Стратегия развития логистической компании.

Содержание
Введение
1.Современное состояние логистического рынка
1.1 Логистический рынок России
1.2 Образование логистической стратегии
1.3 Особенности логистической стратегии
2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации
3. Стратегия развития логистической компании (на примере «Авалон Лоджистикс»)
3.1 Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные направления и проекты
3.2 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс»
Заключение
Список литературы

Стратегия развития логистической компании.

Примерный подход дает существенный расход. Для определения потребности в транспортных средствах и складских помещениях используется примерный расчет исходя из стоимости товаров и их примерных объемов на основании предыдущих перевозок и складирования. При этом, конечно, получаются весьма приблизительные количественные данные. Потребность в складских помещениях определяется с учетом возможностей размещения товара для хранения. Об осуществлении других операций с товарами, кроме хранения, мало кто задумывается. Руководителю компании обычно малоинтересны доводы специалистов по логистике об увеличении складских площадей, если имеющиеся площади с трудом могут вместить планируемые товарные объемы. О том, что операции по приемке, комплектации и отгрузке проводятся либо в проходах, либо под открытымнебом, руководство старается не думать, так как это - дело руководителя склада. [4;143]
Как результат – убытки из-за повышения доли некачественных товаров, из-за потери товарного вида, пересортицы, а также значительные временные затраты на обработку товаров. Такие убытки фактически запланированы руководством компании. Отсутствие количественных данных о планируемых товарных потоках, о складских мощностях и возможности их обрабатывать приводят к дополнительным расходам, а в конечном итоге к потере конкурентоспособности на рынке.
Только всестороннее изучение возможностей по обработке товаров и определение потребности в обработке плановых товарных объемов с учетом применения наиболее оптимальных процессов и с использованием более производительного оборудования и технологий позволит успешно конкурировать на рынке.
Благодаря стратегии, согласованной в различных подразделениях и принятой в компании, руководитель логистического подразделения знает, какие задачи стоят перед его подразделением; как и когда их нужно выполнять; какие будут расходы и затраты и кто участвует в их реализации. Но это то, к чему надо стремиться. Так, рассчитанные объемы поставок в определенные временные периоды, требующие определенной технологии обработки и определенного количества сотрудников, позволяют осуществлять все эти операции наиболее оптимальным и экономически целесообразным способом.
Другая ситуация в компаниях, где нет разработанной стратегии развития компании и, соответственно, логистической стратегии. Руководители склада и логистического подразделения пытаются приспособиться к имеющимся возможностям в условиях значительного увеличения объемов и наличия нерешенных вопросов о том, как их обрабатывать. В результате имеют место следующие ситуации:
• слабая система учета движения товаров, которая позволяет нечистым на руку сотрудникам обогащаться;
• наличие нерациональных операций с товарами – дополнительные перемещения и перегрузки товаров;
• увеличение количества бракованных товаров по вине сотрудников склада, которым приходится работать в стесненных условиях, и из-за погодных условий, так как часть операций с товарами осуществляется на открытом воздухе;
• увеличение ошибок в подборе заказов и отгрузках, что вызывает нарекания со стороны клиентов и требует дополнительных усилий по исправлению ситуации.
Для достижения целей по оптимальному использованию имеющихся сил и средств, минимизации затрат и повышению конкурентоспособности необходим учет всех факторов, в том числе и разработка программы достижения поставленных задач, т.е. плана развития.[5;41]
Выбираемая стратегия развития логистической компании должна, с одной стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на определенной концепции логистики. Например, если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве такой стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основные направления реализации такой стратегии будут заключаться в использовании логистических посредников в дистрибьюции, создании сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта и создании распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.
Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало появление интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую, виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.
Современная практика менеджмента характеризуется все более интенсивным переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к управлению бизнес-процессами, как наиболее адекватным объектом внедрения концепции интегрированной логистики. При этом под логистическим бизнес процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы. Этот результат обычно определяется в соответствии с ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и другими. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными системами, класса ERP/CSRP/ASP.[8;63]
Наконец, базисную платформу иерархической структуры ЛС компании составляют логистические функции и операции, набор которых является достаточно большим и индивидуальным (в смысле расстановки приоритетов) для каждой фирмы. Здесь необходимо подчеркнуть, что любая выделяемая операция (тем более, функция) должна учитываться и контролироваться в системе логистического мониторинга фирмы с позиций затрат, трудоемкости, времени выполнения и должна быть закреплена за соответствующим персоналом логистического менеджмента компании.
Таким образом, рационально выбранные и построенные логистические стратегия и технологии фирмы должны быть способны связать воедино и улучшить взаимодействие между базисными функциональными сферами организации бизнеса, такими как снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. При этом логистический менеджмент может обеспечить эффективную поддержку корпоративной стратегии, сглаживая внутрифирменные противоречия между закупками, производством, маркетингом, финансами и продажами и оптимизируя межорганизационные взаимоотношения с логистическими посредниками.
1.3 Особенности логистической стратегии
Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики . Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей.
В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу».
А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации». В обоих приведенных определениях отражены основные моменты, характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС. С учетом концептуальных положений, изложенных выше, можно дать следующее определение: логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо (как и для большинства задач однокритериальной оптимизации) ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой показателей) будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. [9;40]
Таким образом, естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) является ограничение (нормативы компании) на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей. Желание учесть большинство ключевых факторов в логистической стратегии очевидно приводит к необходимости применить методологию многокритериальной оптимизации. Однако применение этого подхода до сих пор сдерживается рядом причин, связанных в основном с недостаточной разработанностью методов и информационно-программной поддержки такой оптимизации, а также с высоким уровнем неопределенности в ЛС и стохастическими свойствами ее параметров.
2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации
В настоящее время существует множество типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими предприятиями в мире. По оценке специалистов, только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию.
Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить несколько, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.
Первый этап предполагает решение четырех задач: ознакомление всех действующих и потенциальных партнеров предприятия с требованиями намеченной к созданию логистической стратегии; учреждение рабочей группы, ответственной за реализацию логистической стратегии предприятия машиностроения; первоначальная оценка уровня выполнения предъявляемых к логистической стратегии требований; проведение совещания всех участников и определение задач, стоящих перед каждым участником и сроком их решения.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
заявление о корпоративной стратегии компании;
данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
данные SWOT-анализа;
данные аудита логистических процессов компании. Результатом первого этапа являются:
отчет по результатам диагностики текущего состояния;
рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированные и презентованные высшему руководству менеджером по логистике;
-согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.
Второй этап направлен на подбор потенциальных партнеров, надежных и нацеленных на долговременное сотрудничество.
Третий этап начинается с образования совета, финансирование которого осуществляется из средств участников проекта по логистической стратегии.
В качестве управляющего советом выступает генеральный директор предприятия «Авалон Лоджистикс». Аналитический отдел состоит из специалистов по логистике, которые подчинены начальнику отдела, а функционально – руководителю службы логистики предприятия. Внешние консультанты – это представители консалтинговых фирм, сопровождающих проект. В качестве экспертов выступают сторонние специалисты; юристы обеспечивают проведение экспертизы.
Сущность этого этапа в том, что участники проекта предоставляют отчёты о текущем состоянии и возможности развития стратегии развития логистической компании на заседании совета.
Четвёртый этап предполагает проведение заседания совета, на котором рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития стратегии каждого из участников.
Пятый этап состоит из формулирования требований к проектируемой стратегии предприятия.
Шестой этап устанавливает бюджетные расходы на реализацию проектируемой стратегии, сроки и графики её внедрения, на нужные материальные ресурсы, персонал. Этап завершается определением источника финансирования проекта.[6;184]
Седьмой этап – самый главный, потому что нацелен на выполнение намеченных задач и процедур по реализации логистической стратегии.
Восьмой этап предполагает сравнение полученного результата. В случаях отклонений в результатах выявляются их причины и разрабатываются мероприятия по достижению поставленных целей.
Девятый этап состоит в оценке деятельности партнеров – участников проекта, принятии решений о продолжении деятельности каждого из них или выводе состава участников.
Таким образом, любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы.
В общем случае, как правило, стратегия отсутствует, имеется лишь бизнес-план с описанием намерений заняться бизнесом в том или ином сегменте рынка. Потенциальные собственники приглашают профессионалов или самостоятельно начинают заниматься организацией работы компании, а именно решают юридические вопросы, выстраивают технологические процессы, занимаются подбором персонала, созданием инфраструктуры компании и т.п. На свет появляются первые нормативные документы компании: оргструктура, должностные инструкции, описания некоторых технологических процессов, методические рекомендации и проч. Они создаются для того, чтобы организовать работу компании, обучить сотрудников, очертить круг их обязанностей, описать взаимосвязи в процессах, установить регламенты выполнения операций, определить порядок работы с клиентами и т.п. Затем, на первый план, выходят вопросы, связанные с распределением ответственности, измерением результативности выполнения процессов и проектов, мотивацией сотрудников, тиражирования технологии деятельности в филиалах и представительствах, организация информационного взаимодействия с клиентами и партнерами и т.п. Но самое главное – это постоянная необходимость управлять компанией, а для того чтобы эффективно управлять, необходимо понимать не только что и как происходит в компании, но и в ее внешнем окружении, а понимание должно основываться на знаниях и непротиворечивой информации, поставляемой соответствующими информационными системами.[7;176]
Знания, аккумулированные в нормативной документации и информационных системах по сути и представляют собой стандарты организации бизнеса компании.
Стратегия развития логистической компании (СРЛК) – это то, что в совокупности с корпоративной культурой образует основу бизнеса любой компании. От прочности этого фундамента во многом зависит конкурентоспособность и безопасность бизнеса, т.к. корпоративные стандарты по сути являются теми сокровенными знаниями о бизнесе компании и способах его ведения, обеспечивающими стабильность и успешное развитие компании в выбранных секторах рынка.
Если говорить в целом, то основной целью разработки стратегии развития повышение эффективности деятельности компании, обеспечение успешного развития ее бизнеса.
Для этого необходимо сформировать единую корпоративную базу знаний (информационную среду) для организации, управления и развития бизнеса компании за счет формализации и отчуждения знаний сотрудников на объективный носитель информации через единый язык и технологию управления корпоративными стандартами. База знаний содержит описание структур и процессов деятельности компании, необходимых для обеспечения организации, управления и развития бизнеса компании, обучения сотрудников (тиражирования знаний) и автоматизации процессов компании. Такая формализация знаний в том числе снижает затраты на управление компанией, а также является предпосылкой успешного построения эффективной системы менеджмента качества и последующей сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000.
Обычно руководители сразу вспоминают про организационную структуру, должностные инструкции, номенклатуру дел, документооборот компании. Перечень объектов стандартизации зависит от уровня руководителя и определяется задачами, стоящими перед компанией в целом, что в свою очередь определяется уровнем развития организации, как бизнес-системы. При системном подходе к управлению компанией можно выделить следующие классы объекты стандартизации:
цели;
организационная структура;
ресурсы;
процессы;
показатели;
услуги;
финансы;
документы;
ИТ-инфраструктуру;
проекты.