Пути снижения текучести кадров в коммерческом банке

Оглавление
Введение
1.Анализ деятельности банка «Х» и его место на рынке
1.1 Характеристика услуг, оказываемых Банком «Х»
1.2 Использование ресурсов (трудовых, материальных, финансовых)
1.3 Слабые и сильные стороны в деятельности Банка «Х»
2.Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации
2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией
2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов
2.3 Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач
3.Экономическая выгода от изменения экономической ситуации
3.1 Исходные данные для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
3.2 Баланс доходов и расходов организации
3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Пути снижения текучести кадров в коммерческом банке

123
- более 2 лет
чел.
37
32
-5
86
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
670
825
155
123
- среднее специальное
чел.
397
422
25
106
- практики
чел.
193
117
-76
61
В первую очередь стоит отметить показатель текучести персонала, ведь от стабильности кадрового состава зависит распределение объема работ и эффективность ее выполнения.
В 2011 году стабилизация кадрового состава стала ведущей задачей кадровой политики Банка «Х», т.к. предыдущий 2010 год побил все рекорды по количеству уволившихся сотрудников - 751 человек (по собственному желанию - 743 человека), в результате чего уровень текучести кадров достиг 53% и почти в 5 раз превысил средний показатель по Российским Банкам (11%).
Ситуация складывалась достаточно тревожная. Приходилось все время тратить деньги на поиск необходимых сотрудников, обучение вновь пришедших, требовалось время для адаптации, от чего страдало качество обслуживание клиентов и возрастал риск ошибок при выполнении операций с финансовыми средствами.
Наибольшее количество уволенных: специалисты экономического аппарата (28,5%); учетно-операционного аппарата (25,2%) и службы функционального обеспечения (20,6%).
По-прежнему ведущим мотивом увольнения по собственному желанию ≈ 86% является неудовлетворенность уровнем заработной платы. Вместе с тем в 2010 году до 6,5% увольнений по данной статье было инициировано руководством в отношении работников, не прошедших испытательного срока, либо не справляющихся с должностными обязанностями.
Стоит отметить, что наибольший процент уволенных (57%) составляют сотрудники в возрасте до 30 лет, наиболее мобильная возрастная группа, как правило, стремящаяся не только к финансовым результатам деятельности, но в первую очередь, думающая о карьерном росте и продвижении. Отсутствие предложений в данном направлении способно спровоцировать их уход из организации.
Одним из главных условий эффективности работы предприятия является стабильность кадров. Поэтому движение работников и текучесть кадров являются важным объектом анализа (табл. 3).
Таблица 3
Анализ оборота кадров в 2009-2010гг., чел.
Коэффициент
2009 год
2010 год
Изменения
+/-
%
Среднесписочная численность
1317
1418
101
108
Уволенные сотрудники
719
751
32
104
Уволенные по собственному желанию и за нарушение дисциплины
719
743
24
103
Сотрудники, проработавшие весь год
1120
1260
140
112,5
Для экономической оценки движения персонала в организации используем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота по данным за период с 2009 по 2010 год.
1. Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.
Кв2009 = 719 / 1317 = 0,54
Кв2010 = 751 / 1418 = 0,53
Коэффициент оборота по выбытию кадров в 2010 году немного снизился, но все равно является достаточно высоким, что позволяет нам сказать о невысоком качестве отбора персонала, а также о возможных сложностях в системе адаптации персонала.
2. Коэффициент текучести — отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.
Кт2009 = 719 / 1317 = 0,54
Кт2010 = 743 / 1418 = 0,52
В нашем случае текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
3. Коэффициент постоянства персонала, равный отношению работников, отработавших весь год к среднему списочному их числу.
Кп2009 = 1120 / 1317 = 0,85
Кп2009 = 1260 / 1418 = 0,89
Данные показатели говорят о том, что происходит снижение текучести персонала, коэффициент постоянства практически составляет 90%, это позволяет нам думать о разработке программы для стабилизации численности персонала Банка «Х» и повышении его профессионализма.
1.3 Слабые и сильные стороны в деятельности Банка «Х»
Провести анализ слабых и сильных сторон организации целесообразно методом SWOT – анализа.
SWOT – анализ: - анализ внешнего окружения (возможности, угрозы) и внутреннего состояния (сильные, слабые стороны) компании. Обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT-анализ используется в качестве инструмента согласования целей и возможностей2.
