Преимущества и недостатки международных стратегических альянсов

Содержание

Введение
Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
1.1. Основные подходы к определению стратегических альянсов
1.2. Принципы создания стратегических альянсов и их классификация
1.3. Структура сделок по созданию стратегических альянсов
Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
2.1. Российская практика формирования стратегических альянсов
2.2. Особенности создания стратегических альянсов в зарубежных странах
Заключение
Список использованной литературы

Преимущества и недостатки международных стратегических альянсов

Совместные альянсы позволяют компаниям:
- концентрироваться на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности;
- объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергии;
- сократить бюрократию и упростить организационную структуру;
- повысить эффективность и снизить затраты;
- стать более гибкими и быстро реагирующими.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке. Однако основой создания стратегического альянса является подробный анализ деятельности потенциального партнера, ведь создание альянса может привести не только к повышению конкурентоспособности компании, но и к ухудшению деятельности в том случае, если партнер будет недобросовестным. Перейдем теперь к описанию структуры сделок по созданию стратегических альянсов.
1.3. Структура сделок по созданию стратегических альянсов
Значительный интерес представляет рассмотрение структуры сделок по созданию стратегического альянса. Существует узкое понимание слияния и поглощения, которое происходит из-за определенной точки зрения на сущность процесса реструктуризации компании. Именно формами данной реорганизации и считаются сделки по слиянию и поглощению, а также по созданию стратегического альянса. С юридической точки зрения слияние и поглощение – это частный случай реструктуризации компании, при котором происходит изменение юридического статуса одного субъекта. Но, исходя из международной и российской практики, можно утверждать, что слияние и поглощение, а тем более стратегический альянс, не всегда предполагают изменение юридического статуса1.
Наиболее распространенными сделками являются сделки, предполагающие участие в денежных аукционах, различных инвестиционных конкурсах, посредством которых происходит приобретение пакетов акций компании. Также существуют сделки по аккумулированию задолженности компании и превращение их в акции в результате банкротства.
Основной причиной заключения сделок является конкуренция, которая является стимулом для поиска новых инвестиционных возможностей, для того, чтобы наиболее эффективно использовать ресурсы компании, снижать риски и издержки и разрабатывать стратегии противостояния конкурирующим компаниям.
Сделки по созданию стратегического альянса являются реакцией компании на происходящие рыночные изменения, необходимы для адаптации к постоянно изменяющейся рыночной экономике. Данные соглашения между компаниями расширяют их возможности, в том числе внутренние и внешние инвестиционные возможности.
В качестве примера заключения сделки по стратегическому альянсу, можно рассмотреть создание различных альянсов на горизонтальном уровне, когда компания, производящая определенный продукт заключает сделку с компаниями, предлагающими дополнительные услуги в данной сфере. Заключение таких сделок очень существенно влияет на деятельность компании и на ее результаты. Именно благодаря дополнительным услугам, компания выигрышно смотрится на фоне конкурирующих фирм. Ценность продукции компании повышается благодаря предоставлению дополнительных услуг. Именно с помощью сделок по заключению стратегических альянсов компании увеличивают уровень доходов.
Что касается мирового опыта по заключению данных видов сделок, можно отметить, что выход на смежные рынки, осуществленный в нужное время, послужил залогом дальнейшего развития многих компаний и их быстрому росту. В этом случае данные компании предлагают не только товар, а системное решение определенной проблемы потребителей и удовлетворение их потребностей.
Стратегический альянс позволяет организациям эффективно использовать все имеющиеся у них ресурсы и объединить возможности для получения прибыли. Многие зарубежные и российские специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы позволят создать такие структуры, которые будут наиболее эффективно функционировать в ближайшем будущем.
Отметим, что в настоящее время заключение сделок по созданию стратегических альянсов невозможно без привлечения информационных технологий. Именно информационные технологии позволяют управлять созданием стоимости компаний, а также получать необходимую информацию от поставщиков, клиентов и потребителей.
Но при всех очевидных плюсах создания стратегических альянсов, можно привести и отрицательные стороны данных соглашений:
- большинство данных сделок не окупает вложенных финансовых средств (около 60%);
- около 50% компаний, заключивших сделки по созданию стратегического альянса, после этого показывают ухудшение результатов деятельности.
Но даже данные результаты не приводят к сокращению сделок по заключению стратегических альянсов, хот далеко не все компании получают желаемый эффект. Возможно, причиной этому являются совершенно иные мотивы заключения сделки по созданию стратегического альянса, например:
