9 - Структура строительных работ ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», по географическим сегментам
ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» успешно действует и на рынке международных нефтегазовых проектов, им были реализо­ваны следующие крупные международные проекты17:
строительство нефтепроводной системы КТК: нефтепровода «Тенгиз - Новороссийск» протяженностью 241 км и нефтяного терминала в Новороссийске,
строительство нефтепровода «Мозырь - Брест» протяженнос­тью 495 км и диаметром 720 мм, участков газопровода «Ямал - Европа» протяженностью 100 км и диаметром 1420 мм; проекти­рование и строительство промышленных и гражданских объектов в Казахстане.
В настоящее время ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» участву­ет в следующих международных проектах18:
строительство специализированного нефтепровода от место­рождений Чайво и Одопту до терминала в п. Де-Кастри (заказ­чик - международный консорциум «Сахалин-1»);
обустройство Южно-Шапкинского месторождения, стро­ительство нефтепровода «Южно-Шапкинское месторождение - Харьяга», сооружение Харьягинского терминала (заказчик - ЗАО «СеверТЭК»);
реконструкция нефтехимического комплекса (г. Бургас, Бол­гария).
Группа компаний, объединенная ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегаз­строй», состоит из большого количества различных предприятий. Организационная структура группы компаний представлена на рис. 10.
Организационная структура управления холдингом ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» представлена на рис 1119.
Система управления холдингом основана на корпоративных стандартах управленческой деятельности, разработанных на базе современных эффективных концепций и методов управления нефтегазовыми строительными проектами. Отличительной особенностью системы корпора­тивных стандартов управления является их реализация в рамках корпоративной системы управления проектами, построенной на базе известных программных продуктов компании Primavera. Корпоративные стандарты управления полностью согласованы с требованиями международных стандартов ISO 9000:2000.
С 2002 г. ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» использует систе­му менеджмента качества, сертифицированную на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:1994 центром сертификации TUV CERT (Германия) в следующих областях20:
разработка проектов и управление реализацией проектов «под ключ»;
изыскательские работы и проектирование;
строительство магистральных нефтегазопродуктопроводов и объектов гражданского назначения;
выполнение строительных и монтажных работ на нефтяных и газовых месторождениях, предприятиях нефтеперерабатываю­щей и химической промышленности.

Рисунок 10 - Организационная структура корпорации ЗАО «ЛУКОЙЛ -Нефтегазстрой»
В настоящее время получен сертификат по стандартам ISO 9001:2000. 17 предприятий строительного комплекса компании сертифицированы на соответствие требованиям международ­ного стандарта ISO 9001:2000, готовятся к сертификации еще 6 предприятий холдинга. ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» уделя­ет много времени управлению качеством производственных работ, постоянно совершенствует свои технологии, являясь чле­ном Международной ассоциации строительства трубопроводов (IPLOCA) и Российской ассоциации строительства объектов тру­бопроводного транспорта (РАСОТТ)21.