Управленческие решения по выбору поставщиков при фомировании запасов в аптеке.

Оглавление
Введение
Управленческие решения
Классификация управленческих решений
Особенности решений на фармрынке
Заключение
Литература

Управленческие решения по выбору поставщиков при фомировании запасов в аптеке.

Рисунок 10. Управленческое решение по количеству критериев решения
Классификация управленческих решений по количеству критериев выбора задачи перекликается с критерием формальности. Те задачи, которые решаются так, чтобы выбранный вариант удовлетворял одному критерию, проще всего поддаются формализации. В противоположном случае, когда вариант должен удовлетворять сразу нескольким критериям, решение является многокритериальным. Именно такие сложные решения наиболее распространены в практике современного управления, к тому же часто задача должна удовлетворять каким-то пороговым значениям критериев и стремиться к максимальному значению других. Пороговые значения в основном идут от ограничений производства и контролирующих органов. Это стабильность загрузки производства, уровень наценки, занятость персонала, качество продукции, сроки реализации товара. Максимального значения требуется достичь по задачам бизнеса, таким как прибыльность, доходность, стабильность, доля рынка и т.п.
По количеству критериев оценки решение о выборе поставщика для аптеки является многокритериальным, так как между аптекой, покупателем и поставщиком происходит комплексное взаимодействие. Поэтому решение работать с тем или иным контрагентом оценивается на экономическую эффективность по многим параметрам.
Рисунок 11. Управленческое решение по форме принятия решения
В современном менеджменте единоличная форма принятия решения уже не является довлеющей. Конечно, есть масса вопросов, когда альтернативы прозрачны и все параметры выбора ясны. В таких случаях один человек может принять решение, которое будет правильным. Но в современной практике менеджмента есть класс решений, по которым нельзя дать такую простую оценку, и таких решений с развитием общества и технологий становится всё больше. Требуется рассмотреть вопрос со всех сторон, выявить все положительные и отрицательные стороны альтернатив управленческих решений. Для этого привлекаются разные специалисты, которые высказывают свою точку зрения, выделяют такие факторы, которые существенны именно им. При таком подходе, несмотря на то, что часто решение принимает один человек, они считаются коллегиальными, так как при выборе альтернативы менеджер рассматривает точку зрения всех приглашённых заинтересованных лиц. Чем больше предприятие, тем сильнее на нём происходит разделение труда. А это значит, что при принятии комплексного решения требуется выяснить мнение определённого количества сотрудников – специалистов в узких отраслях. Кроме этого, законодательство определяет, что часть решений по управлению предприятием требует коллегиального решения. Это такие серьёзные вопросы, как работа акционерного общества – вопросы дивидендов, прибылей, убытков, реестра акционеров и т.п. Такие решения должны приниматься на собрании акционеров.
Каждая из форм имеет свои плюсы. При единоличном решении понятно, кто ответственен за данное решение, кто его принял. К тому же не требуется согласований и решение проходит относительно быстро При коллегиальном решении обеспечивается взгляд на предложенную проблему с разных сторон, есть какая-то защищённость от грубых ошибок и злоупотреблений. К тому же выбор, который основан на мнении многих людей, более обоснован.
По форме принятия решения выбор поставщика для аптеки принимается единолично. Это производственное решение, за которое ответственен специалист направления. В системе управления сетевыми аптеками существует должность руководителя отдела закупок, который принимает решения такого рода. Для самостоятельных аптек такое решение – это уровень директора или коммерческого директора.
Рисунок 12. Управленческое решение по способу фиксации решения
Способ фиксации решения – это достаточно простой признак. В менеджменте большая часть решений фиксируется документально. Это связано с несколькими причинами: со стороны подчинённого то решение, которое подтверждено документально, имеет определённую весомость, а со стороны руководителя документ – это способ последний раз оценить то, что он требует от исполнителя, и, возможно, пересмотреть своё решение. Современный электронный документооборот существенно упростил некоторые вопросы, поскольку он позволяет быстро передавать документы на исполнение, при этом у передающего автоматически сохраняется копия этого документа. Поэтому на долю недокументированных решений остаются только мелкие, несущественные вопросы, а также быстрые решения, которые выполняются сразу же. Конечно, в рамках устных распоряжений остаются срочные вопросы экстремальных ситуаций, которые некогда оформлять документально. Но большинство этих вопросов, если они не решились до конца, оформляются документально по окончанию горячего момента.
Решение по поставщику является документированным. Документом, подтверждающим факт принятия такого решения является договор. Этот договор может содержать в себе не только факт взаимоотношений между контрагентами, но и ассортимент поставок и цены поставки (обычно используются приложения к договору – прейскурант и спецификация). Несмотря на то, что в законе предусматриваются другие формы заключения договоров, на практике такие варианты не встречаются.
Рисунок 13. Управленческое решение по использованной информации
Характер использованной информации – это одно из ключевых свойств принятия управленческих решений. Встречаются такие вопросы, альтернативы которых опираются на определённые данные. Эти решения, информацию для которых называют детерминированной, наиболее часто встречаются при управлении производственными мощностями, а также при других работах, связанных с решением внутренних проблем. В противовес этому, есть решения, опирающиеся на вероятностные данные. Такие решения менеджеров компании, принимаемые на основе некоей неопределённости, обычно находятся на пике развития компании и обращены наружу, вне предприятия.
Для выработки управленческого решения по выбору поставщика опирается на факты поставок, партнёрства, ассортимента рассматриваемой компании. Несмотря на это, решение принимается на основе вероятностной информации о том, что этот поставщик в следующем периоде будет подходить этой аптеке больше, чем другие поставщики.
Особенности решений на фармрынке
Для решений выбора поставщиков для формировании товарных запасов в аптеке применительно к классификации все вопросы кроме одного решаются однозначно.
Существуют разные тенденции в отношении краткосрочных и долгосрочных отношений с поставщиками. Есть устоявшаяся практика в том, что аптеки для своего выживания на современном высококонкурентном рынке вынуждены преследовать вопрос цены. При этом существует конфликт интересов – хорошая цена на товары и услуги находится на одном полюсе, а долгосрочные и насыщенные отношения с поставщиками – на другом.6
Этот вопрос имеет два решения при разном масштабе предприятия.
Сетевые аптеки используют эффект экономии на масштабе, им выгодно брать много товара у определённых поставщиков и налаживать с ними хорошие отношения. С некоторыми заводами возможна работа напрямую, что позволяет увеличить прибыль. Поэтому стратегия работы крупной аптеки – это долгосрочные отношения со своими поставщиками, установка («отжим») цен поставщика под планы деятельности и выполнение этих планов. С другой стороны, сетевые аптеки имеют типовой ассортимент. Это – часть их стратегии, которая позволяет им успешно работать. А для того, чтобы иметь стабильный ассортимент, необходимо иметь стабильных поставщиков. Поэтому со всеми поставщиками сетям необходимо иметь долгосрочные отношения.
Небольшие сети или отдельные аптеки не могут рассчитывать на то, что они получат преимущество в цене за счёт выбираемого объёма продукции. Поэтому для такого предприятия есть смысл по результатам XYZ-анализа выявить хорошо продаваемые и вместе с этим стабильные товары. Такие товары позволят аптеке использовать так называемый эффект масштаба. На практике это выражается в закупке отдельных партий товара таких изделий, как лейкопластырь у разных поставщиков по хорошим ценам. Такая деятельность позволяет, используя эффект масштаба предприятия, максимально выгодно использовать сторонние предложения, получать низкие цены на фармакологические товары.
Таким образом, при работе аптеки необходимо по возможности сочетать долгосрочные и краткосрочные взаимоотношения со своими поставщиками. Соответственно нужно принимать такие управленческие решения, которые позволят соблюсти баланс между получением краткосрочной выгоды и долгосрочным доходом.
Со стороны предприятий фармацевтической промышленности к представителям аптечного бизнеса всё чаще исходят призывы принимать управленческие решения, которые ориентированы на долгосрочное сотрудничество с клиентами. Понятно, какую выгоду ищут в таком подходе производители, но следует учесть, что при таком взаимодействии они предлагают партнёрам следующие блага:7
Сохранение и развитие высококвалифицированного персонала аптеки за счёт повышения квалификации и качества труда.
Развитие взаимоотношений с ключевыми клиентами за счёт хорошей интеграции в канал товародвижения.
Производители при этом могут преследовать разные цели при сотрудничестве с аптекой. Эти цели различаются от товара, предлагаемого предприятием. Одни предприятия ориентированы на сотрудничество как на инструмент деятельности, другие считают его самоцелью. На российском фармацевтическом рынке существуют предприятия с достаточно длинной цепочкой товаропроводящего канала (Рисунок 14).
Рисунок 14. Товаропроводящий канал для фармакологической отрасли
При такой работе работают в первую очередь интересы в парах. Линию сбыта в сторону покупателя рассматривать не будем, так как это остаётся за рамками работы. Остаются связки с производителями.
Несмотря на развитие аптечных сетей, они ещё не охватили весь рынок. К тому же современные аптечные сети прекратили разносторонне направленную экспансию и сейчас более взвешенно подходят к вопросу расширения сети,8 особенно это обострилось в период кризиса.9 Также не стоит забывать о том, что во взаимодействии продавца и покупателя психологическое взаимодействие. Это не всегда могут дать аптечные сети, поэтому сектор отдельных аптек имеет хорошие шансы на выживание. Поэтому будем рассматривать вопрос сотрудничества как с той, так и с другой стороны.
Взаимодействие с дилером и производителем.
В отношении аптечных сетей более-менеее понятно: для них дилер является ненужной частью цепочки товародвижения и они стараются заместить его, забрав ту прибыль, которую он сейчас имеет. При этом сетям бывает нужно иметь логистического оператора, который будет доставлять товары в распределительные центры разных городов. При принятии этого управленческого решения работа формализуется: есть обязательные требования по доставке: периодичности доставки, сроках фармацевтической продукции, порядке возвратов и тому подобных требований, единых для всех товаров сети. Решение сводится к выбору наиболее выгодного варианта. Обычно сети стараются иметь альтернативу для страховки. Поэтому выбираются два варианта.
Также для сетей существует вариант с прямым взаимодействием с изготовителем. В таком случае производитель рекомендует дилера, с которым имеет смысл работать.
Результатом этих управленческих решений является «отжим» дилера, который теряет свою прибыль. Эта прибыль переходит в меньшей степени к производителю, а в большей – к сетям. С точки зрения дилера сетевые клиенты утрачивают свою привлекательность.
Поэтому при рассматриваемом взаимодействии больший интерес для дилера представляют отдельные аптеки или мелкие сети. В результате активных попыток аптечных сетей работать с производителями напрямую, рынок меняется. В результате таких изменений получаются следующие перспективы во взаимоотношениях с отдельными аптеками (Таблица 1):10
Таблица 1 Изменения взаимоотношений между дилерами и аптекой. Взгляд со стороны отдельных аптек
Факт
Положительные моменты
Отрицательные моменты
Переход крупных аптек от дилера к производителю (прямые поставки)
Для дилеров каждый клиент становится важным
Сами дилеры могут свернуть свою деятельность
Крупные аптеки проводят обучение персонала и совершенствование методов работы
Для отдельных аптек такое обучение вынужден проводить дилер
Качество обучения может быть невысоким
Таким образом, отдельные аптеки получают некие бонусы при работе с дилерами. Эти дилеры становятся их союзниками в конкурентной борьбе. При этом управленческие решения по выбору поставщиков при формировании запасов в аптеке усложняются и переходят в разряд выбора долгосрочного бизнес-партнёра. Но это нисколько не является поводом отказа в выгодных сделках с отдельными дилерами по каким-то товарам, имеющим привлекательную цену.
Взаимодействие с мелкими и производителями.
Здесь используется термин «мелкий» по отношению к производителю, который поставляет мало продукции на фармрынок. К примеру, может быть такой производитель, основное направление которого – производство полиэтиленовых пакетов, но для того, чтобы срабатывать отходы он дополнительно производит бахилы.
Такой поставщик мало интересен крупным аптечным сетям и активно взаимодействует с местными каналами сбыта. Из-за того, что у него малы затраты на производство и нет затрат на маркетинг, есть возможность договориться о приемлемой цене поставок продукции. Но при этом из-за своего незначительного масштаба предприятие может подвести аптеку в вопросах поставки товара, неожиданно повысить цены на свои товары или другим способом разделить свои проблемы с партнёром. Работа с таким ненадёжным поставщиком – это выгодное, но высокорисковое мероприятие для аптеки.
В этом случае управленческое решения по выбору поставщиков при формировании запасов в аптеке имеет тактический характер, так как раньше или позже в работе с ним случится сбой. Риски такого варианта должны быть закрыты договором с другим, более надёжным поставщиком такого товара. При этом цена продажи товара должна также учитывать эти риски и допускать возможность избежать дефектуры. Для этого необходимо временно перейти на альтернативный канал снабжения с сохранением цены для удовлетворения потребностей покупателей, при этом аптека не должна нести убытки.11
Взаимодействие с представительствами крупных иностранных компаний в России.
Эти игроки рынка нацелены на работу с сетевыми клиентами. Они предлагают определённый ассортимент товаров – это сами товары, которые производятся за пределами России, всё чаще такое предложение дополняется продукцией заводов, расположенных на территории страны.12 Второй частью предложения является маркетинговая поддержка на территории России во всех направлениях:
Реклама – реклама на ТВ, наружная реклама (витрины), реклама в местах продаж, сувенирная продукция всякого рода и т.п.
Прямые продажи – работа с медпредставителями, которые стимулируют выписку рецептов на этот товар, и товары на эти рецепты потом покупаются в аптеках.
Стимулирование сбыта – акции для первостольников, заведующих, аптек или сетей в целом.
Обучение – презентация новых товаров, обучающие и справочные материалы.
Для взаимодействия с сетями аптек возможно найти дополнительные варианты использования маркетингового бюджета производителя:
Покупка такого оборудования, которое может быть использовано в дальнейшей деятельности сети независимо от продолжения сотрудничества с поставщиком медицинских препаратов.
Продвижение самой сети – реклама, акции для клиентов. При этом может осуществляться совместное рекламирование, когда оплата рекламы идёт за счёт двух бюджетов – производителя и аптечной сети.
Дополнительным фактором является эффект присутствия – такие препараты становятся очень распространёнными и они де-факто становятся стандартной позицией для ассортимента любой аптеки.
В таком случае управленческое решение сетевого оператора по выбору поставщиков при формировании запасов сводится к оценке выгод при работе с тем или иным производителем. Это сложное многофакторное решение, которое необходимо принимать с учётом весомости каждого из факторов для конкретной аптечной сети.
В отношении отдельных аптек такие представители не проявляют интереса, но при этом можно инициировать работу через дилера
(Рисунок 15).
Рисунок 15. Товаропроводящий канал между иностранным производителем и покупателем с участием дилерской ветки
При этом существует конфликт интересов, при котором цели одной ветки не совпадают с целями другой ветки.13 К примеру, деятельность представителей крупных иностранных предприятий не всегда оценивается как количество продаж по России. Чаще используются такие показатели, как количество маркетинговых договоров с сетями, количество реально выполненных программ (Таблица 2):
Таблица 2 Рейтинги целей дилеров и представителей компании14
Дилеры
Представители зарубежной компании
Получение прибыли
Осуществление маркетинговых программ
Отсутствие конфликтных моментов в ассортименте
Охват региональных рынков
Получение маркетинговой поддержки
Долгосрочное сотрудничество
Долгосрочное сотрудничество
Реализация маркетингового бюджета