Разработка и обоснование стратегии ООО СК "Персона"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретическая часть
1.1 Критический обзор литературных источников
1.2 Краткая характеристика предприятия
2 Аналитическая часть
2.1 Анализ внутренней среды
2.1.1 Кадровый фактор
2.1.2 Организационный фактор
2.1.3 Производственный фактор
2.1.4 Маркетинговый фактор
2.1.5 Финансовый фактор
2.1.6 ПРиМ-анализ
2.1.7 Выявление корневых проблем предприятия
2.2 Анализ внешней среды
2.2.1 PEST-анализ
2.2.2 Анализ конкурентов
2.2.2.1 Пять сил конкуренции по М.Портеру
2.2.2.2 Анализ существующих и потенциальных покупателей
2.2.2.3 Анализ продукции конкурентов
2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
3 Процесс разработки стратегии для ООО СК «Персона»
3.1 Постановка целей предприятия
3.2 Выбор стратегии
3.3 Обоснование выбора и эффективности стратегии
Заключение
Список использованной литературы

Разработка и обоснование стратегии ООО СК "Персона"

0.57
0.66
0.09
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат
 
>=0.5
1.09
2.06
0.97
Коэффициент финансирования
 
>=1
1.31
1.94
0.63
Коэффициент финансовой устойчивости
нормальное 0.8 - 0.9
тревожное
< 0.75
0.60
0.66
0.06
Исходя из данных таблицы 3 и применяя интегральную методику оценки финансовой устойчивости предприятия, можно сделать следующие выводы:
По абсолютным показателям финансовой устойчивости, на начало периода финансовое положение предприятия устойчиво. Предприятие практически не нуждается в краткосрочном кредитовании. Собственные средства и приравненные к ним долгосрочные заемные средства полностью покрывают запасы и затраты. Текущие активы превышают кредиторскую задолженность. На конец периода, финансовое положение предприятия существенно не изменилось.
По интегральной методике оценки финансовой устойчивости предприятия, на начало периода, организация относится к четвертому классу финансовой устойчивости. В этот класс входят предприятия особого внимания, т.к. имеется риск при взаимоотношениях с ними. Организации, которые могут потерять средства и проценты даже после принятия мер к оздоровлению бизнеса. На конец периода, организация относится к первому классу финансовой устойчивости. В этот класс входят предприятия, чьи кредиты и обязательства подкреплены информацией, позволяющей быть уверенными в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами с хорошим запасом на возможную ошибку.
2.1.6 ПРиМ-анализ
Анализ внутренней среды организации будем проводить по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента организации.
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации.
В таблице 4 представлен анализ внутренней среды организации.
Таблица 4
ПРиМ-анализ внутренней среды организации
Сильные стороны
Слабые стороны
Маркетинг:
занимаемая доля рынка и конкурентоспособность
разнообразие и качество предоставляемых услуг
проведение рыночных исследований
Маркетинг:
преимущества сбыта в области стимулирования сбыта, рекламы
уровень прибыли
Организационная структура:
высокий уровень делигирования полномочий
соблюдение норм управляемости
Организационная структура:
высокая бюрократия, сложность процесса принятия решения
Финансы:
эффективные расчетные схемы с поставщиками и заказчиками
Финансы:
величина кредиторской задолженности
эффективность использования собственного и заемного капитала
Персонал:
эффективная система вознаграждения
высокий уровень квалификации сотрудников
эффективная система обучения кадров
возможности личностного и карьерного роста
Персонал:
Производство:
направление политики закупок на сглаживание сезонных колебаний спроса
оптимальная величина материальных запасов
Производство:
невозможное снижение себестоимости за счет более производительного оборудования или использования более дешевого материала
Научно-технический потенциал:
постоянное слежение за появлением нового высокотехнологичного оборудования на рынке и прогрессивных технологий
Научно-технический потенциал:
Организационная культура:
форма одежды
форма общения
Организационная культура:
логотип и слоган компании
имидж компании, формируемый рекламными средствами и средствами пиара
Возможности
Угрозы
Социальные:
повышение уровня жизни работников и, как следствие, рост их приверженности к фирме
семейные традиции работы на предприятии
Социальные:
резкое падение уровня жизни и отношения к работе
традиционно низкое отношение к необходимости соблюдения дисциплины на российских предприятиях
Технологические:
внедрение новых экономичных технологий;
внедрение прогрессивных методов управления
Технологические:
моральное устаревание используемых технологий оказания стоматологических услуг
износ большей части оборудования
Экономические:
разработка эффективной финансовой политики
снижение уровня дебиторской и кредиторской задолженности
Экономические:
рост уровня дебиторской и кредиторской задолженности
снижение экономической эффективности за счет роста стоимости используемых материалов и оборудования
банкротство предприятия
Политические:
государственная поддержка предприятия
Политические:
изменение правового регулирования в области оказания медицинских услуг, необходимость получения новых лицензий
2.1.7 Выявление корневых проблем предприятия
Определим профиль фирмы и жизненный цикл бизнеса (метод семантического дифференциала), оценка делается на основании «приближенности» критерия к видению (амбициям).
Проведенный анализ показал, что ООО СК «Персона» характеризуется в 2009 году такими основными показателями (табл. 5).
Таблица 5
Общая характеристика деятельности предприятия
№ п/п
Набор характеристик
Экспертная оценка
Очень плохо
Плохо
Хорошо
Очень хорошо
1
Процесс производства (оказания услуг)
V
2
Продукты ( товары и услуги)
V
3
Рынки сбыта продукции
V
4
Система распределения
V
Прямые
5
Система продвижения
V
продажи
6
Наличие клиентов
V
7
Денежные потоки
V
8
Ликвидность
V
9
Платежеспособность
V
10
Прибыльность
V
11
Наличие квалифицированных кадров
V
12
Организационная структура
V
13
Компетенция руководства
V
14
Процесс планирования
V
15
Другое
Стороны:
Слабые
Сильные
Рынки сбыта
Процесс производства
Наличие клиентов
Продукты ( тов и услуги)
Денежные потоки
Система продвижения
Прибыльность
Система распределения
Процесс планирования
Ликвидность
Компетенция руководства
Платежеспособность
Организационная структура
Наличие квалифицированных кадров
Отсутствие разработанной стратегии
Хорошая репутация на рынке
Нет системных маркетинговых исследований рынка
Жизненный цикл предприятия (у «Персоны» - период замедленного роста), так как основной персонал сформирован, основные производственные мощности загружены, основные технологии введены.
Таким образом, как показало проведенное исследование, истоки всех существующих проблем на предприятии лежат в недостаточном внимании к организации рекламной деятельности и ориентированности на прямые продажи. Это влечет за собой незнание предприятия целевой аудиторией, недостаточный уровень денежных потоков, низкую прибыльность. Таким образом, в данном случае необходимо проведение активной рекламной кампании.
На предприятии достаточно развита система вознаграждений и стимулирования, уровень заработной платы достаточно высок по сравнению со средним по отрасли. Это позволяет привлекать и удерживать на предприятии высококвалифицированные кадры, что способствует достижению стратегических целей, расширению деятельности предприятия и захвату большей доли целевого рынка
Отбор и подбор персонала осуществляется административно-управленческим персоналом, который имеет четкое представление о необходимых требованиях к образовательному и профессиональному уровню знаний нанимаемого работника.
На предприятии организована система обучения персонала, способствующая быстрому вводу в коллектив новых работников.
В целом нужно отметить низкий уровень текучести кадров и высокий уровень заинтересованности персонала в эффективной деятельности компании.
На предприятии ООО СК «Персона» культура как отдельный элемент системы управления не рассматривается, т.е. существующая культура не формализована. Принята общая форма, которую носят все сотрудники компании в рабочее время, организованы корпоративные мероприятия на наиболее значительные праздники.
2.2 Анализ внешней среды
2.2.1 PEST-анализ
Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ, представленный в таблице 6 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).
Таблица 6
PEST-анализ
Политические факторы:
Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.
Экономические факторы:
Ухудшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого снижение общего уровня спроса на реализуемые услуги, население стремится прежде всего удовлетворить свои первичные потребности, в связи с чем эстетические услуги резко снижаются в спросе; снижение уровня доходов населения – это влияет на цену покупки, население приобретает все менее дорогие услуги, минимально удовлетворяющие их потребности
Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.
Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.
Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы отрицательно, что свидетельствует о неблагоприятной обстановке на рынке и необходимости дополнительного стимулирования спроса.
2.2.2 Анализ конкурентов
2.2.2.1 Пять сил конкуренции по М.Портеру
Соперничество между продавцами.
Количество основных конкурентов на рынке Екатеринбурга – 3. Темпы роста рынка значительно сокращаются, в связи с чем возрастает уровень соперничества между производителями стоматологических услуг.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.
Услуги производителей довольно сильно дифференцированы в глазах потребителей, после первого понравившегося посещения клиники у потребителей формируется довольно устойчивая привязанность к фирме, которая больше даже характеризуется как привязанность к врачу. Таким образом, при переходе врача в другую компанию очень возможен отток клиентов вслед за ним.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
Выход на рынок значительно затруднен, что обусловлено необходимостью получения лицензий, сертификатов качества услуг, получения допусков от санитарных и др. инспекций.
Кроме того, значительным барьером для вступления в отрасль является необходимость оборудования соответствующего помещения, приобретение дорогостоящего оборудования и материалов, наем высококвалифицированных работников.
Таким образом, влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок очень ограничено.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.
В отрасли практически отсутствуют товары-субституты, имеющиеся – относятся также к отрасли стоматологических услуг и оказываются ООО СК «Персона».
Конкурентная сила поставщиков.
На рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдается тенденция по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкам от производителей материалов производителям стоматологических услуг.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели оказывают значительное влияние на рынок, что обостряется высокой эластичностью спроса по цене в условиях кризиса.
2.2.2.2 Анализ существующих и потенциальных покупателей
На момент открытия стоматологической клиники «Персона» рынок стоматологических услуг г.Серова уже был представлен четырьмя стоматологическими клиниками (две частные, одна ведомственного подчинения РЖД, одна муниципальная), оказывающими населению стоматологические услуги всех видов. Для определения своей категории пациентов рынка была необходимость проведения сегментации рынка по различным группам и критериям.
Для определения типа потребителя, с которым СК «Персона» планировала работать были выделены основные целевые сегменты Потребителя. В качестве критериев рассматривались следующие
1. сегментация по географическому признаку.
Для ООО СК «Персона» – это пациенты города Серова составляющие большинство, а также пациенты г.Краснотурьинск, г.Карпинск, г.Югорск, г.Североуральск, г.Н. Ляля, п.Сосьва.
2. сегментация по демографическому признаку.
Возраст пациентов: 20-55 лет (75% всех посетителей)
Пол: не имеет значения
Уровень образования: акцент на потребителях с высшим образованием (как на наиболее «информативноемкой» аудитории).
Размер дохода: обеспеченные слои населения с доходом не менее 10 тысяч рублей на 1 члена семьи.
Профессия и род занятий: не имеет прямого значения, но наиболее интересны – частные предприниматели и сотрудники частных торговых фирм, работники банковской сферы, металлурги, строители.
3. сегментация по психографическому признаку.
Делаем акцент на деловых, энергичных, преуспевающих, «статусных» пациентах
4. сегментация по поведенческому признаку.
- знающие искомые выгоды, то есть высокое качество лечения и сервиса будет являться основополагающим при выборе клиники
- «моделируемый» потребитель, который при определенной информационной поддержке и предлагаемой программе оплаты выберет между «ценой и качеством» все-таки «качество».
2.2.2.3 Анализ продукции конкурентов
Для оценки конкурентной среды была проведена сегментация рынка по Конкурентам.
Из четырех работающих клиник в качестве основных конкурентов мы рассматривали две – СК «Ферростом», со стажем работы 18 лет, а также новую клинику «Жемчуг» со стажем работы на рынке – три года. Из числа потенциальных конкурентов исключили клиники, работающие в других ценовых сегментах и социальных группах, и не в сильной мере «оттягивающих спрос»:
Муниципальную клинику – работающую в основном в социальном сегменте,
Ведомственную РЖД – работающую для «профильных» пациентов – работников РЖД Северной ветки.
В Таблице 6 проведен анализ конкурентов по следующим критериям:
Расположение клиники, период работы на рынке, уровень производственных мощностей, персонала, уровень сервиса, наличие систем повышения квалификации. На основании полученных данных таблицы можно сделать вывод:
Стоматологическая клиника «Персона» имеет превосходство над конкурентами по всем приведенным критериям. В- целом, у СК «Персона» есть производственный и кадровый потенциал для реализации своей главной стратегической цели – быть лидером на рынке стоматологических услуг Северного куста.
Для анализа предлагаемого портфеля услуг и работ, а также оценки своей доли рынка и прибыльности бизнеса была проведена сегментация рынка по предложению. Анализировались показатели за 2007г среди тех же конкурентов.
Таблица 6
Сравнительная характеристика услуг клиник г.Серова
Критерий оценки
«Персона»
«Ферростом»
«Жемчуг»
Примечание
Вид услуг
терапия
+
+
+
У «Персоны»
- шире ассртиментный ряд в каждом виде услуг
( Приложение №2)
ортопедия
+
+
_
хирургия
+
+
_
ортодонтия
+
+
_
детская стоматология
+
+
_
рентгенология
+
+
+
имплантология
+
_
_
гигиена
+
+
+
Цена на 1 единицу металлокерамики,руб
5000
4500
-
- в мосте
4500
4000
-
Установка брекет-системы на 2 чел, руб
18000
14000
-
Лечение пульпита со стоимостью пломбы,
( средняя цена), руб
3000
3000
3200
Объем продаж за 2007 год всего, тыс.руб
19552,5
12200,1
8352,3
У Персоны в 2004г – 4кресла
Доля рынка % ( частных клиник)В объеме продаж
48,7
30,4
20,8
Могут быть не учтены теневые доходы у конкурентов
Рентабельность реализованной продукции в 2007 году, %
9, 1
14, 3
21,4
Из неофициальных источников
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:
Услуги СК «Персона» представлены более широким перечнем видов услуг, чем у конкурентов, средняя цена на услугу в 2008 г была выше, чем у конкурентов на наиболее востребованные или редкие виды услуг, доля рынка составила 48,7%, рентабельность ниже, чем у конкурентов, что связано с большими инвестициями СК «Персона» в технологии и развитие персонала.
2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Принимая во внимание имеющуюся информацию о конкурентах, рынке услуг, миссии клиники и выбранной стратегии, определяются критерии основных Устойчивых Конкурентных Преимуществах клиники и их оценка:
Критерий (показатель)
Результат в баллах(1-5)
Желаемый
Факт
1. Репутация производителя высококачественных услуг/брэнд
5
4
2. Высокий уровень сервиса, предоставляемого Пациентам
5
4
3. Узнаваемость брэнда/заметная позиция
5
4
4. Квалифицированный персонал
5
4
5. Финансовые результаты
6. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка
5
2
7. Широта ассортимента
5
3
8. Техническое превосходство
9. Большое число удовлетворенных Пациентов
5
4
10. Сегментирование/фокусирование
5
3
11.Характеристики товара/дифференциация
5
3
12. Непрерывные продуктовые инновации
5
4
13. Доля рынка
5
3
14. Знание бизнеса (управленческий параметр)
5
3
15. Адаптация к запросам Пациентов
5
4
16. Эффективный торговый (администраторы) персонал
5
4
17. Общие маркетинговые навыки
5
3
18. Общее видение/культура
5
4
19. Стратегические цели
5
3
20. Расположение
5
5
21. Эффективная реклама/имидж
5
4
22. Хорошая координация действий
5
3
23. Краткосрочное планирование
5
4
Итого всего:
115
75
Примечание: приведенные баллы были выставлены на основании анкетирования, проведенного среди руководителей подразделений, персонала, пациентов.
Анализ и мониторинг УКП определяет новые задачи по достижению требуемого фирмой уровня, что является главным определяющим фактором и для стратегии ценообразования, и для выбора конкурентной стратегии и т.д.
3 Процесс разработки стратегии для ООО СК «Персона»
3.1 Постановка целей предприятия
Для маркетинговой стратегии можно выделить два основных направления:
- активная реклама в Югорске и на Северное направление – активное стимулирование исторически сложившегося сезонного спроса (ноябрь- декабрь – самый высокий спрос на ортопедические услуги)
- «Расшевелить» предпринимателей в г.Серове для срочного посещения клиники ( город маленький, легко доступны практически все предприятия и их руководители) – может быть привлечением путем «специального предложения для деловых людей», предусматривающего дополнительную ценность для них:
1) экономию времени – «зеленая улица» в планировании времени на лечение, (хоть ночью)
2) максимальное оказание услуг в одно посещение (по желанию пациента) в течение часа, двух ит.д.
3) скидка за 100% выполнение комплексного плана лечения (либо всем одинаковая, независимо от цены, либо – дифференцированная – прогрессирующая в зависимости от общей стоимости лечения.)
3.2 Выбор стратегии
Цели ООО СК «Персона» на 2010 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ООО СК «Персона»: ООО СК «Персона», имея многолетний опыт в оказании стоматологических услуг, предлагает услуги, соответствующие западным стандартам качества. Достигнуть доли постоянных потребителей в общем количестве покупателей – 20%.
Использование стратегии роста на основе методов проникновения на рынок и расширения рынка.
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ООО СК «Персона» - достигнуть спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%, узнавание с подсказкой – 90% потребителей.