Законы синергии в организации.

Содержание

Введение
1. Закон синергии: понятие и содержание
2. Особенности законов синергии в организации и синергетический эффект
3. Действие закона синергии на примере организации ОАО «Хлебпром»
Заключение
Список литературы

Законы синергии в организации.

Закон синергии может быть реализован в трех вариантах.
Первый вариант. Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Результат стихийного действия закона. Руководитель и персонал, заботясь о процветании своей компании, исходя из средств, будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может неанализировать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала. Таким образом, потенциал многих приобретенных элементов может в сумме дать меньший, чем запланировано, результат. Так, например, в последние месяцы Второй мировой войны 1945г. США и СССР искали и вывозили из Германии военных и гражданских специалистов экстракласса для работы на отечественных заводах. Немецкие специалисты добросовестно работали на соответствующих объектах, однако синергетический эффект достигнут не был. Этому мешали многочисленные препятствия личного и профессионального характера. И в конце концов, многим из этих специалистов разрешили возвратиться на родину в ФРГ.
Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Результат действия закона. Руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут сопротивляться, согласно закону самосохранения. Ибо не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь или собрать своеобразное досье на каждого работника коллектива, для того чтобы качества нового работника сразу нашли бы там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники будут с большой неохотой давать достоверную и подробную информацию о себе. Аналогичная ситуация произойдет, если руководитель приобретет для провинциальной нотариальной конторы старые, но емкие шкафы вместо современных компьютеров (старые шкафы могут существенно усилить порядок документооборота, а компьютер играет лишь второстепенную роль). Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.
Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться, для достижения синергии. Синергия – это, прежде всего, благоприятный климат, творческая работа и прибыль.
Сегодня наряду с развитием конгломератов и бизнес-групп на развивающихся рынках, современная экономика, имеющая все более глобальный характер и основанная на информации и знаниях, предоставила руководителям компаний новые возможности – создавать синергию. Некоторые корпорации достигли выдающихся результатов своей деятельности, используя эффективные системы управления своими бизнес-единицами, когда все менеджеры придерживаются согласованных стратегий. Например, компания Cisco имеет исключительный опыт интеграции приобретенных технологических компаний. Другие корпорации научились успешно управлять разработкой новых продуктов, объединяя ряд компаний на основе стратегии лидерства продукта. С другой стороны, некоторые руководители предприятий успешно управляют зрелыми компаниями товарного типа, обеспечивая непрерывное сокращение издержек, усовершенствование процессов, управление поставками и улучшение взаимоотношений с партнерами. (5, с. 112)
Академическая и прикладная литературы по вопросам стратегического менеджмента, как правило, посвящены стратегии на уровне бизнес-единицы: как бизнес-единица позиционируется на рынке и как она использует свои возможности, чтобы получить конкурентные преимущества. Если бы все компании были так же просты, как булавочная фабрика Адама Смита, этих рекомендаций было бы предостаточно. Однако, учитывая то, что большинство компаний сегодня представляют собой сложную совокупность централизованных и децентрализованных бизнес-единиц, руководители корпораций ищут способы координации деятельности различных подразделений и создания синергии.
Финансовая синергия:
Эффективно приобретать и интегрировать другие компании.
Поддерживать качественные процессы мониторинга и управления во всех предприятиях.
Использовать общий бренд (Disney, Virgin) во многих бизнес-единицах.
Повысить уровень специальных знаний в процессе переговоров с внешними партнерами, такими как правительства, профсоюзы, инвесторы и поставщики.
Клиентская синергия:
Последовательно предоставлять общее предложение стоимости по всей географически распределенной сети розничных или оптовых торговых точек.
Использовать общую клиентскую базу, комбинируя продукты или услуги от многих бизнес-единиц, чтобы обеспечить отличительные преимущества: низкую цену, удобство или кастомизированное решение.
Синергия внутренних бизнес-процессов:
Использовать ключевые компетенции для усовершенствования технологических процессов и повышения качества продукции во всех бизнес-единицах. Ключевыми могут быть компетенции в производстве микроэлектроники, оптоэлектроники, разработке программного обеспечения, разработке новых продуктов, современных систем производства и распределения, которые обеспечивают конкурентные преимущества во многих отраслях промышленности. Ключевые компетенции могут включать также знания о специфике эффективной деятельности в конкретных регионах мира.
Достижение эффекта экономии за счет масштабов благодаря совместному использованию возможностей производства, исследований, распределения и маркетинга.
Синергия обучения и роста:
Наращивать человеческий капитал за счет усовершенствования методик привлечения новых сотрудников, обучения, развития лидерства во всех бизнес-единицах.
Использование многими производственными и сервисными подразделениями общей технологии, в частности стандартная для отрасли платформа или канал; это позволит потребителям иметь доступ к широкому набору услуг компании.
Совместное использование достижений и возможностей при управлении знаниями; передача успешного опыта качественного выполнения процессов всем бизнес-единицам. (3, с. 214)
Синергия означает совместное и однородное функционирование элементов системы. Закон синергии: в любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей элементов.
Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всех естественных систем (за исключением сложных биологических) основным законом является закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным.
Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций.
Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии. В деловых организациях это выражается в целенаправленном регулировании энергетического и производительного потенциала. Сложной задачей является проведение мероприятий социально-психологического характера. В социальном плане следует предусмотреть разработку специальных программ, связанных с проведением досуга и отпуска.
В психологическом плане, кроме встреч с представителями руководства, на которых подробно разъясняются цели и задачи, стоящие перед организацией, и рассказывается о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального раздела. Для всех звеньев организации необходима специальная система мотиваций. Очевидно, что эти меры должны сочетаться с достаточно эффективной системой контроля и системой оперативной коррекции проводимых мероприятий.
Основная трудность управления эффектом синергии состоит в том, что в отличие от физических систем, для которых существуют единицы измерения энергии и методы оценки энергетического потенциала, для организационных систем пока еще нет способов объективной оценки уровня внутренней энергетики. Решение практических задач управления деловой организацией вынуждает исследователей вести активные поиски в направлении разработки таких оценок. Наиболее простой способ заключается в оценке показателей деятельности анализируемой организации по сравнению с работой другой аналогичной организации. (9, с. 208)
Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны – положительный. Например, при несоответствии между видами техники (устаревшими и новыми) – возникает отрицательный синергетический эффект, и суммарный результат всего оборудования будет гораздо меньше, чем в отдельности, либо же оборудование новое – а сотрудники неквалифицированные – тоже отрицательный синергетический эффект.
Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы создать условия для формирования полной гармонии. Таким образом, действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.
Выявить возможный синергетический эффект (как положительный, так и отрицательный) и количественно выразить его в единицах очень трудно, и в настоящее время научной методики выявления и измерения синергетического эффекта не существует.
Синергетический эффект, его наличие, проявляется в характере динамики многих показателей. Например, если имеет место постоянный рост рентабельности, постоянное выполнение бизнес-плана, рост заинтересованности работников повышать свою квалификацию, устойчивые связи организации с внешним миром, если существует нормальный психологический климат в коллективе, т.е. основание утверждать что данная организация сумела выявить и организовать положительный синергетический эффект. Трудность (проблема) состоит в том, как определить долю синергетического эффекта в положительной динамике этих показателей, т.к. в этой динамике участвуют не только синергетические факторы, но и другие. (2, с. 115)
Для того чтобы создать эффективный механизм использования закона синергии необходимо, прежде всего, знать, что такой закон существует. При этом действие закона должны знать не только управленцы, но и все работники организации, в этом случае можно достичь максимальных результатов. Если руководство организации решило приобрести станок, но не с самыми высокими показателями, у работников может возникнуть непонимание, негативное мнение. В действительности такие действия (покупка не самого лучшего оборудования) более целесообразна, т.к. соответствует параметрам использования оборудования.
Еще один пример – постоянно происходящие изменения состава кадров. Если руководство не знает о существовании закона синергии, то при приеме нового работника администрация будет обращать внимание больше на профессиональные качества, которые формируют совместимость работника с другими работниками. Уровень знаний может быть высоким, а из-за других качеств не будет вписываться в коллектив и не сможет полностью себя проявить, и могут возникнуть сложности у других сотрудников.
Именно благодаря проявлению закона синергии теория и практика организации становятся четвертым фактором эффективности производства, что достаточно убедительно демонстрируют приведенные выше примеры. Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергического эффекта. Экономическая природа получения синергического эффекта такая же, как и природа, допустим, повышения качества продукции, достижения конкурентоспособности организации.
Факторы увеличения синергического эффекта проявляются по следующим признакам: содержанию (технические, экономические, организационные, психологические, политические, экологические, культурные, демографические); стадиям жизненного цикла объекта управления; функциям управления (стратегический маркетинг, планирование, организация процессов и т.д.); во времени (стратегические, тактические, оперативные). Например, обеспечение пропорциональности технологического оборудования но производительности в одном технологическом процессе. Повышение его надежности обеспечивает высокую организованность про процессов. Синергический эффект позволяет изучать психологический портрет личности и матрицу потребностей, осуществлять подбор персонала на основе результатов изучения, управлять конфликтными и морально-психологическим климатом в коллективе, осуществлять контроль и стимулирование труда, обеспечивать целенаправленное взаимодействие работников. (8, с. 121)
3. Действие закона синергии на примере организации ОАО «Хлебпром»
Рассмотрим действие закона синергии на примере организации ОАО «Хлебпром». В данном случае речь пойдет о положительном эффекте закона синергии, который сумело воплотить на практике руководство компании.
