Разработка программы мотивации работников предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические основы изучения мотивации персонала
1.1 Основные понятия и механизмы мотивации
1.2 Характеристика современных концепций мотиваций
2 Анализ разработки системы мотивации персоналом на ОАО «Уральский приборостроительный завод»
2.1 Характеристика ОАО «Уральский приборостроительный завод»
2.2 Анализ системы мотивации ОАО «Уральский приборостроительный завод»
2.3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию программы мотивации персонала ОАО «Уральский приборостроительный завод»
Заключение
Список использованных источников

Разработка программы мотивации работников предприятия

ПА - поведенческая активность.
Данная схема определяет порядок формирования человеческого поведения, путем построения определенных диспозиций.
Для того чтобы нарисовать общую иерархию диспозиций необходимо условно описать иерархию потребностей и ситуаций, в которых может действовать личность. Что касается иерархии потребностей (П), то здесь идет классификация по одному единственному основанию — с точки зрения включенности личности в различные сферы социальной деятельности, соответствующие расширению потребностей личности. Далее в схеме 1 выстраиваются в иерархию различные социальные ситуации. Эти ситуации структурированных по длительности времени, «в течение которого сохраняется основное качество данных условий» т.е. от быстро изменяющихся до наиболее стабильных. Все ситуации претерпевают изменения на различных стадиях жизненного цикла человека.
Определившись с иерархией потребностей и ситуаций, в которых может действовать личность, можно выделить четыре уровня диспозиций (Схема 1):
Первый уровень составляют элементарные (ситуативные) фиксированные установки. Второй уровень более сложные диспозиции, которые формируются на основе потребности человека в общении. Это — социальные фиксированные установки или атитьюды. Третий уровень — система ценностных ориентаций, которые регулируют поведение личности в наиболее значимых ситуациях, где личность удовлетворяет свои потребности в труде, отдыхе, досуге. Четвертый уровень образует общая (доминирующая) направленность интересов личности. Она регулирует поведение в наиболее важных жизненных ситуациях, в которых выражено принципиальное отношение личности к целям жизнедеятельности и средствам удовлетворения этих целей.
Предложенная иерархия диспозиционных образований, взятая в целом, выступает как регулятивная система по отношению к поведению личности. Каждый из уровней диспозиции можно соотнести с регуляцией конкретных форм поведенческой активности (ПА).
Первый уровень означает регуляцию непосредственных реакций субъекта на актуальную предметную ситуацию, т.е. «поведенческий акт» (ПА-1); второй уровень регулирует поступок личности, осуществляемый в привычных ситуациях (ПА-2); третий уровень регулирует некоторые системы поступков или то, что можно назвать поведением (ПА-З); четвертый уровень регулирует целостность поведения, или деятельность (ПА-4) (Схема 1).
Предложенная концепция выводит социальную установку из более широкого контекста и отводит ей важное, но ограниченное место в регуляции всей системы деятельности личности. Имеющиеся социальные установки в человеке побуждают различные реакции и мотивы на иерархических уровнях диспозиционного механизма. Особое значение имеет также и то, что на высших уровнях диспозиций эмоциональные и поведенческие компоненты проявляются в специфических формах, и, главное, удельный вес каждого из них различен. В простых ситуациях, при необходимости действовать с конкретным социальным объектом, эмоциональный компонент играет значительную роль. Там где работают высшие регуляторы, при формировании диспозиции преобладает когнитивный компонент [7, C.24-25].
Данная теория помогает руководителю лучше понять мотивы, которые движат его подчиненными.
Первый и второй уровень диспозиции (готовности к поведенческой активности) в деятельности человека образуют систему повседневного поведения человека. Более высокие уровни диспозиции — третий и четвертый, это уровни жизненных ценностей, именно они регулируют поведение работника в значимых (нештатных) ситуациях. Руководитель должен для себя определить уровень жизненных ценностей работника, не на основе его каждодневных реакций и привычек, а разобраться в более глубоких мотивах, движущих им.
Для выполнения важных поручений необходимо найти такого работника, который окажется способным и ответственным для их реализации. Если для работника, хорошо выполняющего свои обязанности, труд не является ценностью, сам по себе, то это когда-нибудь отразиться на его поведении или отношении к работе. Важно уметь прогнозировать и предугадывать трудовое поведение работника (его трудовую активность), будет пи его труд результативен и в соответствии с этим принимать определенные решения и меры воздействия на нерадивых и ленивых работников. Однако, есть достойные люди, вполне обладающие деловыми качествами, их не надо менять. В газете было помещено такое объявление: «Мы не учим наших сотрудников, быть хорошими. Мы просто нанимаем хороших сотрудников».
Например, разделам работников фирмы на три категории показывающие степень трудовой активности: отстающие, исполнительные и инициативные. Вследствие опроса, выяснилось (таблица 1.2) [28, C.64-65], что все три категории работников предпочитают разные стимулирующие элементы.
Таблица 1.2 - Связь мотивации с трудовой активностью (в % от числа опрошенных)
Мотивация
Трудовая активность
Отстающие
Исполнительные
Инициативные
Материальная
57,5
53,3
48,2
Комфортная
56,7
56,0
55,6
Самореализация
30,8
36,1
37,5
Социоцентрическая
52,2
52,6
56,4
Анализируя результаты опроса, можно отметить, что отстающих работников интересует в первую очередь материальное вознаграждение и высоко ценится комфорт, самореализация таких работников ниже, чем у исполнительных и инициативных. Для исполнительных работников важным мотивом, побуждающим к эффективному труду, являются комфортные условия работы, немного понижается материальная заинтересованность в отличие от работников отстающих. Инициативные работники в первую очередь стремятся к признанию результатов своих трудов в коллективе и высоко ценят комфортные условия работы, материальные мотивы влияют на инициативного работника в меньшей степени, чем на отстающих и на исполнительных. В заключении можно сказать, что чем выше трудовая активность работника, тем человек менее заинтересовал в материальном вознаграждении, его больше волнует самореализация и признание результатов его труда, в отличие от отстающих и исполнительных работников. На основании вышеприведенной теории и анализа данного опроса, можно утверждать, что для современного менеджера необходимо знать, чем руководствуется его подчиненный, какое отношение работник проявляет к своему труду и на основании этого анализа подобрать оптимальный стимулирующий фактор.
Рисунок 1.2 - Взаимосвязь основных элементов стимулирующего процесса
Данные проведенного теоретического анализа можно представить в виде системы взаимосвязанных элементов см. рис.1.2. Данная схема отражает взаимозависимость различных элементов стимулирующей системы. Цель эффективной системы компенсации повысить производительность труда работника, заинтересовать его в положительном результате его работы, для этого необходимо выполнение определенных условий, которым должен отвечать предлагаемый стимулирующий элемент. Стимул должен: соответствовать потребности работника (здесь необходим индивидуальный подход); соответствовать внутреннему ожиданию; соответствовать затраченным усилиям. Если работник удовлетворен результатами своего труда, тем вознаграждением, которое он получил за него, в нем формируется мотив, т.е. работник заинтересован прилагать старания и увеличивать свой трудовой вклад. Руководителю необходимо изменять внешние, по отношению к подчиненному обстоятельства таким образом, чтобы повлиять на систему приоритетов в нужном для целей управления направлении. Создается такой лабиринт предпочтений, в котором подчиненному выгодно выбирать то направление поведения, которое необходимо руководителю и в конечном итоге соответствует целям управления.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что система мотивации на предприятии очень важна для эффективности деятельности всей организации. Об этом свидетельствуют все проанализированные выше современные концепции мотивации.
2 Анализ разработки системы мотивации персоналом на ОАО «Уральский приборостроительный завод»
2.1 Характеристика ОАО «Уральский приборостроительный завод»
Открытое акционерное общество «Уральский приборостроительный завод», в дальнейшем ОАО «УПЗ», зарегистрировано 26 августа 1994 года. ОАО «УПЗ» подчиняется собранию акционеров, которые решают все необходимые вопросы.
Открытое акционерное общество «Уральский приборостроительный завод» является юридическим лицом с акционерной формой собственности. Уставной капитал – 51 тыс. рублей, а добавочный капитал на 1 января 2009 года составлял 57 млн. 550 тыс. рублей. Доля государства в капитале отсутствует.
ОАО «УПЗ» расположено по адресу: 620000, Россия, г. Екатеринбург, ул. Горького 17.
История предприятия началась с июля 1918 года. Когда на базе фабрики Трындина, в Москве, (именовавшейся с 1907 года заводом "ПАТЭ" ) при национализации частной промышленности, был организован завод "МЕТРОН" , с подчинением его тресту точной механики Высшего Совета Народного хозяйства. Завод тогда представлял собой небольшое предприятие с универсальным оборудованием, выпускающее аналитические и технические весы, гири к ним и термометры; рабочих и служащих насчитывалось не более 70 человек.
ОАО «Уральский приборостроительный» завод широко известен 90-летней историей создания и производства авиационных приборов. Кроме того, больше десяти лет УПЗ входит в число крупнейших в России производителей медицинской техники. Разнообразие новаторских разработок, накопленный инженерный опыт, широкие возможности производственной базы позволили ОАО «Уральский приборостроительный завод» предложить потребителю широкий выбор технических решений по энергосбережению, основанных на применении современных энергоэффективных технологий. Завод располагает всеми необходимыми технологиями, специалистами для создания конкурентоспособных приборов учета и регулирования потребления энергоресурсов. На сегодня предприятие выполняет высокоточное литье из нержавеющей стали и цветных металлов. Также завод изготавливает пластиковые корпуса, разрабатывает и монтирует печатные платы, производит механическую обработку деталей любой сложности и создает прикладные программные продукты. Это позволяет заводу при выпуске энергосберегающего оборудования быть предприятием полного цикла, полностью исключив зависимость от поставок комплектующих.
В 2008 года на заводе начали производить блочно-модульные тепловые пункты и их модули. Блочно-модульные тепловые пункты (БМТП) - система автоматизации, позволяющими оптимизировать потребление тепловой энергии и снизить коммунальные платежи в среднем на 30%. Срок окупаемости грамотно подобранного, установленного и налаженного БМТП составляет 1,5 – 2 года, а затем просто экономить. БМТП – предназначен для приема и распределения теплоносителя, поступающего из тепловой сети, автоматического изменения его параметров, учета количества потребленной тепловой энергии и теплоносителя.
В связи с реформой ЖКХ и изменениями в тарифах, энергосбережение в муниципальной сфере становится особенно важным. Растет значение современных энергоэффективных технологий. Вложение средств в техническое перевооружение приносит заметную отдачу и существенно снижает затраты на энергоресурсы.
Первым и обязательным шагом на пути энергосбережения является организация приборного учета, распределения и регулирования тепловой энергии и воды в жилищном фонде муниципальных образований.
Руководство ОАО «Уральский приборостроительный завод» понимает важность мер по энергосбережению и поддерживает политику Свердловской области в этом вопросе. На сегодняшний день завод располагает собственными разработками энергосберегающего оборудования, а хорошо оснащенная производственная база позволяет выпускать современные приборы и оборудование высокого качества. С 2008 года выпускаются блочно-модульные тепловые пункты и их модули, также готовится запуск в серийное производство водосчетчиков, электромагнитных и ультразвуковых расходомеров, тепловычислителей поквартирного учета.
Основными видами продукции, выпускаемой предприятием, являются:
- приборы коммерческого учета энергоресурсов (теплосчетчики, расходомеры – счетчики жидкости, трехфазные и однофазные счетчики);
- приборы промышленной группы (приборы для измерения и регулирования давления, разряжения, регулирующие и исполнительные устройства, приборы для измерения параметров движения, вторичные показывающие и регистрирующие приборы);
- упругие чувствительные элементы (мембраны, коробки и блоки мембранные измерительные);
- медицинская техника (слуховые аппараты, тонометры);
- авиационная техника.
Предприятие обеспечивает максимальную отдачу от имеющихся у него ресурсов. Предприятие может осуществлять комплексное маркетинговое воздействие, начиная с изучения рынков сбыта продукции и анализа потенциальных потребителей и конкурентов.
Разработка и выпуск конкурентноспособных на рынке приборов происходит за счет достижения более высокого качества продукции и более низкой цены относительно конкурентов.
В соответствии с уставом предприятия основная цель существования завода, т.е. его миссия – это удовлетворение потребности потребителей в высококачественной продукции. Первоначальной целью предприятия является удовлетворение потребности своих сотрудников (увеличение продвижения по службе, снижение текучести кадров и др.). Также целью предприятия является увеличение производительности, модернизация.
Предприятие имеет некоторые перспективы своего развития, которые рассмотрены на рисунке 2.1.
ОАО «УПЗ» является промышленным предприятием, представляющий собой единый производственно – хозяйственный комплекс, объединенный общей задачей – выпуском продукции заданного вида.
Важнейшей характеристикой промышленного производства является тип производства, который на ОАО «УПЗ» является серийным. Стиль управления бюрократический. Тип организационной структуры – линейно-функциональный.

Рисунок 2.1 – Перспективы развития ОАО «Уральский приборостроительный завод»
Основные конкуренты предприятия представлены в таблице 31.
Таблица 2.1 - Основные конкуренты ОАО «УПЗ»
№ п/п
Основные конкуренты
1
ЗАО «Медтехника», г. Санкт-Петербург
2
ОАО «Актава», г. Тула
Продолжение табл.2.1
№ п/п
Основные конкуренты
3
ОМРОН Поволжье, г. Н. Новгород
4
ЗАО «Бастор», г. Базарный Сызган
5
ОАО «Теплоконтроль», г. Казань
6
ОАО «Манотомь», г. Томск
7
ОАО «Старорусприбор», г. Старая Русса
8
ОАО «МЗЭП», г. Москва
9
ОАО «ЛЭМЗ», г. Санкт-Петербург
10
ФГУП «ЭМА», г. Москва
2.2 Анализ системы мотивации ОАО «Уральский приборостроительный завод»
На ОАО “УПЗ” совершенствование организации труда и заработной платы строится на основе перестройки действующей тарифной системы, внедрения прогрессивных форм оплаты труда, повышения качества нормирования труда, усиления связи доплат и надбавок с конкретными достижениями в труде. Намеченные меры совершенствования системы организации и оплаты труда органически увязаны с внедрением новых методов хозяйствования и управления, передовой организацией труда и производства, внедрением прогрессивных технологий и конструкций выпускаемой продукции.
Заработная плата по тарифу каждому рабочему исчисляется умножением тарифной ставки на отработанное количество часов по табелю за месяц. Делением фактической сдельной зарплаты коллектива на тарифную заработную плату рассчитывается коэффициент распределения коллективной сдельной зарплаты между членами коллектива.
Индивидуальная сдельная заработная плата определена умножением тарифной заработной платы на коэффициент распределения.
Действующая система организации нормирования и оплаты труда включает в себя основные принципы:
Создание необходимых условий для последовательного и повсеместного установления строгой зависимости заработной платы от количества и качества труда, от конечных производственных результатов, усиление контроля за мерой труда и мерой потребления.
Расширение прав и повышение ответственности предприятий и подразделений в стимулировании эффективности труда в новых условиях хозяйствования, совершенствование управления, усугубление хозяйственного расчета и переход на принципы самофинансирования на основе внедрения стабильных экономических нормативов.
Ориентация систем морального и материального стимулирования на конкретное повышение качества продукции телевизионного направления и других выполняемых работ, профессиональную подготовку персонала объединения, рост и совершенствование заработной платы в пределах зарабатываемых коллективами средств за счет повышения эффективности производства, рационального использования трудовых и материальных ресурсов.
Усиление заинтересованности работников объединения в мобилизации имеющихся резервов производства, повышения ответственности за ухудшение в работе, нарушение трудовой и производственной дисциплины.
Обеспечение высоких темпов роста производительности труда, рационального использования трудовых ресурсов, повышение стимулирующей роли заработной платы относятся к числу узловых задач повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УПЗ».
Организацией заработной платы на ОАО «УПЗ» занимается «Управление труда и заработной платы» (УТЗП). Управление реализует на уровне объединения функцию организации управления заработной платы. Объектом управления УТЗП является процесс организации и совершенствования систем труда и заработной платы и соблюдения трудового законодательства.
Управление труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением объединения и подчиняется заместителю генерального директора по экономике. Организационная структура УТЗП состоит из следующих структурных звеньев:
бюро организации труда и систем стимулирования работников предприятия;
бюро разработки нормативов, оперативного нормирования и учета норм труда;
бюро штатных расписаний и планирования труда;
бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗП) обслуживающего производства.
Указанная система не противоречит основным требованиям действующих нормативных документов по оплате труда и отражает фактически сложившуюся структуру объединения, опыт работы его трудовых коллективов в условиях расширения их прав и ответственности.
ЕТС оплаты труда увязана с системой формирования и расходования средств фонда заработной платы и создает равные условия для рабочих, специалистов и служащих в обеспечении роста заработной платы в зависимости от результатов производственно-хозяйственной деятельности своих коллективов и объединения в целом.
По результатам производственно-хозяйственной деятельности подразделения объединения самостоятельно начисляют средства на оплату труда своих коллективов, как за основную деятельность, так и за выполнение других работ в соответствии с Положением о формировании и расходовании ФЗП в производствах, управлениях, цехах, отделах ОАО «Уральский приборостроительный завод» в условиях действия ЕТС оплаты труда и контрактной системы найма работников.
Фонд оплаты труда используется для оплаты по тарифным ставкам (оплатным разрядам), т.е. основной части дохода, а также для выплаты премии за основные результаты труда (производственной деятельности) и доплат из приработка, т.е. из оставшейся части фонда заработной платы.
Премия за основные результаты труда рабочим, основные результаты производственно-хозяйственной деятельности специалистам начисляется и выплачивается по утвержденным показателям и условиям в соответствии с действующими положениями в пределах начисления средств на оплату труда и не может превышать установленного предела, оговоренного положениями.
По мере развития единой тарифной системы организации и оплаты труда (ЕСООТ), т.е. повышения уровня нормирования труда и ставки первого оплатного разряда размер премии может повышаться до 50% тарифной ставки, оклада (основного дохода) при условии выполнения норм труда в пределах 110-150 процентов. В связи с тем, что единая тарифная сетка оплаты труда определяет только зависимость оплаты труда от его эффективности и качества и не определяет сумму средств на оплату труда, предельный уровень выполнения вновь вводимых норм труда не должен превышать 110-120 процентов, что позволяет устанавливать экономически и социально обоснованные цены на продукцию объединения. Основная часть дохода работника объединения определяется как произведение ставки первого оплатного разряда на его личный коэффициент оплаты труда. Для лиц, работающих на контракте, основной доход (оклад) определяется условиями контракта.