Франчайзинг в индустрии гостеприимства : проблемы и перспективы развития

Содержание

Введение
1. Франчайзинг в индустрии гостеприимства как предмет теоретического анализа
1.1.Понятие и виды франчайзинга в индустрии гостеприимства
1.2. Организация и управление в индустрии гостеприимства
2.Анализ проблем и перспектив развития франчайзинга в индустрии гостеприимства
2.1.Особенности развития гостиничных цепей
2.2.Гостиничный франчайзинг в РФ: проблемы и перспективы
Заключение
Список литературы

Франчайзинг в индустрии гостеприимства : проблемы и перспективы развития

279 145
«Choice Hotel International»
США
271812
«Marriott International»

251 425
«ITT Sheraton Corp.»
130 528
«Promus Corp.»
105 930
«Hilton Hotel Corp.»
 
101 000
«Carlson Hospitality World wide»
 
91 177
В табл. 2. приведены некоторые международные гостиничные цепи, имеющие свои гостиницы в России.
Группа
Гостиница (город)
Число номеров
Год открытия
1
2
3
4
«Holiday Inn.»
«Виноградове» (Москва)
154
1998
«Radisson»
«Славянская» (Москва) «Лазурная» (Сочи)
430 300
1991 1993
«Kempinski»
«Балчуг» (Москва) «Гранд-отель Европа» (Санкт-Петербург)
234 301
1995 1997
«Marriott» (Renaissance)
«Гранд-отель» (Москва)
400
1997
К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства, относящихся к гостиничным цепям  относятся:
управление по контракту;
управление через договор франчайзинга.
В индустрии гостеприимства также получили распространение другие организационные формы управления: акционерные общества (АО), совместные предприятия, консорциумы и т. д., отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.
Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту. Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.
Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний (ТНК).1
Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества управления по контракту для владельца  предприятия состоят в следующем:
1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.
2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.
4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.
Недостатки  контрактного управления  для  владельца предприятий заключаются в следующем:
1. Отсутствие оперативности контроля.
2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.
3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
4. Трудности с досрочным расторжением контракта.
Преимущества контрактной системы для управляющей  компании  (менеджера):
1. Расширение сферы влияния.
2. Увеличение доходов с минимальными затратами.
3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки управления по контракту для управляющей компании  (менеджера):
1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.
2. Зависимость от финансового положения владельца.
3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).1
В советское время крупнейшие в индустрии гостеприимства организации Интурист, Спутник, ВЦСПС создали национальные гостиничные сети, хорошо известные как на внутреннем, так и на внешнем гостиничном рынках и дающие огромные доходы самим фирмам и немалые деньги в казну государства в виде налогов. Затем наступает тяжелое время для экономики страны в эпоху революционных политических преобразований. Разрушение действующей системы в туристской отрасли, а значит и в гостиничном секторе. И только в середине 90-х годов намечаются тенденции к возрождению въездного, а позднее и внутреннего туризма как отрасли, и, соответственно, к возрождению важнейшей ее составляющей – гостиничного сектора. Будущее в индустрии гостеприимства – за развитием внутринациональных гостиничных сетей.2
В кризисные времена больший экономический эффект дают старые и проверенные временем экономические решения. Мировой экономический опыт оказывается заслуживающим крайне пристального внимания и детального изучения. Пренебрежение такими экономическими «рецептами» порой характерно не только для некоторых представителей российских властей, а также и бизнеса. Едва ли не самый эффективный инструмент подобного рода, к тому же давно оправдавший себя в качестве инструмента антикризисного ведения бизнеса, – франчайзинг. Между тем в России он пока развит недостаточно.
Антикризисное управление заключается, в том числе, и в более тесном и взаимовыгодном взаимодействии между различными «ступенями» экономической лестницы. А более взаимовыгодную и доверительную форму сотрудничества, чем франчайзинг, сложно даже представить. Ведь франчайзинг – это практически «симбиоз» между малым и средним бизнесом. А эти форматы бизнеса, в совокупности являются основой всей национальной экономики и упрочение связей между ними, благотворно влияет на развитие российской экономики в целом.1
Для среднего бизнеса франчайзинг является панацеей от главной проблемы, возникающей в процессе роста организации. По мере роста компании эффективность ее управления постепенно ухудшается, из-за появления большого количества подразделений и филиалов (а также входящего в их штат персонала). Выступая в роли франчайзера, средний бизнес получает дополнительные филиалы, без необходимости самостоятельной организации полного цикла их функционирования и обслуживания. Эти задачи берет на себя малый бизнес, примеряющий роль франчайзи.
