Единство социальной и кадровой политики на предприятии.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Кадровая и социальная политика предприятия
2. Выплаты социального характера
2.1 Надбавки и доплаты
2.2 Другие единовременные и поощрительные выплаты
2.3 Выплаты на питание, жилье и топливо, иные выплаты
2.4 Оплата очередного отпуска
3. Политика социального страхования
3.1 Медицинское страхование
3.2 Обязательное пенсионное страхование
3. Обучение и повышение квалификации сотрудников
4. Зарубежная практика менеджмента
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Единство социальной и кадровой политики на предприятии.

Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,
ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее
30 % основного заработка. 1
Показатели премирования специфичны для конкретных отраслей социальной сферы, видов деятельности, категорий персонала. В торговле, общественном питании, бытовом обслуживании такими показателями могут быть высокое качество и быстрота обслуживания, привлечение дополнительного числа клиентов, отсутствие жалоб и претензий к качеству обслуживания, высокая оценка работы с клиентами, рост товарооборота и прибыли.
Показатели премирования в здравоохранении - качество профилактики, диагностики и лечения пациентов, сроки излечения и восстановления здоровья, процент успешно проведенных стандартных операций, применение новейших методов медицинского обслуживания.
В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации.
Премирование работников по итогам работы за квартал (год) осуществляется на основании Положений, утвержденных администрацией предприятия совместно с представителем профсоюза предприятия
Одним из видов стимулирования работников является установление надбавок за выслугу лет.
Принцип установления надбавки заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы на предприятии, в отрасли размер надбавки увеличивается с течением времени.
Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой может доставаться персоналу.
Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
Для руководителей уже с давних пор практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.
2.3 Выплаты на питание, жилье и топливо, иные выплаты
К выплатам на питание, жилье и топливо относятся:
- оплата (полностью или частично) организацией питания работников в денежной и натуральной формах, в т.ч. в столовых, буфетах, в виде талонов;
- стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики (в соответствии с законодательством) жилья и коммунальных услуг;
- суммы, уплаченные организацией в порядке возмещения расходов работников (сверх предусмотренных законодательством) по оплате жилого помещения (квартирной платы, места в общежитии);
- оплата (полностью или частично) предоставленного работникам топлива.
Еще одна позиция, которую часто включают в социальный пакет, — возмещение расходов на мобильную связь. Существует много вариантов такой компенсации, выбор которых зависит от того, насколько интенсивны телефонные переговоры.
Оплата проезда на общественном транспорте, питания также актуальна для некоторых категорий сотрудников.
Компания может также обеспечивать дополнительное негосударственное пенсионное страхование сотрудников, скидки на продукцию или услуги компании – работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом.
Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от места компании на рынке, ее корпоративной политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.
Целесообразно, чтобы составляющие элементы социального пакета определяли сами сотрудники — по крайней мере, организация должна учитывать их мнение. Сделать это можно разными способами: провести анкетирование, попросить составить рейтинг (что хотелось бы в первую очередь) или предложить выбор из достаточно большого количества льгот.
Формирование команды, система мотивации тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и корпоративной культуры.
2.4 Оплата очередного отпуска
Все лица, работающие по трудовому договору в организациях, имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск. Отпуск за первый год работы может быть представлен по истечении шести месяцев непрерывной работы в данной организации.
30 июня 2006 г. были внесены изменения и дополнения в Трудовой Кодекс РФ. Теперь при суммировании отпусков или перенесении отпуска на следующий год денежной компенсацией могут быть заменены только часть каждого ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 календарных дней, или любое количество дней из этой части.
3. Политика социального страхования
3.1 Медицинское страхование
Социальный пакет — это то, на что все чаще обращают внимание соискатели при поиске работы. При одинаковом уровне заработной платы пригласить хорошего специалиста есть шанс у фирмы, которая старается думать о приятных мелочах, в совокупности способствующих материальной заинтересованности и настраивающих человека на долгосрочное сотрудничество.
В первую очередь это касается медицинского страхования, которое чаще всего осуществляется по следующей схеме. Компания заключает договор с фирмой‑страховщиком и определяет всем работникам некоторую сумму, на которую каждый из них может получить стандартный набор услуг (например, амбулаторное лечение, госпитализация, вызов врача скорой помощи на дом, обследование и т. п.). Тем, кто хочет дополнить этот перечень или улучшить качество услуг за счет обслуживания в элитной поликлинике, предоставляется возможность сделать это за отдельную плату. Многие компании предлагают оформить по корпоративной цене страховку и на членов семей сотрудников.
Пособие по временной нетрудоспособности является особым видом оплаты труда непроработанного времени.
Пособие по временной нетрудоспособности выдается:
- при заболевании, связанном с потерей трудоспособности;
- при санаторно-курортном лечении;
- при болезни члена семьи в случае необходимости ухода за ним.
Размеры пособия зависят от среднедневного заработка, количества дней нетрудоспособности, причины нетрудоспособности и непрерывного стажа работы.
Первые 2 рабочих дня больничного оплачивает организация, оставшиеся дни - Фонд социального страхования.
Размер пособия по временной нетрудоспособности зависит от трудового стажа работника и составляет:
60% среднедневного заработка - для работников с непрерывным стажем менее 5 лет,
80% среднедневного заработка - для работников с непрерывным стажем от 5 до 8 лет,
100% среднедневного заработка - для работников с непрерывным стажем более 8 лет
3.2 Обязательное пенсионное страхование
Федеральным законом от 15.12.2001 г. №167 – ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» установлены основы государственного регулирования обязательного страхования в РФ.
Согласно закону пенсия состоит из 3 частей: базовой, страховой и накопительной.
Страховые взносы на пенсионное страхование носят индивидуально возмездный характер и от размера учтенных на индивидуальном лицевом счете застрахованного лица сумм страховых взносов зависит размер трудовой пенсии.
3. Обучение и повышение квалификации сотрудников
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, т.к. не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией.
Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, что отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что учеба призвана также передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд и повышению степени приверженности персонала своей организации.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, открылись новые перспективы карьерного роста или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников.
Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.
Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам.
При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также потребует проведения соответствующего развивающего обучения.
Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих работников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.
В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному.
В крупных организациях обычно создаются специализированные подразделения, занимающиеся обучением персонала. Внутренние учебные центры имеются в таких организациях, как Центробанк, Сбербанк, компаниях Coca-Cola, ВАЗ и др.2
Учебные центры на крупных промышленных предприятиях занимаются как подготовкой по рабочим специальностям, так и обучением специалистов, руководителей.
Некоторые, даже достаточно крупные компании предпочитают не создавать «полномасштабный» учебный центр, а создают структурное подразделение, выполняющее функции «мозгового центр». Как правило, оно входит в структуру отдела персонала.
В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.
Работа по обучению и повышению квалификации персонала организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.
Опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. Однако, эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства.
4. Зарубежная практика менеджмента
В каждой стране бизнес, а, следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.
В переходных к рынку условиях труда модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.