Рассмотрим внешнюю среду организации Банка «Х»:
Во-первых, она сложная, т.к. в сфере банковской деятельности большое значение имеют приказы ЦБ, которые достаточно часто вносят изменения в деятельность банков, на изменение стратегии банка также влияют многочисленные конкуренты, заинтересованные группы, использующие в своей работе принцип слияния капиталов и т.д.;
Во-вторых, подвижная, т.к. Банки относятся к организациям с быстрыми изменениями во внешней среде, на которые главное влияние оказывают политические и экономические факторы – ЦБ, валютные и фондовые биржи, политика Правительства, международное положение;
В-третьих, неопределенная, т.к. Банк обладает достаточным количеством информации по поводу факторов внешней среды, оказывающих на нее влияние, но в виду постоянной изменчивости информации нельзя быть полностью уверенным в ее точности, поэтому многие ситуации, в которых принимаются решения можно назвать ситуациями риска.
Возможности:
Угрозы:
1. Рост в Банковской сфере.
2. Развитие новых услуг.
3. Увеличение числа клиентов.
4. Финансовая стабильность Банка.
5. Привлечение денежных средств на развитие филиалов.
6. Обеспечение безопасности Банка.
7. Повышение квалификации сотрудников.
8. Установление взаимовыгодных связей.
9. Использование новых технологий.
10. Создание дополнительных офисов.
1. Большое количество конкурентов.
2. Жесткое регулирование и контроль со стороны Центрального Банка.
3. Риск операций на бирже Ценных бумаг.
4. Возможность ограбления.
5. Возможность слияния Банков.
6. Изменения в Законодательстве РФ (закон о Банковской деятельности, налоговое законодательство).
7. Риск невозврата кредитов.
9. Отток клиентов из-за качества обслуживания.
10. Банкротство (разорение держателей акций).
Сильные стороны:
СВ
СУ
1. Семейный бизнес.
2. Выгодное местоположение Банка.
3. Наличие собственного здания.
4. Наличие квалифицированного персонала.
5. Поддержка Головного Банка (дополнительные субсидии).
6. Успешный имидж Банка.
7. Создание дочерних предприятий.
8. Стабильность в выплате заработной платы.
9. Возможность карьерного роста сотрудников.
10. Наличие своего охранного подразделения
* Рост в Банковской сфере – Успешный имидж Банка.
* Наличие собственного здания – Создание дополнительных офисов.
* Наличие квалифицированного персонала – Использование новые технологий.
* Поддержка Головного Банка - Привлечение денежных средств на развитие филиала.
* Выгодное местоположение Банка – Увеличение числа клиентов.
* Успешный имидж Банка – Установление взаимовыгодных связей.
* Возможность карьерного роста сотрудников – Повышение квалификации сотрудников.
* Создание дочерних предприятий - Привлечение денежных средств на развитие филиала.
* Стабильность в выплате заработной платы - Финансовая стабильность Банка.
* Наличие своего охранного подразделения - Обеспечение безопасности филиала.
* Семейный бизнес - Возможность слияния Банков.
* Наличие своего охранного подразделения - Возможность ограбления.
* Семейный бизнес - Банкротство (разорение держателей акций).
* Создание дочерних предприятий - Жесткое регулирование и контроль со стороны Центрального Банка.
* Поддержка Головного Банка (дополнительные субсидии)
- Риск невозврата кредитов.
* Создание дочерних предприятий - Изменения в Законодательстве РФ (закон о Банковской деятельности, налоговое законодательство).
* Выгодное местоположение Банка - Большое количество конкурентов.
Слабые
стороны:
СВ
СУ
1. Несформулированная миссия.
2. Неэффективное распределение ресурсов.
3. Отсутствие корпоративной культуры.
4. Высокая финансовая зависимость от Головного Банка.
5. Слабая политика продвижения услуг.
6. Нерегулярное предоставление отпуска сотрудникам.
7. Недостаток квалифицированных сотрудников.
8. Неэффективное управление.
9. Отсутствие мотивации у сотрудников.
10. Большое количество старого оборудования.
* Недостаток квалифицированных сотрудников
- Повышение квалификации сотрудников.
* Неэффективное управление - Создание дополнительных офисов.
* Высокая финансовая зависимость от Головного Банка - Установление взаимовыгодных связей.
* Большое количество старого оборудования - Привлечение денежных средств на развитие филиала.
* Нерегулярное предоставление отпуска сотрудникам
- Финансовая стабильность Банка.
* Слабая политика продвижения услуг – Использование новых технологий.
* Слабая политика продвижения услуг – Установление взаимовыгодных связей.
* Неэффективное управление – Возможность слияния Банков.
* Неэффективное распределение ресурсов на Ценные бумаги - Риск операций на бирже Ценных бумаг.
* Отсутствие мотивации у сотрудников
- Отток клиентов из-за невыгодных условий обслуживания.
* Слабая политика продвижения услуг – Большое количество конкурентов.
Таким образом, проведенный анализ показал, что несмотря на сложности в банковской сфере, обусловленные прошедшим экономическим кризисом и новыми требованиями Правительства относительно величины уставного капитала финансовых институтов, а также происходящие слияния и банкротства, Банк «Х» продолжает развитие филиальной сети, это подтверждает рост финансовых показателей, а также увеличение количества клиентов, что в первую очередь говорит об эффективном использовании финансовых ресурсов.
