Планирование и использование кадров в организации

ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАССМОТРЕНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Формирование и использование кадров предприятия
1.2. Общая характеристика кадровых ресурсов организации
1.3. Система управления кадровым ресурсом организации
2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Понятие и сущность кадрового планирования
2.2. Этапы кадрового планирования
2.3. Основные направления использования кадровых ресурсов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Планирование и использование кадров в организации

- Международные принципы формирования информации в учете.
- Алгоритмы расчета (формулы).
- Шаблоны по типовым решениям, действиям.
- Нормативы трудоемкости.
- Другие.
Отражение информации о пассивном и активном потенциале ведется в регистрах управленческого учета, на основании принципов формирования информации, изложенных в стандартах IFRS или GAAP. При построении системы управленческого учета, следует учитывать принцип рациональности: затраты на получение информации и кадровые работы должны окупаться выгодами: приростом продуктивности, производительности труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность и стабильность деятельности любого предприятия, конкурентоспособность его продукции во многом определяется тем, какими ресурсами предприятие располагает: фонд и кадры. Основным катализатором получения финансовых результатов являются именно кадры. Кадровые ресурсы – это возможности, источники средств и доходов бизнеса от наемного персонала. При этом эффективность труда выражается финансовым балансом между доходами от активной части потенциала и расходами на оплату трудовых действий, развитие рабочего актива, то есть определяется прибылью в единицу времени. Перейдем теперь к описанию системы управления кадровым ресурсом организации.
l 1.3. Система управления кадровым ресурсом организации
Процедуры, связанные с использованием кадрового ресурса, абсолютно аналогичны процедурам использования в деятельности компании других ресурсов и представляют собой стандартный циклический процесс управления:
- описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е., определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе);
- подбор и отбор персонала (т.е., приобретение необходимого количества ресурса);
- оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);
- обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);
- система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);
- оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);
- развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).
С учетом того, что носителями ресурсного аспекта являются люди, все процедуры управления кадровыми ресурсами будут выстраиваться с учетом влияния личностного аспекта, пытаясь нивелировать или учесть соответствующий эффект.
Итак, выстраивая систем управления кадровыми ресурсами в компании, необходимо принимать во внимание критерии, особенности и характеристики каждой из процедур. Рассмотрим их последовательно.
1) Описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е., определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе)
Данная процедура призвана ответить на основополагающий вопрос: «Зачем нужна нам данная должность или деятельность?» В случае если данная деятельность не нужна, то, вполне очевидно, нам не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации!
Если у компании есть четко сформулированная стратегия (а также цели, задачи, приоритеты – слово значения не имеет!), описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, уже не так трудно! Для этих условий также можно определить соответствующие условия более низкого уровня, и далее вниз, до уровня простейших операций, которые и предстоит осуществлять в дальнейшем сотрудникам компании.
Операции группируются в должности, и каждая должность, таким образом, становится связанной со стратегией и необходимой для ее реализации.
2) Подбор и отбор персонала (т.е., приобретение необходимого количества ресурса)
Терминами «подбор» и «отбор», как правило, описываются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую словосочетанием «подбор персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса.
Итак, подбор персонала – процедура, целью которой является формирования массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии. Под отбором понимается процедура выбора из этого массива того или тех из них, кто станет сотрудником компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно с этой процедуры управления кадровыми ресурсами в компании появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и личностный аспект!
В большинстве случае, преследуя сугубо ресурсные интересы, т.е. экономическую эффективность, можно обнаружить, что личностный аспект также окажется на нашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:
- оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;
- снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполнения деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;
- организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение сотрудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюансам решения тех или иных проблем, связанных с его деятельностью, которые существуют в нашей компании;
- снабдить сотрудниками всеми необходимыми формами, программами, инструкциями, которые ему предстоит использовать или соблюдать в работе;
- определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улучшения понимания, цели и задачи на адаптационный период, в соответствии с выполняемой им деятельностью;
- осуществлять плотный мониторинг деятельности сотрудника, анализируя совместно с ним причины отклонения от запланированных показателей и помогая ему корректировать его деятельность в случае необходимости.
3) Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса)
На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности является одной из самых проблемных в большинстве компаний, которые ее используют, а это ни много ни мало порядка 95% компаний мира (варьируется по оценкам разных исследований, по некоторым из них, та или иная процедура присутствует во всех компаниях).
Рассмотрим основные задачи, которые стоят перед данной процедурой, с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании. Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас, и будет ли она выполнять далее, следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельности (каскад вниз от стратегии) сотрудника. Компании требуются гарантии в том, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.
Для того, чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать реализацию процедуры оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:
- планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;
- мониторинг текущий деятельности;
- получение информации от сотрудника (самое осведомленное лицо о том, что происходит в его работе, какие проблемы и успехи имеют место быть!) о текущей деятельности; [13, с. 10]
- анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если такое отклонение существует;
- определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени «вмешательства» в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;
- мониторинг текущий деятельности, сбор информации от сотрудника, и цикл замкнулся.
Исходя из вышеперечисленного, можно определить следующие критерии реализации процедуры:
- в фокусе процедуры находится текущая, как источник информации, и будущая, как результат, которого надо достичь, деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;
- в фокусе процедуры находится будущее, результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;
- процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;
- процедура представляет собой совместную работу руководителя, как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.
Одним из способов вмешательства и корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором является одной из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.
4) Обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования)
Необходимо отметить, что в данном случае слово «обучение» используется как термин для обозначения процедуры управления кадровыми ресурсами. В бытовом, языковом понимании, между словами «обучение» и «развитие» есть четкое соотношение как между внешним воздействием, оказываемом на человека, и внутренним процессом, являющимся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что и процедура обучения персонала, и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть позже), реализуются одними и теми же средствами научения, и приводят к жесточайшей неразберихе между ними в практике деятельности компаний.
Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою деятельность в соответствии с заданными стандартами эффективности деятельности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой «разрыв» не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, издержек, очевидно, более экономически эффективным будет нанять нового.
5) Система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса).
Система заработных плат и компенсаций должна отражать два критерия. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы дать возможность нашей компании приобретать соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. И, во-вторых, она должна быть внутренне справедливой, чтобы дать возможность и основание сотрудникам понимать, что оказывающий большее влияние на результат деятельности стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти два критерия достаточно четко связаны между собой, поскольку рынок также предлагает за большие знания и навыки большие деньги.
Используя описание деятельности / должностные инструкции, мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение должностей между собой. На основании этого соотношения, а также знаниях и информации о рыночной стоимости хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным выше критериям.
Для поддержания системы в работоспособном состоянии требуется:
- регулярно производить оценку должностей; меняются условия внешнего окружения, меняется и выполняемая деятельность; [13, с. 12]
- регулярно собирать информацию с рынка заработных плат о стоимости различных наборов навыков и знаний, должностей; отставание от рынка в какой- либо момент может привести не только к невозможности приобрести ресурс соответствующего качества, но и к потерям уже имеющегося, поскольку кадровый ресурс может делать выбор самостоятельно, а если предлагать больше, чем требует рынок, то это ведет к дополнительным расходом, что также не является эффективным с экономической точки зрения.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное управление кадровыми ресурсами организации предусматривает реализацию таких процедур как: описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов, подбор и отбор, оценка и управление эффективностью деятельности персонала, обучение персонала, система заработных плат и компенсаций, оценка потенциала, развитие потенциала сотрудников.
Следовательно, можно отметить, что кадровый ресурс – это один из наиболее важных ресурсов современной организации. При этом для того, чтобы кадры организации стремились посредством своей деятельности к достижению главных целей компании, необходимо правильно управлять ими. Для этого важно определить характеристики использования и планирование потребностей в кадровом ресурсе, нанять на работу необходимое количество сотрудников, грамотно их мотивировать и стимулировать, а также способствовать развитию способностей персонала.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
l
l 2.1. Понятие и сущность кадрового планирования
Планирование кадров может возникнуть по двум причинам. В первую очередь, к планированию прибегают, если для достижения тактических и стратегических целей требуется определить количественную и качественную необходимость в сотрудниках различных направлений и категорий. Кроме этого, к планированию кадров прибегают для определения соответствия кадрового потенциала с целями компании и её стратегией развития.
Планирование кадров позволяет найти ответы к следующим вопросам: сколько, какой квалификации, когда и где будут необходимы работники; как достичь перспективного использования работников в соответствии с их профессиональными качествами, а также содействовать их повышению квалификации; как более эффективнее привлечь необходимый персонал и сократить излишний; как мотивировать персоналом и решить его социальные проблемы; какие затраты потребуется на мероприятия по планированию кадров. [6, с. 17]
Основным правилом в кадровом планировании является то, чтобы все участвующие в нем стороны были рассмотрены только совместно с целями и планами организации и согласно с периодами данных планов. Иными словами, данное правило означает, что, если поставлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, то и персонал следует спланировать в соответствии поставленными целями в том или ином периоде. Чтобы определить потребность в персонале, планирование кадров предполагает использование некоторых методов.
Основанный на суждениях метод в основном используется на малых предприятиях, поскольку он не требует сложного программного обеспечения. Принцип данного метода состоит в оценке менеджерами будущих потребностей в персонале. Такая оценка может осуществляться как сверху вниз, то есть от руководства и дальше вниз, так и снизу вверх. Другой метод называется методом Дельфи. Основывается он на производимой оценке каждым менеджером. Собранная информация поступает к посреднику (чаще всего это менеджер по персоналу), а, уже анализируя частные данные, составляется общий прогноз.
Математические методы состоят из методов моделирования и статистических методов. Методы моделирования заключаются в создании модели деятельности компании. Этот тип метода отличается тем, что позволяет моделировать различные сценарии развития компании. Тем самым, становится возможность предугадать необходимость в персонале на каждом уровне развития по плану. Методы моделирования подходят к таким предприятиям, которые работают в нестабильных экономических и юридических условиях и обладают нестабильной организационной структурой. Сложностью является именно составление данной модели.
Наиболее известным из статистических методов является метод экстраполяции, он означает пропорциональное перенесение настоящей ситуации в будущее. Такой метод хорош только для краткосрочного кадрового планирования, поскольку факторы внешней и внутренней среды постоянно изменяются, тем самым образуется небольшая погрешность.
Кадровое планирование – это анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации. [5, с. 341]
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Причины необходимости планирования персонала:
1 сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
2 излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
1 разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
2 разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
1 краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
2 среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
3 долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.
Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. [14, с. 133]
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.
Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами.
Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:
- во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
- во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
1 автономные, которые инициируются самим персоналом;
2 инициируемые руководством предприятия.
Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
1 определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
2 планирование набора персонала;
3 планирование высвобождения персонала;
4 планирование использования персонала;
5 планирование развития персонала;