Современное состояние организации производства на примере компании Gap.

Содержание

Введение
Глава I. Современное состояние организации производства
1.1Современное состояние организации производства
1.2. Анализ состояния организации производства
1.3. Оценка состояния организации производства
Глава II. Современное состояние управления на предприятии
2.1. Современное состояние управления на предприятии
2.2. Анализ состояния управления на предприятии
2.3. Оценка состояния управления на предприятии
Глава III. Предложение методов или методики совершенствования производства и управления на предприятии
3.1. Анализ проблем производственного процесса
3.2. Анализ проблем менеджмента
3.3. Предложение методов и методик совершенствования производственного процесса и процесса менеджмента
Заключение
Список литературы

Современное состояние организации производства на примере компании Gap.

Абс.отклонение
Темп прироста,%
Собственный капитал
229686
229686
Заемный капитал, в т.ч.
734443
976800
242357
20,5
Долгосроч.обязат.
-
238640
238640
100
Краткосроч.кредиты и займы
240500
239357
1143
0,3
Кред.задолженность
493943
498803
4860
0,9
Валюта баланса
964129
1206486
242357
20,08
 За анализируемый период темп роста источников имущества предприятия составил 20,08%. Это произошло во многом за счет увеличения заемного капитала на 20,5 %. Данный факт отрицательно характеризует финансовую устойчивость предприятия.
Заемный капитал за анализируемый период возрос на 20,5 %. Наибольшее увеличение произошло по статье «Долгосрочные обязательства» – на 100 %, статья «Краткосрочные кредиты и займы» незначительно сократилась на 0,3 процента. При анализе кредиторскойзадолженности следует учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. На начало периода кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность на  20425 тыс. руб., на конец периода дебиторская задолженность превышает кредиторскую - на 75699тыс. руб. Это свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.
В то же время повышает возможности расчетов с кредиторами в течение периода поступления средств от дебиторов. Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.
Структуру пассивов также характеризуют коэффициент автономии – Ка, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия, и коэффициент соотношения заемных и собственных средств – Кз/с (плечо финансового рычага). Нормальные ограничения для коэффициентов Ка ≥ 0,5, Кз/с ≤ 1 означают, что обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательно оцениваются падение значения коэффициента автономии, свидетельствующего об увеличении финансовой независимости, и увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее усиление финансовой зависимости.
В нашем случае Ка на начало периода равно 2,3 на конец-1,9.Кз/с на начало периода равно 3,1 на конец-4,2.На начало периода и конец периода обязательства не могут быть покрыты за счет собственных средств. Предприятие находится в условиях финансовой зависимости.
Рассмотрим другие данные в таблице 4.
Таблица 4
Данные о прибыли и расходах предприятия 12
2010 год
2009 год
Отклонение,%
Себестоимость
1580819
1265033
19,9
Управленческие расходы
174270
173416
0,5
Затраты на оплату труда
352051
362138
2,8
Материальные затраты
167134
161850
0,5
Выручка
2432936
1811204
25,5
Прибыль
2108360
1642740
22,08
Практически не выросли управленческие, материальные и затраты на оплату труда. Себестоимость товара выросла на 19,9%,тк. предприятие работает отчасти на импортном сырье, цена на которое зависит от конъюнктуры мирового рынка. Рост выручки составил-25,5%,прибыли-22,08%.
Произведем расчет рентабельности фирмы по формуле13:
R=P/A ,(1)
Где Р-прибыль;
А-валюта актива баланса.
Итог актива баланса корректно рассчитывать по формуле14:
А=(Ан+Ак)/2,(2)
Где Ан-итог на начало периода;
Ак-итог на конец периода.
А=(964129+1206486)/2=10853075 тыс. руб.
R 2010 г.=2108360/10853075=0,19
R 2009 г.= 1642740/10138212=0,16
Расчет показывает, что в 2010 году на каждый вложенный рубль получено 19 копеек прибыли. Рентабельность по сравнению с 2009 годом увеличилась.
На предприятии ведется бухгалтерский учет в программе 1С, управленческий учет.
2.3. Оценка состояния управления на предприятии
Состояние управления характеризуется финансовыми показателями и состоянием рыночной позиции предприятия.
При росте показателей рентабельности и прибыльности, предприятие находится в финансовой зависимости из-за увеличения заемного капитала на приобретение новых предприятий и обновление оборудования.
Рыночная позиция предприятия ухудшилась, несмотря на физическое расширение производства и появление новых брендов. Это произошло из-за усиления конкуренции со стороны крупных российских производителей, снижения эффективности маркетинговой политики предприятия.
Глава III. Предложение методов или методики совершенствования производства и управления на предприятии
3.1. Анализ проблем производственного процесса
