Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические и методические основы стратегического планирования в организации
1.1. Сущность стратегического планирования в организации
1.2. Этапы стратегического планирования
1.3. Анализ стратегических альтернатив и планирование стратегии
2. Разработка стратегии деятельности ООО «ЕСН»
2.1. Краткая характеристика ООО «ЕСН»
2.2. Формулировка миссии и построение «дерева целей» организации
2.3. Анализ угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон внутренней среды организации
2.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
2.5. Формирование портфеля хозяйственной деятельности
2.6. Составление стратегического плана и организация работ по его выполнению
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере)

Выявлены также определенные слабые стороны в деятельности фирмы: недостаток квалифицированных кадров, зависимость от поставщиков, нечеткая мотивационная политика. Стратегия фирмы должна быть направлена на устранение угроз внешней среды за счет использования сильных сторон фирмы и на использование возможностей внешней среды для работы над слабыми сторонами.
С точки зрения возможностей, предоставляемых внешней средой можно отметить следующие: возможности географического расширения производства, НТП. Необходимо отметить следующие угрозы внешней среды: повышение цен на материальные ресурсы, рост стоимости труда, рост уровня притязаний потребителей, экологические факторы.
На основе проведенного анализа деятельности фирмы можно выделить следующие сильные стороны: профессиональный менеджмент, четкость, организационной структуры, сильная корпоративная культура, развитая система коммуникаций. Выявлены также определенные слабые стороны в деятельности фирмы: недостаток квалифицированных кадров, нечеткая мотивационная политика.
Стратегия фирмы должна быть направлена на устранение угроз внешней среды за счет использования сильных сторон фирмы и на использование возможностей внешней среды для работы над слабыми сторонами.
2.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования. СЗХ – отдельный элемент внешнего окружения, на который организация имеет или желает иметь выход. Существует насколько подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использовать в комбинации в зависимости от поставленной задачи. К ним относятся матрица БКГ и матрица Мак-Кинзи.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «дикая кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова»), спад (товар – «собака»). Значение относительной доли рынка, превышающее единицу, считается высоким. Темпы роста рынка отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.
Портфель предложений предприятия состоит из девяти СЗХ:
1. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – внутренний рынок;
2. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – внутренний рынок;
3. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – внутренний рынок;
4. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – страны Северной Африки;
5. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – страны Северной Африки;
6. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – страны Северной Африки;
7. стальные шары помольные (диаметр - 10 мм) – страны Центральной Африки;
8. стальные шары помольные (диаметр - 20 мм) – страны Центральной Африки;
9. стальные шары помольные (диаметр - 30 мм) – страны Центральной Африки
Элементы портфеля
Индекс роста рынка
Относительная доля рынка
1
1,01
0,80
2
0,97
0,32
3
0,93
0,21
4
1,14
1,35
5
1,11
1,72
6
1,20
0,48
7
1,01
1,06
8
1,02
1,20
9
1,03
0,74
Средний показатель роста рынка - 1, 06 принимаем за базовый.
Суть подхода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Для СЗХ делается оценка двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки (рис. 4).
Низкие Темпы роста рынка Высокие
Высокая Относительная доля рынка Низкая
Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы
Таким образом, можно определить следующие направления стратегического развития организации:
Продукт 4, 5 - Товар сам приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход товара достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».
Продукт 7, 8 – поддерживать. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов.
Продукт 2, 3 – от данных бизнес-единиц следует избавляться, если данный продукт не является дополнением для другого, находящегося в более перспективной зоне. Продукт 1,9 можно сохранить, если он относится к «зрелой отрасли», так как эта отрасль защищена от резких колебаний спроса и влияния нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
Продукт 6 – перспективен, но нуждается в серьезном финансировании. Риск вложений в данную товарную группу наиболее высок. «Дикие кошки» - новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля.
Более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном им выборе стратегических решений, дает матрица «Мак-Кинзи», основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформируется в данной модели в многофакторное понятие привлекательности отрасли, а фактор доли рынка в конкурентный статус организации.
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Фактор привлекательности
Номер СЗХ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Емкость рынка
0,00
0,20
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,00
0,05
Темп роста рынка
0,08
0,08
0,15
0,23
0,30
0,00
0,23
0,08
0,15
Отраслевой уровень рентабельности
0,40
0,30
0,40
0,20
0,40
0,10
0,30
0,40
0,30
Уровень конкуренции
-0,01
0,00
-0,04
-0,05
-0,04
-0,03
-0,01
-0,01
-0,03
Барьеры при входе в рынок
0,05
0,00
0,15
0,10
0,15
0,05
0,10
0,05
0,05
0,51
0,58
0,66
0,53
0,91
0,28
0,81
0,51
0,53
Используя полученные ранее значения привлекательности стратегической зоны хозяйствования (Псзх) и конкурентного статуса организации (КСО), определим позиции в матрице:
Рис. 5. Матрица Мак-Кинзи
Основные стратегические направления таковы: СЗХ 1, 2, 3, 4, 8, 9 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 5, 7 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. СЗХ 6 – уйти с рынка. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования, кроме 6.
2.5. Формирование портфеля хозяйственной деятельности
Подведем итоги. На сегодняшний день портфель предложений предприятия состоит из девяти СЗХ: