Методы предупреждения кризисных ситуаций

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты кризисных ситуаций
1.1. Управление кризисными ситуациями
1.1.1. Понятия и виды кризисных ситуаций
1.1.2. Планирование
1.2. Антикризисный PR
1.2.1. Понятия
1.2.2. Антикризисная платформа
2. Практика предотвращения кризисных ситуаций IT-команд
2.1. Понятие и цели защитных мероприятий
2.2. Организация работы IT-команды и методы оперативного обеспечения
2.3. Мероприятия по предупреждению кризисных ситуаций
2.4. Анализ риска и составление планов
2.5. Составление плана защиты
Заключение
Список использованной литературы

Методы предупреждения кризисных ситуаций

2. Всеобщий разрыв в цепи долговых обязательств при рыночных отношениях становится реальной возможностью. В условиях простого товарного производства продажа товара в кредит не была распространена и неплатежеспособность отдельных производителей товара не могла вызвать массовых банкротств. При рыночных отношениях каждый производитель в целях получения повышенной прибыли заинтересован в росте объема производства, и используется малейшая возможность реализовать больше товара даже без стопроцентной гарантии своевременной оплаты.
В условиях крупного машинного производства значительная (в ряде случаев — основная) часть товаров производится для реализации на рынках, расположенных на значительном удалении от места производства. Большое расстояние и сложности при реализации в других странах не позволяют гарантировать реализацию завезенных на рынки товаров.
Продажа товаров в кредит и рассрочку получает всеобщее распространение. Неплатежеспособность в таких ситуациях может оказывать влияние на всю хозяйственную жизнь общества.
Разрыв между продажами и покупками, а также срыв погашения долговых обязательств делают наступление кризиса возможным. При этом функции денег как средства обращения и платежа содержат в себе только возможность кризиса, но не являются причиной, неизбежно порождающей кризис.
В условиях простого товарного производства возможность кризисов была ограниченной. Главной причиной являлась продажа товара, как правило, на местных рынках. Локальные затруднения в его реализации не вызывали расстройства всего общественного производства.
Противоречие между четкой организацией производства в отдельных организациях и стихийностью производства в обществе в целом приводит к нарушению пропорции воспроизводства и экономическим кризисам. Даже образование транснациональных корпораций не в состоянии преодолеть это противоречие. Сознательное регулирование экономики в масштабе государства оказывается затруднительным, а в ряде случаев невозможным9.
Периодически возникающие экономические кризисы представляют собой способ временного разрешения противоречий между частным характером производства и общественным характером потребления.
Возникновение кризисов в значительной мере влияет на фактическое протекание экономических процессов, когда за прогрессом следует регресс и кризис.
Таким образом, кризисы в деятельности предприятия являются объективной реальностью. Они отображают собственные ритмы развития каждого предприятия, не совпадающие с ритмами развития макросистем, но меняющие свою траекторию под влиянием макроциклов.
До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, хронической до кризисного и безнадежного состояния до полной финансовой несостоятельности (банкротства).
Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций.
Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.
Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека.
В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.
Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:
1. технологический (производственный), при возникновении, которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
2. социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
3. финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
4. организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
5. информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
6. кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации10.
В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.
По главе 1 можно подвести следующий итог: кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Влияния кризиса на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия. Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.
2. Предупреждения кризисных ситуаций
2.1. Мероприятия по предупреждению кризисных ситуаций
Информационная разведка, мониторинг и поиски уязвимостей в собственных системах безопасности и информационных сетях проводятся силами персонала отделов автоматизации на местах. Группы в размере 1-3 специалистов являются основной единицей подобного рода действий. Они занимаются поиском различного рода аномальной активности в пределах зоны ответственности данного отдела.
Группы являются первичными источниками данных о несанкционированных проникновения, нестандартных действия программных комплексов и офисных приложений. На них возлагаются задачи не только по обнаружению неправомерных действий или ошибок в программном обеспечении, но и по поддержанию тесного соприкосновения с данными ситуациями в интересах детальной разведки, обеспечения выигрыша времени, сосредоточения сил и средств, необходимых для ведения действий оп ликвидации чрезвычайных ситуаций. Предусматривается также осуществление поисков и засад силами групп с целью провокации сбоев, информационных атак с целью открытия других источников дополнительной информации и совершенствования собственной системы безопасности.
Наиболее распространенным способом действий групп при выполнении информационной разведки и мониторинга по обнаружению аномальной активности, программных и иных сбоев является поиск в заданном районе - это может быть как локальная сеть предприятия, так и киберпространство Интернет, собственные веб-узлы и ftp-сервера, скрипты, активность пользователей.
Контрразведывательные и административные мероприятия.
