из предложенных тем с № 73- 77 (строительство, связь)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1. Управление персоналом как конкретная функция управления.
1.2. Общие функции и принципы управления персоналом
1.3. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «УРАЛСВЯЗЬИНФОРМ»
2.1. Общая характеристика ОАО «Уралсвязьинформ»
2.2. Анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Уралсвязьинформ»
2.3. Анализ правового обеспечения системы управления персоналом ООО «Уралсвязьинформ»
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «УРАЛСВЯЗЬИНФОРМ»
3.1. Планирование и организация управления персоналом
3.2. Формирование корпоративной культуры
3.3. Правовыеаспекты реализации предлагаемых нововведений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение А Положение о порядке проведения тарифно-квалификационной комиссии
Приложение Б Правила делового поведения персонала ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение В Положение об оплате труда работников ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение Г Положение о премировании и материальном стимулировании работников ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение Д Положение о расчете коэффициента трудового участия и правила повышения и снижения размера КТУ на предприятии ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение Е Положение о порядке прохождения испытательного срока на ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение Ж Положение об организации работы службы по работе с персоналом ОАО «Уралсвязьинформ»
Приложение З Положение о персонале ОАО «Уралсвязьинформ»

из предложенных тем с № 73- 77 (строительство, связь)

отсутствие эффективной системы поощрения, стимулирующей статус мастера, его общественное призвание;
неподготовленность части руководителей подразделений к управлению персоналом.
Специфика деятельности предприятия предъявляет высокие требования к образовательному уровню работников (табл.1).
Таблица 1 - Качественный состав работников ОАО «Уралсвязьинформ»
№
Показатели
2007 год
2008 год
1
Количество работников, имеющих ученую степень (звание), чел.
1
1
- в % к среднесписочной численности
0,3%
0,3%
2
Количество работников с высшим образованием, чел.
126
131
- в % к среднесписочной численности
34,2%
34,5%
3
Количество работников со средним профессиональным образованием, чел.
115
116
- в % к среднесписочной численности
31,0%
30,4%
4
Количество работников, прошедшихповышение квалификации, переподготовку, обучение вторым профессиям, чел.
78
91
- в % к среднесписочной численности
21,0%
23,9%
В соответствии с кадровой политикой для омоложения коллектива требуется ежегодно принимать более 10 выпускников вузов, около 20 молодых специалистов со средним профессиональным образованием, до 30 выпускников профессиональных училищ. В связи с изменением структуры выполняемых предприятием работ необходимо увеличение доли рабочих основных профессий. Что требует ежегодного приема 50-60 квалифицированных рабочих 4-5 разряда. Таким образом, для обеспечения численности при прогнозируемом уровне увольнений требуется ежегодный прием на постоянную работу 100-120 человек требуемой квалификации.
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в т руде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.
К внешнему движению кадров относятся:
- оборот по приему;
- оборот по увольнению;
- коэффициент текучести кадров.
Внутреннее движение кадров характеризует:
- межцеховое движение;
- межпрофессиональную подвижность;
- квалификационное движение и переход работников в другие категории.
Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих:
Общий коэффициент оборота на данном предприятии составил в 2008 году 40%.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.
Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих ОАО «Уралсвязьинформ» за 2008 год составил 1,2.
Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:
- социальных
- демографических
- профессиональных и других особенностей текучести.
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель – коэффициент постоянства кадров:
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2008 год по предприятию в целом составил 0,803.
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:
Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано
- с сокращением объема производства
- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин.
На предприятии ведется подсчет анализа рынка труда Свердловской области и прилегающих к нему регионов. Ситуация такова, что предприятие использует трудовые ресурсы соседних регионов.
В стратегии кадровой политики значительное место отведено работе по привлечению внимания молодежи к специальностям транспортно-добывающего профиля. На ОАО «Уралсвязьинформ», начиная с 2005 года, в рамках профориентационной работы, систематически проводится День открытых дверей для школьников и студентов. Учащихся знакомят с предприятием, его достижениями, предлагают перечень профессий и специальностей, востребованных на предприятии, а также перечень учебных заведений и специальностей, при поступлении на которые им будет гарантировано прохождение практики и последующее трудоустройство на предприятии.
На протяжении последних лет ОАО «Уралсвязьинформ» принимает участие в региональных выставках учебных заведений и вакансий рабочих мест, где представляется экспозиция о деятельности предприятия в части подготовки молодых кадров.
