Финансовые технологии на основе сбалансированной системы показателей (ССП)

Введение.
Глава 1. Теоретические аспекты сбалансированной системы показателей.
1.1.История возникновения и становления ССП.
1.2. Определение и принципы построения ССП.
Глава 2. Анализ и систематизирование информации о компании «Норильский никель».
2.1. Общая характеристика ГМК «Норильский никель».
2.2. Характеристика отрасли и возможной конкуренции.
2.3. Анализ финансового состояния компании «Норильский никель».
Глава 3. Формирование системы сбалансированных показателей на примере компании «Норильский никель».
3.1. Подготовка к внедрению сбалансированной системы.
3.2. Основные этапы формирования сбалансированной системы.
Заключение.
Список литературы

Финансовые технологии на основе сбалансированной системы показателей (ССП)

43
31
32
Прибыль на акцию, дол.
2,7
3,5
8,9
11,3
26,5
29,2
14,2
Дивиденды на акцию, дол.
0,7
1,4
2,5
3,5
6,7
9,34
-
Денежные средства и их эквиваленты, млн.дол.
423
950
1333
922
2178
4008
4938
Инвестиции в цен.бумаги и пр., млн.дол.
130
297
1434
824
2719
7455
5922
Здания, сооружения, инфраструктура, млн.дол.
6094
6927
7852
7145
8075
14981
16002
Активы, млн.дол.
9451
10914
13632
11432
16279
35696
36496
Краткосрочный долг, млн.дол.
675
438
552
357
158
3973
1332
Долгосрочный долг, млн. дол.
147
169
657
635
632
4103
5572
Итого обязательства, млн. дол.
2379
2628
2989
2860
3143
13875
12720
Уставный капитал и резервы, млн.дол.
7072
8286
10643
11397
13136
21821
23776
Финансовое положение предприятия устойчиво. За рассмотренный период произошло значительное увеличение стоимости основных активов предприятия и валовой прибыли, но также и вырос размер долговых обязательств. Однако, можно утверждать от том, что компания развивается нестабильно. За последние 2 года наблюдается резкое увеличение долгосрочных и краткосрочных обязательств наряду со снижением показателей прибыли. Это несомненно является тревожным сигналом, особенно на фоне сегодняшней нестабильной экономической ситуации и кризисных явлений в мире. Необходима грамотная и хорошо скоординированная работа высших менеджеров для безошибочного принятия решений по разработке и совершенствованию стратегий, целей и проводимых мероприятий.
В следующей главе я займусь разработкой модели внедрения системы сбалансированных показателей в управление ГМК «Норильский никель». Основной целью я облегчение управления благодаря всесторонней, компактной и адаптированной к современным условиям оценке ее состояния и потенциала, которая позволит наиболее плодотворно использовать имеющиеся ресурсы в сложившихся условиях и обеспечить стабильный экономический рост.
Глава 3. Формирование системы сбалансированных показателей на примере компании «Норильский никель»
3.1. Подготовка к внедрению сбалансированной системы
Для работы с такой масштабной компанией, как «Норильский никель», я предлагаю начать внедрение системы сбалансированных показателей с высших уровней руководства. Общая сбалансированная система информирует о стратегических целях и показателях всех работников организации. Ориентация и направленность, о которых свидетельствуют эти общие параметры, могут объединить разнородные элементы организации в стремлении достичь единой цели реализации стратегии. Общие показатели сбалансированной системы станут основой для создания систем на всех уровнях компании, создавая комплекс однонаправленных оценочных систем, который позволит продемонстрировать всему персоналу организации, какой вклад вносят их повседневный труд в достижение долговременных целей.
Обоснуем выбор организационной единица для создания первой сбалансированной системы с позиции основных критериев: наличие стратегии, поддержка со стороны руководства и участников, необходимость внедрения ССП, широта сфера охвата организационной единицы, наличие данных и ресурсов для составления системы (таблица 3).
Таблица 3. Проект по внедрению ССП на высшем уровне.
Критерий
Оценки (до 10)
Уд.вес.
Общий балл
Обоснование
Стратегия
10
21%
2,1
Недавно завершена разработка нового стратегического плана на следующие 5 лет.
Поддержка со стороны руководства
8
17%
1,36
Высший менеджмент компании имеет некоторый опыт применения ССП.
Необходимость
6
12%
0,72
Организационное управление компании работает успешно, но есть возможность повышения эффективности менеджмента.
Поддержка со стороны участников
4
8%
0,32
Не все члены руководства готовы экспериментировать с новыми подходами.
Сфера охвата
8
17%
1,36
Руководство занимается производством, маркетингом, и сбытом продукции.
Данные
7
15%
1,05
Есть опыт применения сложных систем оценки результатов деятельности.
Ресурсы
5
10%
0,5
Может возникнуть нехватка персонала для проекта.
ВСЕГО:
100%
7,41
Организационная единица получила достаточно высокую оценку 7,41 из 10 и является отличным кандидатом на внедрение сбалансированной системы. Проблемы с ресурсами и поддержкой со стороны участников нельзя считать несущественными, но они могут смягчиться сильным руководством и созданием нового стратегического плана. Первостепенные инициативы по обучению персонала помогут сосредоточить внимание на ценности ССП как средства обеспечения высоких результатов в долговременной перспективе. Это может уменьшить скептическое отношение к внедрению новой системы, основывающейся на прошлых успехах компании.
3.2. Основные этапы формирования сбалансированной системы
Выделим основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей :
1. Сбор и распространение справочного материала.
2. Выработка или подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии.
3. Проведение собеседования с членами руководства.
4. Разработка целей и показателей для каждой составляющей сбалансированной системы.