Подходы к определению качества

Введение
1 Теоретические основы управления качеством
1.1 Понятие и показатели качества
1.2 Система управления качеством. Подходы к определению качества
2 Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «Тэксиб»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ эффективности системы качества
2.3 Внедрение системы менеджмента качества
Заключение
Список использованной литературы

Подходы к определению качества

Таблица 1
Звенья управления организационной структуры
ООО «Тэксиб»
Звено
Подразделение / структурная единица
Линейное
Производственное подразделение во главе с главными механиком
Функциональное
Инженер по ТБ
Диспетчер
Кладовщик
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.
Достоинства структуры управления ООО «Тэксиб»:
1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
2) построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
4) аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
2.2 Анализ эффективности системы качества
Производственный процесс в ООО «Тэксиб» состоит в следующем:
Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.
Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.
Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.
Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.
В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.
Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (таблица 2).
Таблица 2
Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг
Показатель
2004
2005
2006
2007
Общий объем оказанных услуг, тыс. руб.
138 127
115 350
97 094
133 340
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб.
617
716
716
1 177
Общий объем рекламаций и возвратов
706
795
539
1 284
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб.
27 454
18 148
19 826
26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями
7 141
5 606
7 307
9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями
16 064
9 659
9 078
12 317
затраты на контроль
2 561
1 100
2 111
2 523
затраты на предотвращение
1 687
1 783
1 329
2 231
Рисунок 2 - Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям
Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.
В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.
Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.
Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.
Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (таблица 3).
Таблица 3
Распределение затрат по причиним возникновения несоответствий
Причины возникновения несоответствий
Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов
38%
Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала
22%
Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта
12%
Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр.
10%
Прочие
6%
Из данных таблицы 3 следует, что в большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.
Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.
Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.
2.3 Внедрение системы менеджмента качества
Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «Тэксиб» по стандартам серии ISO 9000.