Одним из направлений привлечения молодежи на предприятие является набор групп по рабочим специальностей. По договорам между ОАО «Уралсвязьинформ», окружным управлением службы занятости населения, учебными заведениями осуществляется курсовая подготовка безработной молодежи по ускоренным программам с обязательным прохождением производственной практики в ОАО «Уралсвязьинформ», в 2006-2007 году подготовлено и трудоустроено 11 человек, 2007-2008 гг. – 15 человек трудоустроено.
В ходе анализа кадровой политики ОАО «Уралсвязьинформ» были проанализированы следующие документы и нормативно-правовые акты:
Приложение А Положение о порядке проведения тарифно-квалификационной комиссии;
Приложение Б Правила делового поведения персонала ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение В Положение об оплате труда работников ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение Г Положение об оплате труда работников ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение Д Положение о расчете коэффициента трудового участия и правила повышения и снижения размера КТУ на предприятии ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение Е Положение о порядке прохождения испытательного срока на ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение Ж Положение об организации работы службы по работе с персоналом ОАО «Уралсвязьинформ»;
Приложение З Положение о персонале ОАО «Уралсвязьинформ».
Как показал анализ, кадровая работа на ОАО «Уралсвязьинформ» имеет четкое документальное сопровождение и оформление. Однако можно отметить излишнюю формализованность кадровой работы: на практике реальная работа с персоналом ограничивается соблюдением всех прописанных правил и требований. Часто это идет в разрез с социально-психологическим климатом на предприятии (жесткое соблюдение норм диктует жесткое отношение ко всем сотрудникам, «уравниловку»).
Руководство кадрами – сложный процесс, состоящий из многих компонентов, аспектов. Выяснить содержание и разнообразные стороны этого рода деятельности помогает анализ его определений.
Рисунок 4 - Структура рабочего времени инспектора по кадрам предприятия
Изучая данные Рисунка 3 можно отметить, что отдел кадров тратит большое время на выполнение регистрационных функций, оформляя трудовые отношения. Лишь 25% времени идет на такую деятельность как:
анализ рынков рабочей силы;
планирование найма рабочей силы;
анализ трудовых отношений;
изучение социальной напряженности в коллективе;
адаптационные процессы в коллективе;
корректировка жизненных планов работающих;
изучение качества трудовой жизни работающих;
планирование внутрифирменных перемещений;
изучение условий труда и планирование их корректировки;
стратегическое планирование;
выяснение степени несоответствия работников занимаемой должности и планирование их перемещения.
Понятно, что для такого крупного и современного предприятия как ОАО «Уралсвязьинформ» этого явно недостаточно. Перед кадровой службой ОАО «Уралсвязьинформ» явно навис вопрос о переходе от старых методов работы в условиях плановой экономики к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка. Поэтому на предприятии целесообразно существенно изменить содержание работы отдела кадров для того, чтобы отдел смог выполнять новые функции, диктуемые рыночной экономикой, в более полном объеме.
В результате проведенного анализа ОАО «Уралсвязьинформ» можно сделать следующие выводы по работе предприятия за последние годы его деятельности. Предприятие выполняет значимые для района и округа функции.
Анализируя работу кадровой службы ОАО «Уралсвязьинформ» можно сказать о том, что служба не выполняет, да и не может выполнять ряд функций играющих большую роль в эффективном развитии современной организации. Инженеру по кадрам недостаточно заниматься лишь вопросами, связанными с отбором и подбором, с приемом и увольнением персонала. Современные системы управления персоналом на предприятии диктуют свои условия, и невыполнение их приведет к негативным последствиям в работе предприятия. Так что вопрос о реорганизации службы назрел как никогда актуально.
Анализируя систему подбора и отбора персонала, можно сделать вывод, что система давно ощущает потребность в обоснованных и надежных процедурах.
Также немаловажной проблемой является проблема существенной текучести кадров. На ОАО «Уралсвязьинформ» применяются стандартные принципы мотивации и деятельности персонала. Отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, в системе оплаты труда процветает уравнительность, размер заработков мало зависти от личного вклада работника в конечный результат деятельности ОАО. Руководство предприятия делает ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам. Как результат – общая трудовая пассивность персонала. Одной из форм трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению квалификации среди самих рабочих. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства среди рабочих – одна из самых негативных тенденций сложившихся на предприятии за последние годы. Значительный удельный вес имеют работники, считающие оплату труда несправедливой к своему трудовому вкладу, так и к оплате других работников. Действующая система оплаты труда не выполняет стимулирующей функции. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда на предприятии.
Анализ ОАО «Уралсвязьинформ» показал, что на предприятии назрел вопрос о необходимости разработать ввода комплекса мероприятий, способствующих улучшению и совершенствованию системы управления персоналом.
3. Рекомендации по разработке эффективной технологии управления персоналом на ОАО «Уралсвязьинформ»
3.1. Планирование и организация управления персоналом
Предложения по совершенствованию системы управления персоналом строятся на комплексном подходе к всевозможным составляющим этой системы. Только в таком случае можно добиться положительных результатов.
Основными мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Уралсвязьинформ»:
С целью стабилизации кадрового потенциала:
проведение мероприятий по совершенствованию отбора кадров;
мероприятия по адаптации персонала и сохранению рабочих мест.
С целью реорганизации кадровой службы:
введение в штат дополнительной единицы;
предложения по пересмотру функций кадровой службы;
рекомендации по внедрению механизации работ по учету кадров.
С целью развития форм мотивации:
предложения по внедрению форм материального стимулирования;
формы стимулирования временем;
мероприятия по развитию карьеры (профессионального роста) персонала.
С целью обучения персонала:
предложения по совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации службы;
предложения по проведению аттестации персонала.
К результатам внедрения комплексной системы обучения персонала, повышения квалификации и переподготовки персонала могут быть отнесены:
увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение, как следствие увеличение производительности труда;
снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
обмен информацией между работниками, распространение по «горизонтали» передового опыта;
более высокий уровень оптимальности принимаемых решений;
улучшение качества работ и т.д.
Основными результатами ввода предлагаемой системы отбора и найма персонала являются:
обеспечение предприятия персоналом, способным адаптироваться к организации;
снижение текучести кадров;
сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
Положительными моментами внедрения на предприятии представленной системы мотивации и стимулирования труда будут являться:
повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда;
формирование чувства причастности к организации;
формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда (для этого необходимо внедрить систему управления «по целям»);
обеспечение возможностей личного развития работников (в т.ч. с помощью планирования индивидуальной карьеры работника).
Работу менеджера по персоналу необходимо довести до уровня стратегического управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Процесс планирования персонала (который, разумеется, целесообразно внедрить на ОАО) должен включать в себя следующие этапы:
1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;
2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
3) разработка программы будущих потребностей.
Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.
Основными рекомендациями по улучшению управления персоналом на ОАО «Уралсвязьинформ» будут следующие:
1) информацию о вакансиях необходимо размещать в специализирующихся кадровых агентствах, в объявлениях, помещенных в специализированные газеты, или непосредственно от сотрудников агентств;
2) испытательный срок при приёме на работу должен устанавливаться в зависимости от выполняемых обязанностей, но для всех сотрудников подразделения он составляет 3 месяца;
3) при приеме на работу с кандидатом необходимо проводить собеседование, причем особое внимание уделяется личным качествам работника и его профессиональной подготовке;
4) на предприятии необходимо разработать четкую процедуру приема новых сотрудников: на рабочем месте должен проводиться первичный инструктаж, выдаваться должностная инструкция, предоставляться информация по структуре предприятия;
5) на предприятии должна существовать организационная культура, под которой понимается наличие знаков нашего предприятия, комплекс традиций и обрядов, совместный отдых;
6) на предприятии не разработана система подготовки персонала, которая должна включать:
подготовку новых рабочих, не имеющих производственной специальности или меняющие свою специальность;
повышение квалификации рабочих для получения ими коммуникационных знаний, совершенствование производственных навыков, освоение передовых методов труда.
7) руководящие работники должны постоянно совершенствовать свои профессиональные знания, а также обучение и повышение квалификационных навыков рядовых рабочих и служащих должно приветствоваться.
Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам.
Оценка кадрового потенциала важна, т.к. она «позволяет определить соответствие характеристик человека (людей, сотрудников) нормативной модели рабочего места, установить их профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру»1. Доказано, что «сохранность конфиденциальной информации в целях обеспечения экономической безопасности предприятия на 80% зависит от правильного подбора, расстановки и воспитания персонала»2. Вот почему очень важно правильно провести оценку кадрового потенциала, правильно выбрать сотрудников из кандидатов, чтобы их деятельность не нанесла урон предприятию. Также оценка кадрового потенциала важна для перспективного развития: есть ли потенциал, возможность для дальнейшего развития; если нет – то по какой причине, почему так вышло: кто виноват?
Оценка персонала должна быть определена совокупностью методов, например:
самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования;
анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе;
медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека;
психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности сотрудника;
на основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов;
путём общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального и неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюируемым будет зависеть качество и объективность информации.
При оценке кадрового потенциала персонала ОАО «Уралсвязьинформ» необходимо учитывать следующие показатели1:
показатели уровня квалификации;
показатели деловых качеств;