Административно-полицейские мероприятия рекомендуется проводить регулярно, постоянном меняя тактику в комплексе с другими мерами, привлекая как сотрудников отделов автоматизации, так и обычных пользователей. К указанным мероприятиям относятся следующие:
1. Контроль за деятельностью собственных пользователей, рабочих и смежных групп. Администраторы проводят регистрацию всех пользователей, находящихся в данном комплексе сети, и выдают пароли, логины и иные опознавательные знаки, удостоверяющие их личность. Периодически вводится режим проверки информационных сообщений, где пользовательскую почту и сообщения подвергают цензуре с помощью компьютерных программ, настроенных на реакцию по заранее определенному списку ключевых слов. Свободная передача информации и команд разрешается только в пределах своей подсети. Особое место отводится жесткому контролю за выдачей и регулярной сменой паролей. Определяются категории персональных компьютеров и их владельцев, которые получают высшие права доступа к информационным ресурсам фирмы.
С помощью специализированных программ-мониторов администраторы организуют тщательное наблюдение за лицами, подозреваемыми в неправомерных действиях - ведется тщательный учет всех действий, которые записываются в файлы логов.
2. Проведение негласной ревизии содержимого магнитных носителей сотрудников, что, согласно законодательству многих стран, является допустимым - на работе персонал должен думать только о ней. Эти мероприятия проводятся с целью проверки подозрительных пользователей.
3. Организация постоянного мониторинга. С целью аутоидентефикации, контроля за правилами передачи информационных сообщений и команд, перехвата на ранних стадиях информации об ошибках в используемом программном обеспечении. Предусмотрено выделение рабочей группы для мониторинга в составе группы IT-специалистов по заранее установленным сменам (1-2 человека), усиленной группы IT-специалистов (3-5 человек) и постоянной группы быстрого реагирования.
4. Организация охраны важных информационных ресурсов - серверов, файловых архивов, веб-сайтов корпорации, коммутаторов, маршрутизаторов, рабочих станций администраторов. Информационная охрана данных объектов организуется администраторами совместно со службой безопасности. Для надежности охраны применяются комбинированные методы - информационная безопасность обеспечивается пакетными фильтрами, антивирусными комплексами, системами парольного доступа и разграничения полномочий11.
Рабочим группам по мониторингу и информационной разведке рекомендуется изменять график своей смены, маршрутов и средств проверки. Большое внимание должно уделяться охране коммуникаций (линии связи, кабеля локальной сети и витая пара, оптико-волоконные линии связи, терминалы спутниковой и сотовой связи).
Все сегменты сетей и линии связи в организации в зависимости от степени защищенности от чрезвычайных ситуаций, делятся на три категории: красные, желтые и зеленые.
К красным относят линии и серверы, находящиеся в зонах, где высока вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций. Движение незашифрованных пакетов по ним запрещается. Движение команд и передача данных - только для выполнения активных мероприятий по защите информации.
К желтым относят линии и серверы, на которых имеется хотя бы малейшая угроза безопасности. На таких линиях сконцентрировано максимально возможное внимание администраторов, антивирусные комплексы настроены на избыточное сканирование, пакетные фильтры настроены на максимально жесткое отношение к скриптам и аплетам, вводятся в действие программы, предупреждающие о несанкционированном сканировании открытых портов сервера. По таким линиям передачи данных запрещается передача и прием информации без антивирусного контроля и подтверждающих, зашифрованных пакетов от отославшего и принявшего серверов, причем такие пакеты должны быть посылаемы через определенный промежуток времени - в случае отсутствия пакета включается система тревоги - либо вышел из строя сервер, либо перехват на линии.
Категорию зеленых составляют линии связи и серверы, проходящие в сегментах сети, в которых низка вероятность возникновения различных чрезвычайных ситуаций. Передача информации разрешена без ограничений, шифрование не применяется, антивирусные комплексы осуществляют общее прикрытие.
2.2. Кризис роста
Прежде всего, необходимо признать, что "кризис роста" - системная болезнь. Это значит, что панацеи для нее не существует. Нельзя, например, решить накопившиеся проблемы реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно составив общий план действий.
План должен включать два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первая часть направлена на "облегчение страданий больного" и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторая часть посвящается собственно "исцелению", т. е. созданию долгосрочных устойчивых механизмов эффективной работы компании.
Выбор чрезвычайных мер зависит от того, "где больше болит". Так, в одной компании "провальным" участком было производство, поэтому первоочередной задачей стало проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение производительности, выполнение сроков поставок. В течение четырех месяцев удалось удвоить объем производства, добиться своевременного выполнения заказов, заметно снизить количество рекламаций. В результате производство перестало быть самым "слабым звеном", компания испытала облегчение и получила возможность проводить планомерные улучшения по всем направлениям работы.
Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании необходимо прежде всего провести подготовку к предстоящим преобразованиям: создать команду единомышленников, овладеть методами управления проектами изменений, настроить рабочий коллектив на изменения. По существу, выход из "кризиса роста" состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Состав вытекающих из этого задач довольно типичен:
разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений. Важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего организации и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание поставленных целей и задач;
"продажа" стратегии сотрудникам, клиентам, партнерам (другими словами, создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса);
формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии;
налаживание ключевых бизнес-процессов и процессов управления в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании;
создание системы мотивации сотрудников, обеспечивающей согласование их личных целей с целями компании12.