История компании началась в 1982 году с запуска площадки Хлебпром №7 по производству кремовой и хлебобулочной продукции.
В 1996 году произошло объединение 4-х челябинских хлебозаводов, которое позже было реструктурировано в ОАО «Хлебпром».
Вскоре производство кремово-кондитерской продукции стало основным направлением деятельности «Хлебпрома».
В 2001 году компания выиграла грант правительства Голландии на поставку оборудования, и на предприятии была запущена уникальная высокотехнологичная голландская линия по производству бисквитов. По приглашению руководства на фабрике работали специалисты из Голландии и Германии, они помогали установить оборудование и обучить персонал. Был значительно расширен ассортимент производимой продукции, учитывающий как российские традиции питания, так и европейские тенденции. Так на рынке появился новый бренд – Mirel, который сразу завоевал любовь потребителей.
Сегодня торты торговой марки Mirel доступны покупателям по всей стране благодаря использованию уникальной технологии заморозки, позволяющей сохранить вкус и качество продукции без применения консервантов. А производственная площадка ОАО «Хлебпром» Фабрика Тортов Mirel – теперь крупнейшее в Восточной Европе предприятие по выпуску бисквитно-кремовой продукции.
В 2007 году произошло объединение двух крупных игроков кондитерского рынка – челябинского «Хлебпрома» и московской компании «Унисервис».
Компания «Унисервис» – в прошлом крупный поставщик замороженной и консервированной морской и овощной продукции из Польши, Болгарии, Дании, Норвегии, Германии, Швеции, Испании, а также производитель мучной продукции и хлебцев.
Продукция объединенной компании сегодня представлена брендами Mirel, «Частная галерея», «Русская нива», Dr. Körner, «Усладов», Merba, ElMarino, LaKukuruza и реализуется через все крупнейшие торговые сети страны.
Производственная площадка торговой марки «Mirel» находится в городе Челябинске и выпускает 63 вида продукции – торты, пирожные, профитроли и эклеры. Производительность площадки составляет от 35 до 60 тонн продукции в сутки в зависимости от сезона. Это одна из производственных площадок ОАО «Хлебпром», которая является крупнейшей в Восточной Европе и, которая прошла в 2010 году повторный аудит группы компаний SGS. По результатам данного аудита ОАО «Хлебпром» получило оценку 95,73 балла из 100 возможных, что выше прошлого года на 7,73 балла и свидетельствует о высокой степени организации производственных процессов.
В 2010 году на производственной площадке стартовал проект «Эффективное производство», целью которого было проведение анализ трудозатрат, выявление резервов, перенастройка производственных потоков. Реализация данного проекта позволила увеличить производительность на одного работника в сутки на 12%.
Сейчас торговая марка «Mirel» имеет крепкие позиции на Урале, в Сибири, Поволжье и интенсивно завоевывает Центральную полосу России - Московский регион и г. Санкт-Петербург.
Продукцию торговых марок «Частная галерея» и «Merba» производят по заказу ОАО «Хлебпром» несколько европейских производителей в Польше и Голландии.
ОАО «Хлебпром» осуществляет доставку продукции напрямую приблизительно в 14 тыс. торговых точек. Клиентами Общества являются - торговые сети, розничные магазины, оптовые компании, дистрибуторы, индивидуальные предприниматели. Продукция Общества реализуется через крупнейшие торговые сети России.
Приоритетным направлением деятельности Общества является производство кондитерских изделий. Продолжая расширять объемы производства с целью выполнения увеличивающихся заказов, связанных с высоким сезоном и ростом потребления данной продукции в России, стратегия Общества строится на следующих принципах:
понимание интересов потребителя, и фокус на выпуске изделий, удовлетворяющих его потребности;
внедрение эффективных технологических процессов, обеспечивающих повышение производительности труда и эффективную загрузку производственных мощностей;
специализация на выпуске доступных по цене замороженных/свежих тортов и других кондитерских изделий;
укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции;
увеличение доли рынка и узнаваемость брендов ОАО «Хлебпром»;
развитие существующей собственной системы дистрибуции (прямые поставки).
Качество продукции, открытость бизнеса, реализация лучших идей – это приоритетные ценности ОАО «Хлебпром».
На протяжении 2010-2011 гг. Общество участвовало в многочисленных благотворительных мероприятиях и фестивалях.
Социальная политика Общества направлена на повышение эффективности работы и создания условий социальной защищенности сотрудников и стабильности в трудовом коллективе. Система социального обеспечения способствует привлечению квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является одной из основой производственной деятельности.