Управление инновационными проектами в ООО "СтройАрсенал" г. Екатеринбург

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
1.1СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.2МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И КООРДИНАЦИИ В РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
1.3СТРУКТУРА И ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ
1.4ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
2.ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В ООО «СТРОЙАРСЕНАЛ»
2.1КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.2ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
2.2.1SMART-ЦЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
2.2.2ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.2.3SWOT-АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.2.4КАРТА АНАЛИЗА ПОЛЯ СИЛ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА (ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И СИЛЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ)
2.3ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.3.1М АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.3.2С ПРИНЦИПОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТАМ
2.3.3ГИСТОГРАММА ГАНТА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.4ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.4.1УЧАСТНИКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.4.2ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.4.3ФИНАНСОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
3.ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Управление инновационными проектами в ООО "СтройАрсенал" г. Екатеринбург

Таблица 1. Этапы инновационного проекта
Рисунок 1. Этапы инновационного проекта.
Итак, существует несколько подходов к этапам разработки инновационного проекта в зависимости от его вида.
2.2.3 SWOT-АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
SWOT − анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) − сильных и слабых сторон участников рыночных отношений, поиск новых возможностей улучшения их взаимодействия с профессионально-деловой средой, предсказание угроз их развитию.
Методика SWOT-анализа предполагает построение трех видов матриц: матрицы возможностей; матрицы угроз; SWOT-матрицы.
Матрица возможностей (Таблица 2) служит для определения степени предпочтительности использования каждой возможности улучшения взаимодействия субъекта с его изменчивой профессионально-деловой средой.
Приоритеты
В С Н
Вероятность В
Реализации С
Возможности Н
В – высокая; С – средняя; Н-низкая
Таблица 2. Матрица возможностей.
В первую очередь предприятие должно стремиться к реализации возможностей, расположенных в трех левых верхних квадрантах матрицы. Возможности среднего и низкого приоритета могут быть реализованы только при условии наличия достаточных ресурсов.
Матрица угроз (Таблица 3) отличается от матрицы возможностей наличием в ней дополнительного столбца для описания угроз, которые могут полностью разрушить предприятие. Конечно, менеджменту организации необходимо в первую очередь минимизировать воздействие «смертельных» угроз.
Степень влияния угрозы на предприятие
Смертельное критическое среднее слабое
В
Вероятность
Реализации С
угрозы
Н
Таблица 3. Матрица угроз
Для минимизации рисков, связанных с воздействием угроз чрезвычайного приоритета, необходима оперативная упреждающая разработка контрмер. Низкоприоритетные угрозы устраняются на нижних уровнях иерархии системы управления предприятия.
SWOT-анализ завершается построением матрицы сильных и слабых сторон организации, раскрывающей ее потенциальные возможности и определяющей потенциальные внешние угрозы.
Процедура SWOT-анализа заключается в определении различных сочетаний показателей силы и слабости предприятия с оценкой его потенциальных возможностей и угроз.
Для ООО «СтройАрсенал» наиболее перспективным является сегмент товаров для ремонта. Для проведения SWOT-анализа, помимо оценки возможностей и угроз, необходимо выделить сильные и слабые стороны предприятия.
К сильным сторонам можно отнести: завершенность инновационного цикла, который включает все этапы – прединвестиционный, инвестиционный, эксплуатационный; активная инновационная политика (из последних достижений – внедрение СЭД, ускоряющей процесс управления);
Слабые стороны: отсутствие стратегического плана развития (на основе которого формулируются бизнес-планы всех подразделений), связывающего в единое целое всю систему планирования; нехватка специалистов рабочих специальностей, что тормозит процесс внедрения нового и модернизации старого оборудования; недостаточность финансирования, препятствующего реализации инновационных проектов; высокая себестоимость продукции, что вызвано отсутствием оптимального планирования, позволяющего при тех же затратах повысить производительность труда в целом.
Итак, данный метод определения наиболее значимых для предприятия возможностей и угроз позволяет сфокусировать поиск оптимальной для предприятия стратегии и снизить затраты на стратегическое планирование. Метод выбора оптимальной стратегии позволяет за счет применения методик функционального анализа автоматизировать процесс стратегического проектирования. Выбранные стратегии помогают руководству предприятия в зависимости от ситуации составить комбинированную стратегию, позволяющую с наименьшими затратами достичь желаемого состояния, определенного на этапе целеполагания.
2.2.4 КАРТА АНАЛИЗА ПОЛЯ СИЛ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА (ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И СИЛЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ)
Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований в организации – создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения. Это серьезная задача, которая требует знания психологии, теории управления людьми и т.д. Чем больше информации будет предоставлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньшее сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям. Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.
Рекомендации для проведения анализа поля: четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения; мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены; оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля; чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме; для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найти контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к уменьшению интенсивности перемен.
Теперь, используя найденные контрмеры, добиться баланса сил. Наличие такого баланса облегчит проведение внедрения. Пример построения поля сил «за» и «против» дан на рис
Рисунок 2. Поле сил
Рисунок 3. Поле сил
Вероятность реализации угроз
Последствия угроз
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая (В)
ВР
Изменение таможенных правил
ВТ
Новые конкуренты
ВЛ
1. Влияние поставщиков
2. Товар-заменитель
Средняя (С)
СР
СТ
Новые законодательные акты
СЛ
Низкая (малая вероятность) (Н)
НР
НТ
НЛ
Дефолт
Таблица 4. Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Итак, анализ поля сил представляет собой графическое исследование условий, информации, способной так или иначе повлиять на реализацию инновационного проекта.
2.3 ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.3.1 5М АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
При планировании инновационного проекта проводится 5М анализ (расчет потребности в материалах, оборудовании, людях, методах-технологиях, непосредственных затратах на проект).
Ресурсы проекта можно подразделить на возобновляемые (люди, механизмы) и невозобновляемые (материалы, оборудование). Возобновляемые ресурсы можно использовать повторно после того, как они завершили работу на очередном назначении, невозобновляемые расходуются и повторно использованы быть не могут.
К основным характеристикам возобновляемых ресурсов относятся: общее количество, стоимость часа работы (по компонентам стоимости), потребление материалов за час работы, календари работы ресурсов, принадлежность к подразделению иерархической структуры ресурсов.
Ресурсы проекта являются вторичной формой капитала инвестора. Они являются результатом трансформации первичного капитала инвестора на этапе инвестирования в избранный объект, когда тратятся средства на строительство, закупку помещений, его монтаж, формирование оборотных средств, подготовку кадров для работы в проекте, юридическое оформление прав собственности на патенты, торговые марки, технологии, документацию и другие объекты интеллектуальной собственности.
Комплексное представление о ресурсах проекта (кроме трудовых) дает бухгалтерский баланс в форме активов и пассивов проекта. Активы показывают имеющиеся на дату составления баланса ресурсы проекта в разных формах. Пассивы проекта раскрывают источники средств проекта. Основная балансовая тождественность для оценки текущего состояния использования капитала инвестора должна выполняться в любой момент времени: Активы = Капитал + Обязательство.
Детализация статей прогнозных балансов инвестиционного проекта зависит от возможности менеджеров проекта их прогнозировать. Чем большей будет детализация, тем больше информации будут иметь менеджеры для качественного управления инвестированием и постоянного мониторинга состояния капитала инвестора.
Для качественного управления инновационным проектом необходимо оценить текущее состояние активов и пассивов проекта и спрогнозировать их объемы на глубину реализации проекта.
Если, как в нашем случае, инвестируется действующая организация, необходимо организовать аналитическую работу относительно отдельного ведения бухгалтерского баланса активов и пассивов самого проекта отдельно от остальных средств организации. Это касается отчетного состояния инвестированного капитала и прогнозирования его на перспективу к запланированной дате завершения проекта.
Для прогнозирования показателей бухгалтерского баланса могут использоваться: методы прямых расчетов показателей в соответствии с запланированных денежных потоков по проекту (плановые расходы на приобретение оборудования, затраты на расчеты, расходы на ежемесячную оплату труда, оплата поставок из других предприятий сырья и материалов, затраты на рекламу, арендную плату, ежемесячные доходы от продажи и тому подобное); методы моделирования изменения отдельных показателей в зависимости от собранных факторов влияния. Например, прогнозирование объемов продаж в зависимости от состояния макроэкономики (темп роста ВВП, уровень инфляции, доходы населения, уровень занятости и тому подобное); методы имитационного моделирования изменения показателей соответственно функциональных связей между показателями.
Например, среднегодовая стоимость основных фондов ООО «СтройАрсенал» как средняя разложена по месяцам с учетом наличия фондов на начало периода плюс введение основных фондов минус выбытие фондов. Прибыль можно рассчитать через показатели объемов реализации продукции и расходов на единицу реализованной продукции и т.п.
Для системного учета состояния активов проекта можно вести специальную аналитически информационную форму учета состояния (структуры) капитала инвестора на начало периода и дальше ежемесячно или ежеквартально.
На начало инвестирования это источники финансирования: собственный капитал, привлеченный капитал, ссуды.
На промежуточных этапах это структура активов: основные фонды, финансовые активы, невещественные активы, оборотные средства, прибыль, дебиторская задолженность, погашенная кредиторская задолженность.
На завершающем этапе инвестирование это средства, полученные на замену инвестированного капитала: ликвидная остаточная стоимость основных фондов, ликвидная стоимость оборотных средств, прибыль нарастающим итогом, прибыль от реинвестирования, ликвидная стоимость невещественных активов, ликвидная стоимость финансовых активов.
Такая динамика изменения форм и общего объема капитала может быть полезной как в плановом порядке, так и для анализа хода инвестирования за каждый отчетный период. Для целей управления проектом ежемесячно (или с другой регулярностью) могут рассчитываться показатели ресурсоемкости проекта, которые будут отбивать уровень расходов ресурсов (финансовых, материальных, энергетических, трудовых) на единицу полученной прибыли или характеризовать уровень полученных результатов в виде прибыли на единицу потраченных ресурсов каждого вида, потраченных средств в целом или первичного капитала инвестора (потраченного на проект из его начала). Такие аналитические показатели текущей эффективности инвестирования могут рассчитываться за каждый текущий период инвестирования (неделя, месяц, квартал) или за период от начала проекта (нарастающим итогом).
Эти показатели дают возможность оценить изменение эффективности отдельных расходов по проекту и принятия решений относительно экономии, роста прибыльности проекта, повышения ожидаемой конечной доходности вложенного капитала.
2.3.2 5С ПРИНЦИПОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТАМ
Система 5С (система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины) – разработана в Японии и характеризуется пятью словами, которые начинаются с буквы «С»: сэйри – организация (организация рабочего места – отделение вещей, которые необходимы для работы, от тех, которые не нужны, и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте), Оставить только то, что необходимо и в том количестве, сколько необходимо. Отделить нужные инструменты, предметы и документы от не нужных с тем, чтобы убрать последние с участка. (Удали ненужное. Если сомневаешься - выбрасывай.); сэйтон – аккуратность (расположение предметов так, чтобы они наилучшим образом отвечали требованиям безопасности, качества и эффективности работы; упорядочение размещения предметов); сэйсоо – чистота (поддержание рабочих зон всеми, от уборщицы до директора, в идеальной чистоте). Разложить и хранить все необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и удобного к ним доступа. Использовать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов. Это , к примеру наклейки, ярлыки, указатели, таблички, каталоги и т. п. (Разложи все рационально. Свое место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте); сэйкэцу – стандартизация – постоянное поддержание и повторение установленных выше принципов «организации», «аккуратности» и «чистоты» как в отношении персонала, так и в отношении оборудования (стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки). Разработать инструкции и стандарты по поддержанию порядка, чистоты и сортировке. Наиболее важные правила должны находиться на видном месте рядом с рабочими местами. (Стандартизируй правила. Смотри и знай, что и как должно делаться.); сицукэ – дисциплина – внедрение ответственности за то, что все должно делаться так, как это должно быть сделано, т.е. создание качественного рабочего места должно стать привычкой (дисциплина, соблюдение всеми работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения).
«5С» – система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании. Появилась система в Японии в середине прошлого века. Ее идеологом считают Каору Исикаву, известного теоретика менеджмента качества. Идеи 5S получили широкое распространение во всем мире после признания ее заслуг в рамках «Производственной системы Тойота» («Бережливого производства»). Позже систему с успехом внедрили у себя многие американские компании, среди которых флагманы американской промышленности – Procter & Gamble и Caterpillar. В некоторых странах сегодня встречаются близкие 5S национальные методики. К примеру, в Финляндии существует система Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы. В нашей стране о системе «5С» напоминают отголоски подзабытой научной организации труда (НОТ).
Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. И опыт показывает, что внедрение 5С начинать нужно именно с них.
В нашей стране к методике «5С» уже давно проявляют интерес многие компании. Внедряют же в практику с разной степенью успешности от полной дискредитации системы до результатов, поражающих воображение. Подчас самые радикальные реформы, происходящие в компаниях, постороннему глазу незаметны. В ООО «СтройАрсенал» началом внедрения системы «5С» стал 2004 год. Даже простая экскурсия дает представление о серьезности подхода к этому вопросу. Много внимания уделено визуализации. В офисе в кабинетах на шкафах написано «гардероб». Персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду – от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. Если в кабинете любого из менеджеров стоят два одинаковых шкафа для документов, на одном написано «шкаф №1», а на другом – «шкаф №2». В шкафах пронумерованной и подписанной будет уже каждая полка. В организации считают, что это прививание правильных привычек персоналу при котором программируется производственное поведение людей. Оперативность работы с документами поражает, сотрудники обязаны находить любой документ за 30 секунд. Более того, на рабочем месте коллеги, который находится в отъезде, сотрудники должны ориентироваться не хуже, чем на своем собственном. Необходимо понимать, где что лежит. То же касается и всего остального. В результате, производительность труда возрастает невероятно. В ООО «СтройАрсенал» никто ничего не ищет.
Не нужно питать иллюзий в отношении легкости внедрения «5С», тем не менее статистические данные указывают на то, что в нашей стране последнее время интерес к ней растет в геометрической прогрессии.
Суть системы 5С заключается во взаимосвязи порядка вокруг нас и порядка в наших мыслях. Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли.
2.3.3 ГИСТОГРАММА ГАНТА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Диаграмма Ганта (Gantt chart)– гистограмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами. Это разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;
В ней отображаются даты начала и окончания работ. Используется также для сравнения запланированных сроков завершения работ с фактическими, для указания контрольных точек и критических работ, для выявления временных резервов.
На основании составленной структурной декомпозиции работ выполняется составление расписания проекта. Составляется нижний уровень работ, выполняется оценка работ в бюджетных трудозатратах (часах) по каждой работе каждым сотрудником. После оценки, работы выстраиваются в логической последовательности, и определяется их порядок. Здесь же определяют вехи работ (контрольные точки достижения результата). Затем определяются рамки этапов (спецификаций). На основании этих данных строится сетевой график проекта (диаграмма Ганта).
№
n/n
Виды работ
Трудоемкость, человеко-дней
Календарные периоды (дни, смены и т.д.)
1
2
3
4
5
1
Проведение обследования
1
2
2
Разработка технических решений
1
31
3
Внедрение
3
7
4
Опытная эксплуатация
1
7
5
Промышленная эксплуатация
34
_
Рисунок 4. График выполнения работ или график Ганта (цифра над отрезками, отображающими продолжительность работ, обозначает число рабочих)
В заключение, гистограмма или столбиковая диаграмма Ганта позволяет наглядно показать этапы реализации инновационного проекта и объем затрачиваемых ресурсов (кадровых, временных, материальных) на его выполнение.
2.4 ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2.4.1 УЧАСТНИКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Для создания подходящих условий для правильного восприятия изменений надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти изменения, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедрению усовершенствований. Обычно это: представители высшего руководства, так как они наделены полномочиями принимать решения о внедрении и выделении требуемых ресурсов для этого; все, кто вовлечен в процесс, подвергаемый переменам, поскольку это важно для их мотивации на перемены; поставщики на входе и потребители на выходе, поскольку они тоже влияют на перемены; другие так называемые «привратники» или конкретные люди, обладающие известным влиянием на работу предприятия (например, спонсоры).