Преодоление "кризиса роста" - большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик - это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы стронуть с места "маховик изменений", требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение малозаметно. Но если непрерывно толкать маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться. Скорость вращения становится все выше, и наступает момент, когда сила инерции движения начинает работать на вас. Кажется, что маховик вращается сам по себе, без каких-либо усилий извне. Так компания выходит из кризиса и начинает бурно развиваться, причем это уже не бесконтрольный рост, а эффективное, плодотворное развитие.
Хотя понятие "кризис" имеет негативный оттенок, мы предлагаем взглянуть на "кризис роста" как на шанс добиться большего успеха. Ведь в действительности кризисная ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.
На протяжении всей жизни любая компания сталкивается с различными сложностями. Некоторые из них характерны для периода бурного роста. И ООО «Альфа» здесь не исключение - пришлось столкнуться с существенными проблемами. Одни были преодолены легче, другие - сложнее. Описать их решение и предотвращение можно следующим образом:
1. Перегрузка руководителя. В определенный момент становится ясно, что есть однотипные решения, которые приходится принимать изо дня в день. Значит, следует вывести определенный алгоритм, описать его и поручить выполнение таких задач другому сотруднику, сохранив за собой функцию контроля. Но ведь и контроль тоже осуществляется по некоторому алгоритму! Значит, эту функцию также стоит делегировать, переключившись на рассмотрение вопросов, возникающих в ходе ее выполнения. Таким образом, управление средствами на расчетном счете трансформируется в согласование бюджета доходов и расходов на месяц (квартал, год), чтение служебной записки об исполнении бюджета и, конечно, принятие решений на основании полученной информации.
Есть одна "хитрость", которая поможет делегировать функции: алгоритм их выполнения может написать сотрудник, которому передаются полномочия. Высока вероятность, что он сделает это более качественно, чем руководитель. Тогда у последнего возникают уверенность в компетенции ответственного лица и спокойствие за результат. Так в компании появляются правила, регламенты. Это упрощает жизнь руководителя.
2. Финансовые проблемы. Управление финансами - удел менеджеров. Поручив им эту задачу и внедрив систему бюджетирования, руководитель видит целостную картину: сколько средств он может инвестировать и сколько извлечь из бизнеса. Тогда спонтанным решениям места не остается. При управлении денежными ресурсами в состоянии их постоянной нехватки или плохой прогнозируемости помогают заранее определенные правила, которые должны составить руководитель и финансовый менеджер: что оплачивается в первую очередь, во вторую и т. д. Для разных сфер бизнеса характерны свои приоритеты в части оплаты налогов и счетов поставщиков, выплаты зарплат, погашения кредитов.
3. Снижение качества продукта и обслуживания клиентов. Решить эту задачу в ООО «Альфа» позволяют следующие меры:
наведение порядка внутри компании - оптимизация и автоматизация внутренних процессов. Без этого невозможно делать серийно качественный продукт;
определение стандарта - какими должны быть продукт и обслуживание. Ведется мониторинг того, что получается "на выходе". Проводятся опросы клиентов на предмет качества продукции. По итогам этих мероприятий осуществляется коррекция внутренних процессов;
поощрение сотрудников к качественной работе. До них доводится мнение клиентов о компании и продукте.
4. Конфликт между акционерами, ООО «Альфа» удалось избежать, поскольку в силу своих личных качеств они вполне совместимы друг с другом. Думаю, что во избежание конфликтов полезно еще на начальном этапе развития фирмы фиксировать правила распределения дивидендов, решения о направлении инвестиций, процедуры выхода акционера и ежегодно обновлять эти договоренности.
5. Низкая мотивация сотрудников. Зададимся вопросом: к чему? К качественному выполнению своей работы? К развитию? Очевидно, что сотруднику надо поставить цель работы, задать некие критерии. В ООО «Альфа» это делается так:
обозначается видение компании через пять лет;
составляются годовые планы, сотрудники получают представление об основных показателях;
определяются приоритеты компании;
работа сотрудников оценивается в соответствии с предыдущими пунктами;
ежегодно подводятся итоги движения компании к цели.
2.3. Кризис ликвидности (банкротства)
Основными задачами программ предотвращения кризиса и финансового оздоровления ООО «Альфа» являются:
1) определение стратегии и комплекса практических мероприятий по преодолению кризисной ситуации;
2) определение плана мероприятий по повышению платежеспособности и ликвидности предприятия;
3) разработка оптимального для предприятия и обоснованного для органов государственного управления плана погашения задолженности перед бюджетом или предоставления государственной поддержки предприятию;
4) разработка схемы погашения (финансовой реструктуризации) ранее полученных кредитов для обоснования ее перед кредиторами;
5) определение плана мероприятий по изменению структуры баланса с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия.