Анализ конкуренции на рынке Англии......( экзотического,спортивного,экологического ,т.д.) туризма.

Содержание


Введение
1.1. Особенности экологического туризма как сегмента рынка туристических услуг
1.2. Перспективы рынка экологического туризма
1.3. Ключевые компетенции туроператоров на рынке экологического туризма
2. Оценка конкуренции на рынке Англии экологического туризма
2.1. Характеристика рынка туристических услуг Англии
2.2. Конкурентные преимущества Thomas Cook Group plc на рынке услуг экологического туризма в Англии.
2.3. SWOT - анализа
Заключение
Список литературы

Анализ конкуренции на рынке Англии......( экзотического,спортивного,экологического ,т.д.) туризма.

Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony  с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.  
Подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors — CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации. 
Критические факторы успеха — это “ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе”.  
Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.
Анализ КФУ базируется на следующем логическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна одновременно:
удовлетворять потребности своих потребителей;
выживать в процессе конкурентной борьбы.
Поэтому выявление критических для выживания и процветания факторов предполагает проведение определенного анализа по этим направлениям.
 
Рис. 1.2. Схема выявления критических факторов9
Для того чтобы ответить на первый вопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям, рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, как угрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существования отрасли и как основополагающий источник прибыли. 
Для этого менеджеры должны выяснить, на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевых потребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своих потребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собой единственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительский выбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеет минимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит от низких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек в супермаркете. 
Второй вопрос требует изучения основ конкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ее основные направления?  
Совместный анализ по этим двум направлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играют ведущую роль в успешной деятельности компании.10
Можно попытаться идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли):
Рис. 1.3. Идентификация ключевых компетенций через построение модели прибыльности фирмы11
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
Рис. 1.4. Общий алгоритм анализа ключевых компетенций компании в отрасли12
Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделить следующие группы КФУ:
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением.
6. Возможно выделение и других КФУ.13
2. Оценка конкуренции на рынке Англии экологического туризма
2.1. Характеристика рынка туристических услуг Англии
Британская аналитическая компания Plimsoll Publishing опубликовала результаты исследования туристическйой отрасли. В соответствии с ними, из 814 турагентств Англии, попавших в выборку, 234 являются убыточными. При этом 95 из них работают «в минус» второй и даже третий год подряд. Фактически, это банкроты. Если не будет существенного увеличения спроса, то эти компании разорятся в течение ближайших месяцев, предупреждает Дэвид Паттисон, аналитик Plimsoll и автор исследования. В июне эта же компания провела еще одно профильное исследование, составив рейтинг финансового состояния 845 ведущих турагентств Великобритании. Аналитики сочли, что выживание 12% компаний «под вопросом».
В Англии первый сильный удар кризиса по туристическим компаниям пришелся на осень 2008 года. Тогда же стало известно о банкротстве третьего по величине туроператора в Великобритании – компании XL Leisure Group.
Английским турбизнесменам в сложившейся ситуации выживать сложнее, чем российским:
Во-первых, многие англичане боялись путешествовать из-за «свиного» гриппа.
Во-вторых, налоги и арендная плата в городах Великобритании выше, из-за этого маржа довольно низкая.
Так что те, кто подозревает, что им не пережить зиму, предпочитают закрыться сейчас (и, возможно, возродиться в следующем сезоне). Для представительства BSI group сезон прошел удачно в основном за счет туристов из России, составляющих основную клиентуру.
По данным Службы национальной статистики Великобритании, из-за глобального экономического кризиса поток туристов из Британии и в нее сократился. Впервые с 2001 года въезжающих в страну стало меньше. На сегодняшний момент, по сравнению с 2007 годом, посещать Британию стали на 2,7% реже.
В первом квартале 2009 года количество туристов также продолжало снижение. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года, на 21% сократилось число британцев, выбирающих отдых за границей. Вероятно, гостиничному бизнесу и авиакомпаниям предстоят тяжелые времена.
Однако благодаря слабому фунту туристы стали тратить даже больше прежнего. Сами британцы потратили за границей рекордную сумму – 36,8 млрд. фунтов. В 2008 году валюта Королевства «просела» на 25% по отношению к доллару и на 30% к евро.
Таким образом, в настоящее время для Англии актуален экологический туризм внутри страны.
Особенности экологического туризма внутри Англии заключаются в следующем.
Экологический туризм в силу географического места расположения объекта наиболее интересно для доходом с доходом выше среднего. Эти туристы почти всегда (в 90% случаев) имеют высшее образование. Основной целью для них является отдых в сочетании с познавательным процессом. Клиенты из этого сегмента могут даже при определенных условиях примириться с невысоким уровнем комфорта при посещении интересующего их региона, если иной возможности побывать в данном регионе нет. Представители этой аудитории предпочитают индивидуальные поездки или туры небольшими группами (обязательно - из той же социальной среды).
 Такие клиенты зачастую интересуются турами длительностью от 5 до 14 дней. Уровень доходов этого сегмента целевой аудитории позволяет вместо сувениров приобретать дорогостоящие изделия, свидетельствующие о том, что люди совершили путешествие.
 Богатое историческое и культурное наследие делает Англию привлекательной и для той относительно немногочисленной группы туристов, которые проявляют интерес к изучению природы, образа жизни, архитектуры и обычаев. Этот сегмент целевой аудитории образуют люди разных возрастных категорий и с разным уровнем доходов, но на эксклюзивное путешествие они готовы израсходовать значительные средства, часто за счет накопленных сбережений.
 Предоставление туристических услуг на территории Англии предполагает использование в качестве объектов туризма не только классические достопримечательности (города и замки), но и колоритные элементы местного ландшафта - озера, горы, морское побережье.  Сформировался такой специфический вид услуг, как организация рыбалки на озерах и реках Англии. Спрос на эту услугу весьма велик.
 Еще один немаловажный фактор, положительно сказывающийся на туризме – насыщенность Англии историческими и архитектурными памятниками. Справочники насчитывают в Великобритании 1900 достопримечательностей, имеющих признанный статус “visitors attractions”. На самом деле фактически памятников истории там значительно больше, потому что в некоторых деревнях и старых городах сотни жилых домов и хозяйственных построек возведены в XV-XVIII веках. Сами англичане эти строения памятниками не считают, а для посетителей из Восточной Европы они, безусловно, являются интереснейшими памятниками старины.
 В начале XXI века Англии посещает 13 миллионов туристов ежегодно, которые тратят там 2,7 миллиарда фунтов стерлингов. Количество внутренних туристов (британского происхождения) составляет 5,5 млн. человек, то есть 42% путешественников. Таким образом, для Англии туризм является очень важной отраслью экономики. Косвенным подтверждением этому служит тот факт, что статистические данные по туризму собирают государственные органы, а не консалтинговые компании и туристические агентства. А прямое подтверждение заключается в том, что правительство Англии вкладывает в развитие туризма 30 миллионов фунтов стерлингов ежегодно.
 Средняя продолжительность пребывания иностранного туриста в Англии, согласно статистическим выкладкам, составляет 7-8 дней. Для путешественников из Англии этот показатель составляет в среднем 5,1 дней, для приезжих из Уэльса и Северной Ирландии - 5,8 дней. Помимо анализа длительности пребывания туристов в стране, официальная статистика утверждает, что иностранцы из Европы и американцы тратят каждый день 46 ф.ст., жители Уэльса и Северной Ирландии - 44 ф.ст., англичане - 39 ф.ст. 
 Согласно опросам из всех достопримечательностей европейцев и американцев более всего привлекает местный неповторимый ландшафт - его на первое место среди своих предпочтений поставили 83% туристов и Европы и 90% путешественников из США. Второе место занимает "дружелюбность местного населения" и низкий уровень преступности.
 Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка туристических услуг в сфере экологического туризма в Англии (см. табл. 2.1).
  
Таблица 2.1       
Профиль рынка экологического туризма в Англии
Показатель
Состояние
Оценка привлекательности
Очень не привлека-тельно
Непривлека-тельно
Ней-трально
Привле-кательно
Очень привле-кательно
1
2
3
4
5
6
7
Потребители и рынок
Размер ринка
большой
*
Темп роста рынка и потенциал
большой
*
Цикличность спроса
незначительная
*
Сезонность спроса
незначительная
*
Чувствительность цен
большая
*
Прибыльность продукции
высокая
*
Дифференциация продукта
высокая
*
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов
много
*
Интенсивность конкуренции
высокая
*
Степень специализации конкурентов
незначительная
*
Трудности входа в отрасль
высокие
*
Трудности выхода с отрасли
средние
*
Изменение рыночной ситуации
среднее
*
Уровень интеграции
высокий
*
Загруженность мощностей
средняя
*
Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба
большой
*
Необходимые капиталовложения
большие
*
Склонность потребителей к операторам
низкая
*
Защита со стороны государства
слабая
*
Социокультурное сопротивление
слабое
*
Барьеры выхода из отрасли.
Государственные и социальные ограничения
мало
*
Специализация активов
высокая
*
Конвертируемость активов
средняя
*
Зависимость от стратегических отношений
большая
*
Затраты на переход в другую отрасль
большие
*
Операторы
Интенсивность конкуренции среди операторов
высокая
*
Формирование стратегических союзов
мало
*
Технологии
Уровень технических новинок
высокий
*
Сложность тех.процеса предоставления услуг
высокая
*
Наукоемкость услуг
высокая
*
2.2. Конкурентные преимущества Thomas Cook Group plc на рынке услуг экологического туризма в Англии.
Проанализируем конкурентные преимущества Thomas Cook Group plc на рынке услуг экологического туризма в Англии.
Thomas Cook Group plc была сформирована 19 июня 2007 года в результате объединения Thomas Cook AG и MyTravel Group plc. Новая компания является одним из мировых лидеров индустрии туризма и отдыха с выручкой около 9 млрд фунтов стерлингов, 19 млн клиентами, флотом из 97 самолетов и сетью из более 3000 точек продаж, а также рядом объектов гостиничной недвижимости.
Группа работает на 17 рынках: Великобритания, Ирландия, Германия, Австрия, Бельгия, Франция, Нидерланды, Польша, Венгрия, Чехия, Швеция, Норвегия, Дания, Финляндия, Канада, Индия и Египет.
Акции компании включены в английский индекс крупнейших национальных компаний FTSE100. Торговая марка Thomas Cook ведет свою историю с 1841 года.
Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 2.1).
Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:
Лидеры — 0,1—10;
Претенденты на роль лидера — 7,1—9; 3,1—7;
Последователи — 1,1—3; 1;
Занявшие рыночную нишу — –0,99—(–2,9); –3 — (–6,9);
Банкроты — –7—(–9); –9,1—(–10).
Рыночные лидеры — фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы ,как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.
Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкуренто-способности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.
Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются. 14
Thomas Cook Group plc можно отнести к лидерам на рынке услуг экологического туризма в Англии, не смотря на мировой финансовый кризис.
Таблица 2.2.
Анализ конкурентного облика Thomas Cook Group plc.
Наименование рассматриваемого аспекта.
Показатели
Thomas Cook Group plc
Фирма конкурент «Б»
Фирма конкурент «С»
Характеристики продукции
Базовые варианты, доработка по условиями заказчика
Базовые варианты,
Базовые варианты,
Функциональность продукта
Высокая функциональность продукции
Высокая функциональность продукции
Высокая функциональность продукции
Обслуживание
Гарантии.
Гарантии.
Гарантии.
Наличие
Доступ через каналы дистрибьюции;
Скорость выполнение заказа зависит от требований заказчика
Доступ через каналы дистрибьюции;
Доступ через каналы дистрибьюции;
Имидж и репутация
Название бренда;
Репутация высокого качества обслуживания.
Имидж продукции высокого качества;
Имидж продукции высокого качества
Продажи и отношение
Тесные связи с каналами дистрибьюции; Давние отношения с крупным конечным пользователем.
Широкие каналы дистрибьюции;
Широкие каналы дистрибьюции;
Таким образом главным отличительным признаком Thomas Cook Group plc является применение политики широкой дифференциации (см. таб. 2.6). Что хорошо вписывается в модель Портера (см. рис. 2.2.)
Рис.2.2. Модель “Пять сил конкуренции” по М. Портеру
Таблица 2.3.
Анализ на корпоративном уровне
Наименование рассматриваемого аспекта.
Показатели:
Масштаб бизнеса:
Thomas Cook Group plc была сформирована 19 июня 2007 года в результате объединения Thomas Cook AG и MyTravel Group plc. Новая компания является одним из мировых лидеров индустрии туризма и отдыха с выручкой около 9 млрд фунтов стерлингов, 19 млн клиентами, флотом из 97 самолетов и сетью из более 3000 точек продаж, а также рядом объектов гостиничной недвижимости.
Группа работает на 17 рынках: Великобритания, Ирландия, Германия, Австрия, Бельгия, Франция, Нидерланды, Польша, Венгрия, Чехия, Швеция, Норвегия, Дания, Финляндия, Канада, Индия и Египет.
Координата заинтересованных сторон:
Деятельность кампании обеспечивает заинтересованность широкого круга потребителей
Взаимосвязанность
Все виды деятельности компании тесно взаимосвязаны между собой
Средство для изменения масштабов
Внутреннее развитие,
Поглощение других фирм,
Расширение сферы деятельности

Стратегические вопросы
Современная ситуация такова, что фирма столкнулось с необходимостью сокращения своих долгосрочных инвестиционных планов, сконцентрировавших на завершении текущих проектов.
Стратегические вызовы
Компания может повысить ценность для потребителей ее услуг отдельных видов путем:
сокращение затрат потребителя на использование услуг;
предоставление более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к услугам;
предоставление возможности для покупателей обновлять и модернизировать услуг как при появлении на рынке более совершенных услуг, так и по своему усмотрению.

Таблица 2.4
Определение относительных преимуществ в конкуренции.
Относит. преимущества в конкуренции
Уд.вес
%
Thomas Cook Group plc
Конкурент Б
Конкурент С
Баллы
0-100
Общ.
оценки
Баллы
0-100
Общ.
оценки
Баллы
0-100
Общ.
оценки
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Цены
30
80
18
70
21
60
16
2. Широта ассортимента
30
100
30
90
25
70
21
3. Качество
30
100
30
80
24
50
15
4. Сеть сбыта
10
80
12
90
10
80
8
ИТОГО
100
90
80
60
Таблица 2.5
Сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентом Б
Относит. преимущества в конкуренции
Уд. вес
%
Хуже
Лучше
Итог.
оценка
Сильнейш.
конкурент
Мероприятия
-2
-1
+1
+2
1. Цены
30
+30
3
1 степень приоритетности
2. Широта ассортимента
30
+30
1.3
Наблюдать за конкурентом
3. Качество
30
+60
3
Наблюдать за конкурентом
4. Сеть сбыта
10
-10
1
2 степень приоритетности
ИТОГО
100
+110
Таблица 2.6.
Вид стратегии /отличительная черта
Стратегия широкой дифференциации
Стратегические цели
рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар