Анализ альтернатив действий в процессе принятия решений.

Содержание

Введение
1. Сущность и принципы анализа альтернатив
1.1. Сравнение как основной метод при оценке различных направлений деятельности торговой или обслуживающей организации
1.2. Формирование пространства альтернативных вариантов решений
1.3. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов
2. Методы и приемы анализа альтернатив
2.1. Классификация основных методов анализа альтернатив
2.2. Факторный анализ с применением ЭВМ
2.3. Анализ финансового состояния организации с позиций конкурентоспособности
3.Оптимизация управленческого решения с использованием дерева альтернатив на примере ОАО «Арти-М»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ альтернатив действий в процессе принятия решений.

Экономическая отдача
0,25
+
0,5
5
Энергозатраты
0,50
+
0,6
Итого
1,00
Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:
решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;
решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;
решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно[7, с.45]
1.3. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов
Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.
Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустим лишь, в крайнем случае, скорее как исключение.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности.
Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.
Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика.
В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.
В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи.
Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта. [8, с.34]
Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения.
В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
2. Методы и приемы анализа альтернатив
2.1. Классификация основных методов анализа альтернатив
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.
Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.
Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.
К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса. [9, с.156]
Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.
В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.
Рассмотрим в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (рис.1).
1.
2.
3.
Подготовка к разработке прогноза
Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий
Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий
4.
5.
6.
7.
Проведение экспертизы
Разработка альтернативных вариантов
Априорная и апостериорная оценка качества прогноза
Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза
Рис.1. Блок-схема основных этапов разработки прогноза
Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования, поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.
2.2. Факторный анализ с применением ЭВМ
Методами факторного анализа и главных компонент экономисту можно решить по крайней мере четыре основные задачи:
отыскание скрытых, но объективно существующих закономерностей, которые определяются воздействием внутренних и внешних причин на изучаемый процесс;
сжатие информации путем описания процесса при помощи общих факторов или главных компонент, число которых значительно меньше количества первоначально взятых признаков;
выявление и изучение статистической связи признаков с факторами или главными компонентами; руководитель же после выявления при­знаков, наиболее тесно связанных с данным фактором, может выра­ботать научно обоснованное управляющее решение, способное повы­сить эффективность функционирования процесса;
прогнозирование хода развития процесса на основе уравнения регрессии; уравнения регрессии, построенные при помощи результа­тов, полученных в факторном или компонентном анализе, обладают значительными преимуществами перед классическим регрессионным анализом.
Для решения этих задач необходимо рассмотреть шесть основных проблем: а) общности; б) факторов; в) вращения; г) оценки значений факторов; д) робастности оценки исходных признаков и коэффициен­тов регрессии и, наконец, е) динамики изучаемых процессов.
В области факторного анализа наиболее трудной является задача так называемой содержательной интерпретации полученных резуль­татов, для решения которой приходится проводить вращение фак­торов. И эту проблему автор рассматривает достаточно основательно.
Широкое внедрение ЭВМ третьего поколения, значительное улуч­шение математического обеспечения приведет к тому, что методы фак­торного, компонентного и кластерного анализа войдут в программное обеспечение многих вычислительных центров. Специалисты ВЦ, ЦВЦ АСУ смогут решать задачи многомерного анализа, которые несколько лет тому назад казались безнадежными в силу своей слож­ности. Эта доступность математических методов иногда рождает ложное впечатление, что анализ экономических задач при помощи ЭВМ из­бавит специалистов от предварительного глубокого изучения исходных параметров. Более того, решение экономических задач без понимания математических методов может привести к абсурдным результатам и дискредитировать эти эффективные методы. Следовательно, прежде, чем ставить задачу и решать ее на ЭВМ, необходимо всесторонне изучить исходные статистические данные и разобраться в их эконо­мической сущности.
2.3. Анализ финансового состояния организации с позиций конкурентоспособности
Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:
1. конкуренция в отрасли;
2. угроза прихода новых конкурентов;
3. угроза замены товара или услуги;
4. зависимость от потребителей;
5. зависимость от поставщиков.
Так же, М. Портер выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли:
• соперничество между имеющимися конкурентами;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей торговаться;
• угроза появления товаров и услуг-заменителей;
• способность поставщиков торговаться.
М. Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:
• новые технологии;
• новые или изменившиеся запросы покупателей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменение стоимости или наличия компонентов производства;
• изменение правительственного регулирования. [11, с.98]
Хочу рассмотреть подробнее конкурентные силы действующие на организацию:.
1. Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.
Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.
2. Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.
Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:
экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
трудность доступа к каналам распределения.
Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.
3. Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения “качество—цена”, должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.
4. Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:
объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.
Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них.
5. Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:
группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
фирма не является для поставщика важным клиентом;
товар является для клиента важным средством производства;
поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.
Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.
1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:
вход на рынок свободный;
фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
конкуренция на рынке велика;
товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.
2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:
существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.
Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.
Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
При определении сущности понятия «конкурентное преимущество», необходимо учитывать, что:
1. Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании.
2. Конкурентное преимущество носит относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж.
3. Относительность конкурентного преимущества проявляется в привязанности к конкретным условиям и причинам. Например, конкурентное преимущество фирма может иметь на внутреннем рынке и не иметь его на внешнем зарубежном рынке. [9, с.47]
Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.
Основу конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в современных условиях должны составлять конкурентные преимущества высшего порядка, которые очень сложно скопировать конкурентам, и четко разработанная конкурентная стратегия.
Цель каждой стратегии – достичь конкурентного преимущества на конкретном рынке и ее девиз «быть непохожим на других». Стратегия предприятия определяет его конкурентную позицию на конкретном рынке и ведет к стабильному конкурентному преимуществу.