Проблемы производственного процесса заключаются в росте себестоимости продукции и вынужденного накопления запасов.
Предприятие использует в производстве импортное сырье-какао-бобы и какао-масло. Рынок этого сырья нестабилен и зависит от урожая в странах-производителях. Предприятие покупает сырье за валюту и поэтому себестоимость зависит от курса валют и текущих цен. Фабрика вынуждена создавать запасы сырья по приемлемой цене, что в свою очередь повышает складские расходы. Кроме того, работая на импортном оборудовании, фабрика вынуждена приобретать комплектующие по валютному курсу.
3.2. Анализ проблем менеджмента
Перечислим факторы привлекательности данного бизнеса: растущий рынок, отсутствие конкуренции по всей ассортиментной линейке, возможность развития новых брендов и технологий производства.
Перечислим факторы эффективности бизнеса: высокая доля рынка по СЗФО-13,6% и 2,2% в национальном масштабе, качество продукции обеспеченное требованиями менеджмента качества, устоявшийся положительный имидж марки, новое оборудование, возможности роста доли за счет покупки предприятий.
Для анализа проблем менеджмента также целесообразно привести матрицу SWOT-анализа.
Таблица 5
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии
Высокие компетенции персонала
Стабильный коллектив
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок
Диверсификация ассортимента
Удачный ребрендинг
Рост прибыли и рентабельности
Недостатки
Закуп импортного сырья, зависимость от курса валют
Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства
Невозможность рекламного охвата всего ассортимента
Финансовая зависимость, рост кредиторской и дебиторской задолженности
Возможности
Увеличение доли рынка
Обслуживание дополнительных групп потребителей
Сохранение оптимальной себестоимости сырья при наличии господдержки отечественным производителям
Ограничение пошлин на ввоз импорта
Расширение производства
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка
Увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного (рост себестоимости продукции)
Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения
Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации.
Составим перечень проблем:
1.слабость маркетинговой политики;
2.финансовая зависимость;
3.высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.
Определим ранг проблемы в таблице 6.
Таблица 6
Определение ранга проблемы
проблема
Вес фактора
Оценка в баллах (от 1 до 5)
Сумма
слабость маркетинговой политики
0,4
5
2
финансовая зависимость
0,3
4
1,2
высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности
0,3
4
1,2
По итогам ранжирования самой актуальной является слабость маркетинговой политики. Другие проблемы также важны, но эту необходимо решать в первую очередь, для того, чтобы не потерять конкурентные позиции на рынке.
Все перечисленные проблемы можно решить своими силами, не прибегая к услугам других компаний и без привлечения дополнительного капитала.
Разработка дерева целей предприятия показано на рисунке 3.
Рис.3 Дерево целей предприятия
3.3. Предложение методов и методик совершенствования производственного процесса и процесса менеджмента
Для выработки вариантов решений необходимо построить дерево решений и определить окончательный вариант решения с помощью избранных критериев: приоритетности; сложности; реализуемости собственными силами; возможности реализации варианта; значимости для организации.
Окончательный вариант решения будет выбран с помощью балльной оценки вариантов (оценки от 1 до5).
Дерево решений показано на рис.4.
Рис.4 Дерево решений
Оценку альтернатив по выбранным критериям покажем в таблице 7.
Таблица 7
Критерии выбора альтернатив
Критерии
Альтернатива 1- развитие деятельности на прежнем рынке
Альтернатива 2- освоение новых сегментов рынка
приоритетность
3
5
сложность
3
5
Реализуемость собственными силами
5
5
Наличие возможностей для реализации
5
5
Значимость для организации
4
5
Среднее арифметическое
4
5
Таким образом, балльная оценка альтернатив показывает очевидность выбора альтернативы 2.
Освоение новых сегментов рынка невозможно без реорганизации организационной структуры.
В настоящее время отдел маркетинга совмещает свои функции с функциями продаж. Предприятие имеет большой спектр задач по развитию и планирует увеличить присутствие в регионах, существующий отдел не сможет справиться с расширением задач, т.к. у руководителя отдела нет нужных компетенций и расширяется спектр задач. Предлагается создать отдел продаж и отдел маркетинга и развития, таким образом, с помощью управленческих компетенций можно будет решить задачи по развитию в новом отделе, а обеспечением реализации товара будет заниматься отдел продаж.
Методы воздействия по реализации варианта решения будут административные, экономические, организационные. План реализации варианта решения представлен в таблице 8.
Таблица 8
План реализации варианта решения
Мероприятие
Методы их осуществления
Достигаемые
цели
Показатели эф-