Тем не менее в организации сложилась неоднозначная экономическая ситуация, обусловленная высоким уровнем текучести персонала и интенсивным обновлением кадрового состава. Основная проблема в том, что присутствие в Банке большого количества неопытных сотрудников увеличивает вероятность финансового риска при выполнении банковских операций.
Также данная ситуация отражается и на использовании материально-технических ресурсов, зачастую от недостатка опыта и знаний, а также навыков персонал способствует поломке дорогостоящего оборудования, что соответственно увеличивает затраты на ремонт и приобретение новых инструментов.
Также необходимо уделить пристальное внимание повышению качества подбора и найма специалистов, росту их профессионального уровня, все это будет способствовать увеличению доходности организации.
Таким образом, данная ситуация требует изменений.
2. Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации
2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией
Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации - это ни что иное, как разработка, принятие и реализация обоснованных управленческих решений (рис. 1).
Рисунок 1 – Процесс разработки и принятия управленческого решения3
На сегодняшний день основным приоритетом Банка «Х» является предоставление клиентам наибольшего ассортимента банковских услуг высокого качества с использованием современных информационных технологий.
В конце 2010 года Банк «Х» столкнулся с увеличением уровня текучести практически в 2 раза по сравнению с предыдущим периодом (2009г.). Проведенные исследования указали на неудовлетворенность заработной платой сотрудников, отсутствие карьерного роста и большой потребностью в увеличении численности персонала в связи с открытием дополнительных офисов. Все вышеперечисленное и отразилось на уровне текучести персонала. К тому же из-за наличия большого количества молодых и неопытных сотрудников возникли проблемы с правильным использованием технических средств Банка, стали происходит ошибки при проведении банковских операций, что сразу же отразилось на частичной потере клиентов (из-за снижения качества обслуживания).
Видя такую ситуацию и понимая, что Банк недополучает прибыль и несет дополнительные затраты, руководство занялось поиском решения данной проблемы (снижение текучести персонала).
Принимая во внимание вышеописанную ситуацию, проблема, существующая в Банке «Х», будет иметь следующую формулировку: Снижение уровня доходности Банка, ввиду изменения уровня текучести персонала в организации.
Таким образом, целью моделирования изменений будет нахождение таких путей решения данной проблемы, при которых будет происходить снижение уровня текучести персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо определить критерии, которые мы обязаны учитывать при принятии решений и на основании которых будем проводить оценку вариантов. В данном случае для достижения поставленной цели необходимо соблюдение следующих критериев:
1. Качество рекрутинга;
2. Качество оказания банковских услуг;
3. Изменение уровня заработной платы;
4. Грамотное использование материально-технической базы;
5. Квалифицированные трудовые ресурсы.
Все приведенные критерии являются важными при разработке вариантов решений и должны быть учтены.
Таким образом, для решения нашей проблемы, снижения уровня текучести персонала, необходимо выполнение ряда производственных задач, а именно:
1. Отелу персонала разработать корпоративные стандарты для оценки кандидатов на вакансии, а также для оценки сотрудников с целью определения имеющегося потенциала, а также определения соответствия культуры оцениваемого корпоративной культуре Банка.
2. Отделу персонала разработать методику оценки кандидатов при отборе на вакантные должности, с целью найма в Банк персонала соответствующего требованиям должности и обладающего надлежащей квалификацией.
3. Менеджеру по персоналу разработать Положение о наставничестве, с целью прикрепления к новым сотрудникам опытных работников для обучения деятельности, а также для контроля за выполнением должностных обязанностей.
4. Маркетинговой службе изучить предлагаемый уровень заработных плат банковских работников на рынке труда, с целью реструктуризации собственной оплаты труда.
5. Экономисту совместно с менеджером по персоналу разработать систему материальных поощрений для новых сотрудников, а также для сотрудников имеющих наибольший процент текучести (по специализации), с целью повышения уровня мотивации у данного персонала.
6. Экономисту по труду рассмотреть структуру заработной платы в сторону увеличения доли постоянной части (должностного оклада), что повысит уровень социальной защищенности работников и сделает систему оплаты труда более привлекательной для соискателей.
7. Отделу персонала разработать Программу формирования кадрового резерва, с целью создания алгоритма кадровых ротаций.
8. Экономической службе рассмотреть вопрос о целесообразности открытия новых офисов при отсутствии достаточного количества квалифицированных специалистов.
9. Экономической службе оценить уровень потребности населения, клиентов в предоставлении имеющихся банковских услуг, с целью определения наиболее перспективных направлений.
10. Службе безопасности Банка повысить качество проверок кандидатов на вакансии, с целью минимизации рисков возникновения сомнительных связей у сотрудников.
2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов
Для выбора оптимального решения рассмотрим реализацию поставленных задач с точки зрения обеспечения ее всеми видами ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). И на основании сравнения производимых затрат, определим наиболее эффективные пути для решения нашей проблемы.
Начнем с того, что рынок труда переполнен именно сотрудниками банковского сектора, ввиду закрытия, слияния, оптимизации и т.д. многих банковских структур. Но, хотелось бы отметить, что если бы сотрудник был особо ценным, вряд ли он оказался бы на рынке труда. Таким образом, мы имеем большое количество кандидатов с сомнительным уровнем квалификации.
Во-вторых, на сегодняшний день, существуют сдерживающие факторы в активности населения и организаций для пользования банковскими услугами, следовательно, возникает вопрос о целесообразности открытия новых филиалов.
В-третьих, возможно проведение оптимизации численности персонала за счет автоматизации некоторых процессов и внедрения в деятельность Банка новых программных продуктов, что позволит перераспределить освободившиеся финансовые ресурсы на обучение персонала и выплаты премиального характера.
Таким образом, и внешняя и внутренняя среда организации предоставляет ей возможность решения данной проблемы, следовательно, необходимо, учитывая существующие критерии взвесить соотношения затрат ресурсов для реализации поставленных задач с целью определения наиболее эффективного пути снижения уровня текучести персонала.
1. Разработка корпоративных стандартов. Для реализации данной задачи потребуются дополнительные финансовые ресурсы на оплату внешних консультантов и тренеров для проведения оценки. Что касается трудовых ресурсов, то в помощь консультантам необходимо привлечение группы сотрудников Банка (отвлечение их от основной деятельности) для согласования и утверждения корпоративных компетенций. Что касается материально-технической составляющей, то в данной задаче она задействована по минимуму и особого влияния не реализацию не оказывает. С точки зрения установленных критериев данная задача будет способствовать, отбору квалифицированного персонала, определять уровень потенциала имеющихся сотрудников, что в принципе будет отражаться на качестве кадрового состава и качестве оказания банковских услуг. В целом на оценку корпоративных компетенций можно разработать и систему премирования сотрудников за выполнение поставленных задач, что тоже попадает в критерий увеличение оплаты труда. Таким образом, данная задача может являться эффективным решением для снижения уровня текучести персонала, но будет нести дополнительные затраты финансовых ресурсов.
2. Разработка методики оценки при найме персонала в первую очередь требует наличия грамотных трудовых ресурсов для реализации данной задачи. Ввиду отсутствия таковых в Банке, будет необходимо привлекать внешних консультантов (дополнительные финансовые затраты). Также стоит учесть, что на сегодняшний день, существуют современные методы оценки, в которых используется программное обеспечение, они являются наиболее валидными, но соответственно, наиболее дорогими для приобретения. Безусловно, отбор на входе в организацию очень важен, так как именно он должен оценить возможные риски, связанные с принятием данного кандидата на работу в Банк. Так как мы имеем достаточно большой уровень текучести, это позволяет нам сделать выводы, об отсутствии квалифицированного персонала при осуществлении данной задачи. Следовательно, один из критериев, квалифицированный персонал, здесь не работает изначально. Таким образом, данная процедура теряет свою целесообразность в сложившейся ситуации. Для реализации этой задачи необходимо выполнить сначала подбор квалифицированного персонала в отдел персонала, эта задача тоже сможет повлиять на снижение текучести, но потребует дополнительных временных затрат, а это в нашей ситуации недопустимо. Поэтому использовать этот вариант для решения снижения уровня текучести на данном этапе не представляется возможным.
3. Разработка Положения о Наставничестве. Данная задача вполне реализуема внутренними силами, существуют стандартные Положения, которые менеджеру по персоналу будет необходимо адаптировать под деятельность Банка. Соответственно мы имеем дело только с трудовым ресурсом, остальные здесь незадействованы. Основная проблема, существующая с подобными документами, их формальное исполнение, т.е. они существуют, но эффективную отдачу не дают, поэтому данная задача не будет являться возможным решением для нашей ситуации, она является сопутствующим направлением проблемы, так называемым косвенным эффектом.
4. Изучение рынка заработных плат. Помня о том, что многие увольняющиеся основной причиной называли невысокий уровень оплаты труда, реализация данной задачи будет напрямую способствовать снижению текучести персонала. Она будет являться предпосылкой для пересмотра оплаты труда внутри организации. Для реализации данной задачи отделу маркетинга не нужны дополнительные финансовые затраты и технические ресурсы, им достаточно имеющихся специалистов и опыта работы в данной сфере. Результаты реализации данной задачи станут основой для выполнения следующей задачи.