Реализация выполнения стратегии

Введение
1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Понятие и сущность стратегического управления в организации
1.2. Место стратегического планирования в стратегическом управлении
2. Методы оценки реализации выполнения стратегии
2.1. Реализация стратегии
2.2. Эффективность реализации: критерии и подходы к оценке
3. Реализация стратегии на примере Холдинга УИМП
3.1. Характеристика Холдинга УИМП
3.2. Оценка реализации стратегии Холдинга УИМП
Заключение
Список литературы

Реализация выполнения стратегии

• установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;
• мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а так же меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;
• обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов входе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада ввыполнение поставленных стратегических целей и задач;
• создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;
• обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;
• использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;
• осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.
Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
1. цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
2. руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
3. в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
2.2. Эффективность реализации: критерии и подходы к оценке
Эффективность выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями.
Эффект реализации складывается из трех составляющих:
экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта на предприятии.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность – результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.
Формулируемые критерии эффективности должны удовлетворять следующим требованиям:
1.     Критерий должен позволять количественно оценивать эффективность реализации.
2.     Критерий должен быть эффективным в статистическом смысле.
3.     Желательно, чтобы критерий охватывал бы рассматриваемую систему как можно полнее, отражая влияние как можно большего количества факторов.
4.     Критерий должен быть по возможности простым, чтобы его вычисление и сбор необходимых для этого данных не оказались дороже возможного эффекта от решения задачи. Однако простота должна быть не в ущерб полноте охвата значимых факторов.
5.     Желательно, чтобы критерий имел достаточно определенный физический смысл, что снижает возможность ошибок при его применении.
6.     Желательна нормировка критерия путем сравнения с идеальным или некоторым заданным значением.
7.     Для многоцелевых систем должна быть сформулирована адекватная множеству целей совокупность критериев эффективности.
8.     Критерии функционирования различных подсистем должны, как правило, отличаться друг от друга [8; 19].
В настоящее время нет единой классификации методов оценки эффективности. Но, очень часто специалисты в области стратегического планирования сходятся в некоторых методах.
Выделим несколько из таких видов:
1 метод. Эффективность стратегического плана оценивается, исходя из реализации всех поставленных на этапе планирования целей и задач.
2 метод. Измерение и подсчет количественных показателей деятельности: измерение показателей дохода., насколько выросли продажи, каков рост прибыли, захват новых рынков и т.д. Минус этого метода в том, что он не учитывает качественные показатели.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
3. приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта [2;105].
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения [5;211].
Таким образом можно сделать следующий вывод:
Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.
3. Реализация стратегии на примере Холдинга УИМП
3.1. Характеристика Холдинга УИМП
История Холдинга УИМП началась в 1991 году, когда коллектив в составе 20 человек взял в аренду под изготовление легких металлических конструкций площади завода ЛОЭЗ в п. Металлострой. За этот период небольшой коллектив сотрудников УИМП превратился в процветающую группу компаний, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом и выполняет отдельные задачи в рамках холдинга.
Направления деятельности Холдинга УИМП:
1. Девелопмент
2. Брокеридж
3. Консалтинг
4. Инжиниринг
5. Генподряд
6. Проектирование
7. Строительство
8. Реконструкция
9. Производство металлоконструкций
10. Производство щебня из габбро-диабаза
11. Согласование
12. Инженерные сети
13. Теплоэнергетика
14. Очистка и защита фасадов
15. Охрана
16. Продажа земельных участков [17].
Силами своих компаний Холдинг УИМП выполняет следующие работы:
1. Поиск и приобретение пятен под застройку
2. Согласования в структурах города всей необходимой документации и получение всех необходимых разрешений (выполнение функций Заказчика)
3. Проектирование
4. Изготовление и монтаж металлоконструкций
5. Строительство с полной комплектацией
6. Управление проектом
7. Эксплуатация зданий и сооружений
Рис. 2.1. Структура Холдинга УИМП
Компании, входящие в состав Холдинга УИМП, максимально самостоятельны, что позволяет им быть конкурентоспособными. Заказы, которые они получают от Холдинга, составляют 30-40 % от общего объема выполняемых ими работ.
Структура Холдинга УИМП позволяет максимально комплексно обеспечивать работу компании как Генподрядчика при реализации проектов любых объемов и степени сложности и в то же время предоставлять широкий спектр услуг сторонним Заказчикам.
Головная компания – ООО «МП УИМП-Инжиниринг» – выполняет функции заказчика и генерального подрядчика, занимается организацией и планированием, управлением строительно-монтажными работами, осуществляет сдачу объекта в эксплуатацию.
Завод «УИМП», помимо собственно производства металлоконструкций, занимается комплектацией быстровозводимых объектов с отгрузкой в любую точку России.
Генеральное проектирование объектов, включая разработку генплана и транспортных коммуникаций, архитектурно-строительных и технологических решений, инженерных сетей и систем, сметной документации, является задачей «УИМП Проект».
Претворением проектов в жизнь занимается ООО «УИМП Строй» – выполняющее весь спектр строительных работ от подготовительных и земельных работ до отделки помещений.
Такая диверсификация усилий в единой работе Холдинга оказалась успешной – в течение года специалисты холдинга реализуют не менее 150 проектов различной степени сложности.
Холдинг УИМП своими силами осуществляет изготовление металлоконструкций для строительства быстровозводимых зданий (АЗС, мойки, ангары, склады и т.д.). Холдинг УИМП предлагает своим клиентам весь перечень строительных металлоконструкций:
1. балки и фермы;
2. колонны;
3. столбы, мачты, опоры и пилоны для линий связи и электропередачи;
4. рамы, каркасы, настилы;
5. стеновые перегородки, экраны, потолочные секции из металла;
6. карнизы, водосточные желоба, накладки и другие элементы кровли;
7. перила и поручни металлические;
8. другие металлоконструкции [17].
Весь металл проходит первичную (дробеструйка) и финишную (окраска в покрасочных камерах) обработку. Осуществляем изготовление металлоконструкций и их комплектацию, а также обеспечиваем доставку в любую точку России.
Современный завод металлоконструкций - это предприятие ООО «УИМП», основанное в 1991 году, когда коллектив в составе 20 человек взял в аренду под изготовление легких металлоконструкций площади завода ЛОЭЗ в поселке Металлострой. В 1998 году был приобретен недостроенный объект с прилегающей территорией в 4 га и за три года силами компании здесь был построен завод по выпуску строительных металлоконструкций.
Сегодня Завод занимает третье место в Санкт-Петербурге по объему производства строительных металлоконструкций. Мощности завода, производственные цеха которого занимают порядка 12 000 кв. м., позволяют выпускать 1000 тонн металлоконструкций в месяц. Изготовление металлоконструкций является важным направлением деятельности Холдинга УИМП, обеспечивая необходимую материальную базу для реализации строительных проектов [17].
3.2. Оценка реализации стратегии Холдинга УИМП