Для малого бизнеса при использовании франчайзинга отпадает сложнейшая проблема создания работающей и эффективной системы бизнеса, так как эту систему ему предоставляет на определенных условиях франчайзер. И это лишь техническая сторона вопроса. Помимо системы ведения бизнеса, франчайзи получает такой важнейший нематериальный актив как известный бренд, на самостоятельное создание которого уходят годы и даже десятилетия. Согласитесь, выгода от такой сделки (для малого бизнеса) значительно перевешивает как необходимость платы (роялти) франчайзеру, так и наличие контроля за качеством работы со стороны франчайзера. Ведь узнаваемый бренд и эффективная система ведения дел, попадающая в руки предпринимателя в самом начале его деятельности, практически гарантируют успех.
2.Анализ проблем и перспектив развития франчайзинга в индустрии гостеприимства
2.1.Особенности развития гостиничных цепей
Определяющая тенденция развития мирового гостиничного хозяйства в 90-х гг. – централизация управления. Практически все гостиничные цепи мира, независимо от их рейтинга, подверженные жесткой конкуренции, искали любые возможности для увеличения своего потенциала. В 1992-1996 гг. лидером рейтинга была Hospіtalіty Franchіse System (HFS). В этот период ей удалось поглотить такие большие компании, как Ramada Іnns и Howard Johnson.
В конце столетия явным образом набирал темпы процесс централизации управления Cendant Corp., возглавившего рейтинг гостиничных цепей. Если за 1970 -1991 гг. Holіday Іnns увеличил контроль в гостиничном хозяйстве только на 106 тыс. номеров, то в 90-х контроль лидера возрос уже до 214,8 тыс. номеров. Увеличение наблюдалось во всех ранговых позициях рейтинга. В 1970 г. первая десятка рейтинга объединила 4987 отелей на 502,4 тыс. номеров, в 1991 г. – уже 13813 отелей на 1847 тыс. номеров, в 1999 г. – 25827 отелей на 3083,9 тыс. номеров. Только в 90-х годах число контролируемых номеров выросло почти в 1,7 раза, или на 1236,7 тыс.
Централизация управления в мелких гостиничных цепях происходит интенсивнее, чем в больших. К централизации менее склонны т. н. управленческие компании (consortіa). Здесь лидером до недавнего времени была Utell Іnternatіonal, контролировавшая в 1992 г. 1360 тыс. номеров, в 1997-1998 pp. ее сменила REZ Solutіons Іnc. (1560 тыс. номеров), а в 1999 г. –Pegasus Solutіons (1803 тыс. номеров).
Процесс укрупнения гостиничных цепей основывается, прежде всего, на развитии системы франчайзинга (приблизительно 80 % отелей входят в цепи на правах франчайзинга). В 1999 г. из 6315 отелей, управляемых Cendant Corp., 6258 входили в эту компанию на условиях франчайзинга. Bass Hotels&Resorts (2-е место в рейтинге) руководит всеми своими 2886 отелями только на таких условиях. Из 1880 отелей более известной компании Marrіott Іnt. (3-е место в рейтинге) 998 также имеют франчайзинговые соглашения. А из 716 отелей Starwood Hotels (8-е место в рейтинге) по данной системой работают 299. Из 10 гостиничных цепей, занимавших первые места в рейтинге 1970 г., 9 укрепили свое положение в 1999 г.
В начале 90-х лидерами по международной деятельности были Ассог (представлены в 66 странах); ІTT Sheraton – в 61 стране; Holіday Іnns – в 55 странах; Hіlton Іnt., Іnter-Contіnental, Best Western Hotels – в 47 странах. У лидеров 1999 г. международная операционная деятельность значительно расширилась. Bass Hotels имеет отели в 98 странах, Best Western Іnt. – в 84 странах, Ассог – в 81 стране, Starwood Hotels – в 80 странах, Carlson Hospіtalіty Worldwіde – в 57 странах, Marrіott Іnt. – в 56 странах, Hіlton Іnt. – в 53 странах, Forte Hotel Group – в 51 стране. Многие гостиничные цепи стремятся территориально расширить свою деятельность.
Процесс увеличения значения гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется важным противоречием: с одной стороны, укрупняются главные гостиничные цепи, которые оперируют в многих странах, с другой, – все больше стран создают собственные гостиничные цепи, которые успешно конкурируют с интернациональными монополиями.1
Кроме гостиничных цепей, на мировом туристском рынке активно функционируют специфические объединения, основная цель которых – выявление лучших представителей гостиничного бизнеса. Например, с 1928 г. проводит работу по определению лучших отелей мира международная корпорация «Ведущие отели мира» – The Leading Hotels of the World. Она ежегодно помещает данные о лучших предприятиях в своем специальном каталоге. В декабре 2005 года пятизвездочная гостиница «Донбасс Палас» (г. Донецк) первой среди украинских отелей стала членом ассоциации The Leading Hotels of the World (Лидирующие отели мира).
Международная организация «Привилегированные отели и курорты мира» проводит такую работу около 30 лет. С 1968 г. функционирует международная гостиничная ассоциация «Самые тихие отели мира», штаб-квартира которой находится в Париже. При вступлении в эту ассоциацию оцениваются три критерия: естественная и приятная окружающая среда; уютное здание и интерьер отеля с характерным видом; гостеприимность, кухня.
Вопросами координации функционирования гостиничных цепей и ассоциаций независимых отелей и ресторанов в Европе занимается Конфедерация национальных ассоциаций отелей и ресторанов Европейского экономического сообщества (ХОТРЕК).