Стимулирование персонала

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
1.1 Сущность стимулирования персонала
1.2 Факторы, влияющие на мотивацию персонала
2. ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1 Материальное стимулирование
2.2 Моральное стимулирование
3. СООТНОШЕНИЕ МОРАЛЬНОГО И МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стимулирование персонала

1) Метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов (СМ и АСАМ). Суть данного метода заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок "Стимулы, мотивы", а правая - "Антистимулы, антимотивы". Задача заключается в том, чтобы работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта открытый и закрытый. При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует "в своей редакции", соответственно, стимулы, мотивы­ и антистимулы, антимотивы. "Глубина замера" может быть разной. Обычно мною на семинарах проводится "реальная демонстрация" режима 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов. То есть, каждый должен оценить и с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А,Б,В и т.д.) обозначить их "силу": от наиболее сильного к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон "сильных слабых стимулов, мотивов", а также "сильных слабых антистимулов, антимотивов". Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если отдел мотивации персонала периодически проводит­ такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ. Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании­ и разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.
2)Метод определения мотивационного баланса. Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем. Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем устного и/или письменного опроса, - определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости. Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных (const.) добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы. Характеристика "оплата труда", поскольку она является одной из весьма существенных и неизменных в любой оплачиваемой работе. В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется­ измерительная шкала, которая может быть любой пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих. Например, в устной беседе с работниками N-го подразделения в качестве наиболее важных для них характеристик выполняемой работы названы такие как интересная, творческая и способствующая самовыражению. Таким образом, систематическое проведение измерений в области мотивации и антимотивации персонала позволяет:
1. Понять, что несмотря на всю сложность­ и динамику процессов мотивации и антимотивации персонала предприятия, они могут измеряться с помощью определенных методов и методик. Это позволяет получать необходимую информацию для управления этими процессами.
2. Переводить свойственные персоналу предприятия (организации, учреждения) мотивационные и антимотивационные процессы в определенные цифровые характеристики для определения и выполнения стратегических и тактических мер по совершенствованию системы стимулирования.
3. Утверждать, что одной из важнейших задач созданных/создаваемых подразделений по мотивации персонала является разработка и/или модификация методик для измерения и оценки мотивации и антимотивации персонала.
4. Обозначить такую практическую проблему как квалификация работников подразделений по мотивации персонала. Совершенно очевидно, что в современной российской практике начала ощущаться потребность в специалистах по мотивации и стимулированию персонала, имеющих соответствующую подготовку.
Обладание информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера­ по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала. Таким образом, если руководство предприятия придерживается односторонней политики в области стимулирования только от собственного видения и от личных ощущений мотивации персонала, - оно, как показывает отечественная и зарубежная практика, никогда не сможет превратить персонал в сторонников своих целевых намерений или высокоэффективной деятельности. В современных условиях требуется научиться измерять мотивацию персонала и систему стимулирования, чтобы действительно управлять соответствующими процессами на предприятии и, соответственно, быть конкурентоспособными в области мотивации и стимулирования. ­
1.2 Факторы, влияющие на мотивацию персонала
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посредни­ческие переменные, то есть их влияние либо порожда­ет мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культу­ра и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гиги­еническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сде­лал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внеш­ней среды являются теми переменными, которые оп­ределяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся произ­водственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководи­теля и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчинен­ных. На основе деятельности руководителя подчинен­ные делают выводы о том, какие достижения вознаг­раждаются, а какие — нет и что следует из каждого способа деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким обра­зом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознагражде­ния. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Одним из препятствий может быть также недоста­точность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение не­удачно, и в следующий раз мотивация при таком зада­нии будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и ма­стерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя — зачастую у него виноваты началь­ники, руководство или условия труда.
Следовательно, «я», или представление о самом себе, — это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с челове­ком, являются личность, способности и умение, ценно­сти и потребности работника, а также ожидания, сфор­мированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше моти­вируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то — потребности, идущие извне и направлен­ные на избежание неприятных переживаний и усло­вий и на получение различных вознаграждений, удов­летворяющих потребности более низкого уровня.
2. ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1 Материальное стимулирование
В современном менеджменте принято разделять стимулирование персонала на два вида. Первый - материальное стимулирование, а второй – нематериальное стимулирование.
Под материальным понимается такой вид стимулирования персонала, при котором стремление к достижению высоких результатов подкрепляется денежным вознаграждением, ценными подарками, соцпакетом и т.п.
Денежные стимулы в виде заработной платы, пре­мий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и ле­чение, условия бытового обслуживания на пред­приятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия).
В разных экономических шко­лах сущность заработной платы определяется по-раз­ному. Имеется три основных экономических концепции заработной платы. Первая концепция — концепция «минимума средств существования», согласно которой заработная плата сводится к физически необходимому минимуму средств существования. Эта концепция была предложена классической школой в XVII —XVIII вв. Вторая концепция — марксистская концепция, опре­деляющая заработную плату как денежное выражение стоимости рабочей силы как товара, которая по вели­чине равна стоимости средств, необходимых для вос­производства рабочей силы. Третья концепция — кон­цепция Экономикс. Концепция, по которой Экономикс определяет заработную плату как цену труда, устанав­ливающуюся на рынке труда в результате взаимодей­ствия спроса и предложения на рабочую силу.
Оплата труда как экономический параметр осо­бого социального значения регулируется еще и вне­экономическими методами. С правовой точки зрения оплата труда может производиться как в рамках граж­данско-правовых отношений (договор подряда, дого­вор возмездного оказания услуг, авторский договор), так и в рамках трудового права. Если договор в гражданском праве исходит из равноправия сторон, а, зна­чит, условия договора могут быть любыми, по кото­рым достигнуто согласие сторон, то в трудовом праве положение сторон асимметрично. Стороны не вправе заключить договор на условиях хуже минимальных, установленных законом. Правовое положение сторон изменено в пользу работника: наличие минимального пакета и распределение рисков.
Оплата труда работников — это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном про­цессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздей­ствуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюн­ктура, территориальные аспекты, законодательные нормы [5, с.74].
Например, в США минимальная заработная плата труда, как и почасовые ставки, регулируется законода­тельством. У нас в стране Конституция РФ гарантиру­ет вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федераль­ным законом минимального размера оплаты труда, а предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.
Месячная оплата труда работника, полностью отра­ботавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).
В настоящее время минимальный размер оплаты, труда выполняет три основные функции:
является государственной гарантией минимально­го размера оплаты труда;
выполняет роль норматива при исчислении адми­нистративных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с зако­нодательством Российской Федерации;
служит критерием для определения размера посо­бий, и компенсаций, выплачиваемых в соответ­ствии с законодательством по социальной защите населения.
Минимальные требования к условиям и оплате труда, существующие сегодня в мире, сильно отлича­ются. Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением тру­довых ресурсов, сосредоточением труда там, где на него есть спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение. Комплекс всех этих факто­ров и формирует конкретную плату труда. В условиях рынка вопросы оплаты труда основаны на принципи­ально иных положениях.
Считавшаяся одной из незыблемых основ социа­листического общества гарантированность государ­ством права на труд и отдых существенно ослаблена независимо от того, что рынок признает результаты этого процесса. Как коллектив, так и отдельный работ­ник будут иметь возможность получать для личного потребления часть общественного продукта, которую они не только создали, но и реализовали на рынке, т. е. на созданный продукт нашелся покупатель, продукт признан общественно необходимым.
Следовательно, признание потребителем и состо­яние рыночной конъюнктуры — вот два фактора, кото­рые определяют уровень доходов коллектива и отдельного работника. Такая ситуация повышает зависимость производителей от широких слоев населения, увели­чивая вместе с тем экономическую ответственность за результаты созданного продукта, уровень его качества и цены.
Меняется подход к распределению по труду. За основу равной оплаты, за равную работу берутся не затраты — количество часов рабочего времени и уро­вень квалификации, а результаты труда — признание продукта труда в качестве товара рынком. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводи­телей и главным источником их личных доходов.
В условиях рынка усиливается подвижность рабо­чей силы, которая связана с рядом факторов. Изменя­ется профиль предприятия в связи с тем, что рынок выставляет все новые и новые требования к номенкла­туре и качеству товаров, одни производства исчезают, другие появляются. Немаловажный фактор — мигра­ционные процессы.
Уходит в прошлое устойчивость продукта в одном коллективе и на одном рабочем месте — в условиях рынка с его подвижностью рабочей силы работник ищет то место, где в наибольшей степени раскрывают­ся его способности. Однако появляется и отрицатель­ный момент — неуверенность, чувство беспокойства и наконец самое главное — возможность безработицы.
Работодатель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд — это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна ком­пенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничива­ет ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной пла­ты, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.
При организации оплаты труда работодатель должен:
определить форму и систему оплаты труда работ­ников своего предприятия;
разработать систему должностных окладов для слу­жащих, специалистов, управленческого персонала;
выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого пер­сонала.
В распоряжении работодателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руко­водителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наи­большей мере соответствуют конкретному предприя­тию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предпри­ятий и, наоборот, снижается при существенном пре­вышении его средних значений по стране, региону, отрасли. Чаще всего материальные стимулы связыва­ются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Стимулирование ра­ботников за достижение целей организации в целом — получило довольно широкое распространение в ми­ровой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата по результатам тру­да требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.
Материальные льготы и привилегии служащих являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они представляют для сотрудников ценность, поддаю­щуюся количественному выражению. Льготы и при­вилегии могут быть отложенными или условными, та­кими как пенсионная схема, страховые взносы или оплата больничных, или могут предоставлять прямые льготы, например персональную машину корпорации. Материальные льготы включают элементы, которые не являются в строгом понимании зарплатой, например годовой отпуск.
Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).
Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).
Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.
2.2 Моральное стимулирование