Проблемы и задачи менеджмента при слияниях и поглощениях компаний

Введение
1 Теоретико-методологические основы стратегических слияний и поглощений
1.1 Стратегия слияния и поглощения как основа объединения предприятий
1.2 Особенности и структура сделок по слиянию и поглощению
1.3 Методы прогнозирования и повышения эффективности процессов слияния и поглощения
2 Анализ деятельности предприятия ООО «СтройМастер»
3 Разработка мероприятий по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа на предприятии ООО «СтройМастер»
3.1 Создание стратегического плана по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа
3.2 Основные предложения по усовершенствованию системы менеджмента на предприятии
3.3 Обоснование эффективности разработанных предложений
Заключение
Список использованных источников

Проблемы и задачи менеджмента при слияниях и поглощениях компаний

Основные экономические показатели ООО «СтройМастер» представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели деятельности ООО «СтройМастер»
Показатели
2006 г.
млн. руб.
2007г.
млн. руб.
2008 г. млн.руб.
Отклонение 2008 г. к 2007 г.
в сумме
темп роста, %
Стоимость основных фондов
22008
23753
26516
+2763
111,6
Оборотные средства
2046
1955
2010
+55
102,8
Выручка от реализации
2336
3627
4724
+1097
130,2
Себестоимость реализации услуг
4283
6336
7303
+967
115,3
Прочие внереализационные доходы
2511
1717
1339
-338
77,9
Анализируя данные таблицы 2, можно сделать следующий вывод: выручка от реализации товаров, работ, услуг (за минусом НДС и аналогичных платежей) в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 30,2 % – это свидетельствует об увеличение спроса на реализуемые услуги.
Организационная структура управления ООО «СтройМастер» – это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления – линейно-функциональная.
Управление ООО «СтройМастер» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.
В таблице 3 представлен анализ внешней среды компании, а также данный анализ содержит последствия проявления рассмотренных факторов и возможные ответные действия компании в этом случае.
Таблица 3 - Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможная ответная реакция компании
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере строительной деятельности
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества оказываемых услуг и производимой продукции
Технологические
НТП в сфере строительной деятельности
Появление новых видов продукции, услуг, технологий и т.д.
Расширение базы производимой предприятием продукции
Социальные
Рост потребности населения в продукции предприятия
Ужесточение требований к продукции
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества предоставляемой продукции
Экономические
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли компании
Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов
Увеличение инвестиционной привлекательности мебельного и строительного рынков
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие компании
Увеличение темпов инфляции
Увеличение стоимости продукции
Повышение цен на продукцию предприятия
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти. Увеличение цен реализуемой продукции
На основе анализа внешней среды можно выделить возможности и угрозы для компании ООО «СтройМастер», а также оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Анализ угроз представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ угроз внешней среды
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
Незначительные последствия
Высокая
-
-
Ужесточение потребительского законодательства, увеличение ответственности за качество производимой продукции
-
Средняя
-
-
Увеличение темпов инфляции
-
Низкая
-
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
-
Во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. К остальным угрозам со стороны высшего руководства компании должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством производимой продукции. В таблице 5 представлен анализ возможностей внешней среды компании.
Таблица 5 -Анализ возможностей внешней среды
Вероятность использования возможности
Возможные последствия
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Увеличение инвестиционной привлекательности рынка строительной продукции
Стабильный рост спроса на продукцию строительного рынка
-
Средняя
-
НТП в сфере строительного производства. Возрастающие потребности населения
-
Низкая
Расширение видов производимой продукции
-
-
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед ООО «СтройМастер» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка строительной продукции, а также стабильный рост спроса на продукцию предприятия, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Для высшего руководства компании ООО «СтройМастер» реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 6.
Таблица 6 - SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
Сохранение больших объемов производства по выбранным ассортиментам группам
Усиление экологического надзора со стороны государства.
Создание собственных сырьевых ресурсов для производства
Введение обязательного пожарного сертифицирования производства.
Внедрение современных технологий и системы НИОКР
Появление конкурентов на рынке строительно-отделочных материалов.
Использование ценовой конкуренции на отдельных сегментах рынка
Слабо развита система амортизационных отчислений.
Хорошо развитая система маркетинга, проведение выставок, анализ рынка
Слабый входной и выходной контроль
Возможности
Угрозы
Хорошая репутация у покупателей
Повышение темпов инфляции, упадок покупательской способности населения.
Узнаваемая торговая марка
Вступление России во внешние торговые
отношения
Повышение спросов на квалифицированные
кадры в Российском рынке труда.
Квалифицированный персонал и
производственный менеджмент
Ужесточение законов по утилизации
отходов производства (экологические нормы)
Изменение стиля и взгляда на дизайн
интерьеров (мода, стиль), возможность
занять новую нишу в строительно-отд. материалов
Удорожание энергетических ресурсов
Со стороны правительства введение льготного налогообложения.
Изменение условий таможенных пошлин
На основе факторов SWOT-анализа была составлена матрица SWOT-анализа, которая представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Матрица SWOT-анализ
Возможности
Угрозы
Внешняя и внутренняя
среда
1.Инвестиционная привлекательность рынка
2. Стабильный рост спроса на продукцию предприятия
1. Рост конкуренции на рынке
2. Колебание рыночной конъюнктуры, цен
3. Увеличение темпов инфляции
4. Потеря доли рынка
5.Уменьшение количества производимой продукции
Сильные стороны
1.Увеличение количества производимой продукции
2.Развитие сети филиалов и отделений
1.Разработка новых стратегий реализации продукции, увеличение доли клиентов
2.Увеличить узнаваемость и престижность компании
3.Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития компании
2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
1.Повышение качества производимой продукции
2.Заключение стратегических альянсов с предприятиями, действующими на строительном рынке
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для ООО «СтройМастер». На основе проведенного анализа в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов можно предложить рассмотрение возможности заключения сделок с предприятием, занимающимся мебельным производством. Для осуществления данных процессов необходимо провести усовершенствование организационной структуры ООО «СтройМастер» с целью объединения двух производств мебельного и строительного погонажа.
3 Разработка мероприятий по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа на предприятии ООО «СтройМастер»
3.1 Создание стратегического плана по объединению двух производств мебельного и строительного погонажа
В настоящее время существуют организационные аспекты слияния и объединения, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана. Во-первых, это стратегия развития. Во-вторых, необходимо проанализировать особенности организационной культуры компаний. В-третьих, проводится анализ настоящих и потенциальных клиентов компании. В-четвертых, происходит анализ организационной структуры, стиля управления и системы управления, выявляется их типы и особенности функционирования. В-пятых, анализируются показатели деятельности компаний, в том числе размер и оборот денежных средств.
Таким образом, можно сделать вывод, что при реализации сделки по заключению стратегического соглашения между компаниями, необходимо провести комплексный анализ организационных аспектов деятельности. Отметим, что процесс стратегического управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и так далее). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени.
Представим теперь план стратегического развития деятельности ООО «СтройМастер».
Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности сотрудников, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью предприятия будет повышение конкурентоспособности за счет объединения двух производств мебельного и строительного погонажа, а также за счет развития и совершенствования организационной структуры, корпоративной культуры предприятия и деятельности его сотрудников.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:
- разработать основную программу по совершенствованию деятельности ООО «СтройМастер»;
- реализовать комплекс мер по целенаправленному изменению организационной структуры, корпоративной культуры предприятия и формированию его имиджа.
Были выделены стратегические приоритеты развития предприятия:
- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и предприятия в целом;
- формирование хорошего имиджа ООО «СтройМастер» для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).
С целью дальнейшего совершенствования деятельности предприятия необходимо разработать программу его развития на период 2010 – 2012 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели предприятия, этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников предприятия, основные мероприятия, реализация данной программы и оценка ее результатов.
1. Общие положения. Данная Программа составлена на основании стратегических целей и задач, а также стратегии предприятия до 2010 года, Устава предприятия, нормативных положений, а также иных документов внешнего и внутреннего характера, регламентирующих деятельность ООО «СтройМастер» в Российской Федерации (РФ).
2. Приоритетными целями предприятия являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
- открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
- развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.
3. Понятие культуры предприятия и ее значение для ООО «СтройМастер». Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам предприятия ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.
4. Основные мероприятия по формированию корпоративной культуры предприятия. На основе данной программы формируются мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры в основных структурных подразделениях предприятия. Ответственными за выполнение мероприятий необходимо назначить руководителей структурных подразделений ООО «СтройМастер».
5. Реализация стратегического плана по объединению предприятий. Мероприятия по реализации стратегии должны ежегодно составляться в структурных подразделениях предприятия. Они могут входить в общие ежегодные планы подразделения и составляться ежемесячно в графике работы предприятия. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «плана стратегического развития», осуществляется руководством предприятия ООО «СтройМастер». Решения доводятся до генерального директора и используются им при решении вопросов функционирования предприятия.
6. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям предприятия. Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:
- готовность сотрудников предприятия реализовывать цели и стратегию предприятия;
- стиль делового общения в предприятии и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;
- реализация планов совершенствования организационной структуры;
- типичные нарушения организационной культуры и методы их разрешения.
В таблице 8 представлены основные этапы по внедрению данных методов.
Таблица 8 - План внедрения методов совершенствования управления деятельностью ООО «СтройМастер»
Этапы внедрения проекта
Цель этапа
Продолжительность этапа, недели
Ответственный исполнитель
Руководитель
1. Анализ существующей системы управления
Поиск решений для совершенствования процесса управления
2
Менеджер по работе с персоналом, зам. директора по производству
Генеральный директор
2. Определение необходимости создания стратегического плана
Принятие решения о разработке новой системы по управлению
1
Менеджер по работе с персоналом, зам. Директора по производству
Генеральный директор
3. Создание группы руководителей для разработки плана
Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей к этой работе
2
Начальники отделов
Генеральный директор
4. Создание системы по управлению предприятием и определение её характеристик
Разработка системы по совершенствованию деятельности (создание стратегии, системы контроля и координации деятельности)
1
Внешний консультант
Генеральный директор
5.Согласование плана с руководством
Утверждение созданного плана для дальнейшего использования
1
Начальники отделов