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса – это единственная альтернатива для компании, которой необходим партнер или союзник для того, чтобы избежать вытеснения с рынка;
- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса не гарантирует финансовой выгоды в ближайшее время, но может способствовать росту и развитию компаний в будущем.
Таким образом, можно сделать вывод, что при заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.
Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
2.1. Российская практика формирования стратегических альянсов
Исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов начнем с рассмотрения российской практики формирования стратегических альянсов, которая достаточно интересна. В России создаются и успешно функционируют, в основном, альянсы по реализации глобальных проектов, как правило, с участием зарубежных партнеров (альянсы «Газпрома» и Royal Dutch Shell, «ЛУКОЙЛа» и ConocoPhillips, компаний «АВТОВАЗ» и General Motors). Специфическими характеристиками управления созданием альянсов в топливно-энергетическом комплексе являются: полное равноправие партнеров; совместная реализация всех значимых этапов проекта; перекрестное владение пакетами акций; совместная разработка месторождений. Для стратегических альянсов в автомобильной промышленности характерно: асимметричное распределение прав в пользу зарубежного партнера; распространены схемы отношений, при которых российский партнер организует сборку зарубежных моделей, не участвуя в их разработке; предоставление российской стороной производственных мощностей в обмен на участие в прибылях от продаж автомашин.
Рассмотрим далее заключенные стратегические альянсы в основных российских отраслях – металлургии, нефтегазовой отрасли, за последние годы.
При этом первые стратегические альянсы появились в России в виде совместных предприятий – в начале 1990-х годов. За один только 1991 год было создано свыше 2 тыс. совместных предприятий с компаниями из более чем 60 стран. При этом Россия заметно уступала другим странам Восточной Европы, где темпы строительства бизнеса с иностранным участием были еще выше – в Венгрии и Польше, к примеру, за тот же 1991-й год появилось более 7 тыс. и 5 тыс. стратегических альянсов соответственно1.
В начале XXI века в России также начали возникать стратегические альянсы. Однако, если в зарубежных странах их насчиталось несколько тысяч, то в России стратегических альянсов заключалось в несколько раз меньше. В начале XXI века «Сибал» и «Сибнефть» образуют альянс, контролирующий 75% российского и 8% мирового производства алюминия. Бывшие конкуренты перешли от информационных войн к созданию временного финансового союза, разделили рынки, проводят совместную ценовую политику. Альянс рассматривается как реакция на процесс глобализации. Стратегический альянс образован между «Сибнефтью» и компанией «Шлюмберже», которая занимается предоставлением сервисных услуг в нефтедобывающей промышленности. Благодаря партнерству прогнозируется двукратное увеличение добычи нефти, как в результате внедрения технических новшеств, так и за счет освоения новых проектов2.
В начале 2004 года «Русский алюминий» заявил о желании наладить кооперацию с крупнейшей алюминиевой компанией Alcoa, альянс с турецким концерном Zorlu заключила «Татнефть». И это вдобавок к тем союзам, что российские компании создавали в прошлом году: сеть супермаркетов «Рамстор» и «Межбанковская инвестиционная группа», «Северсталь» и КамАЗ, группа компаний «Регент» и французский дистрибутор товаров для офиса Antalis3.
Таким образом, практика заключения данных стратегических альянсов позволяет сделать вывод, что в первое время, когда стратегические альянсы в России только начали создаваться, интерес к данному сотрудничеству больше всего проявлялся в металлургии, нефтегазовой отрасли, и конечно, в машиностроении. Рассмотрим также основные стратегические альянсы, заключенные в последние годы и выявим их преимущества и недостатки, учитывая влияние мирового экономического кризиса.
Наглядным примером заключения стратегического альянса для диверсификации своих ресурсов на фоне растущих убытков является стратегический альянс, заключенный в 2007 году между RWS и АФК «Система», после чего компания вошла в состав ОАО «Система Масс-медиа». Основные направления бизнеса RWS – продюсирование, кинопроизводство и дистрибуция. Интеграция RWS в СММ произошла после реструктуризации последней1.
Таким образом, рассмотренный альянс указывает на то, что целью заключения стратегического партнерства может быть диверсификация бизнеса компании, если в той отрасли, в которой она действует, намечается спад.
Экономический кризис 2008 года оказал значительное влияние на деятельность многих российских компаний, однако нельзя утверждать, что данное влияние было в целом отрицательным. При этом число стратегических альянсов не только не уменьшилось, так как экономический кризис явился поводом к заключению новых стратегических соглашений. Например, в конце 2008 года МТС объявила о заключении стратегического альянса с Vodafone. Договор подразумевал совместные закупки оборудования, как абонентского, так и операторского, и льготные условия роуминга для абонентов двух операторов. Аналитики говорят, что за счет альянса МТС может сэкономить на капзатратах и получить определенные преимущества за счет заказа эксклюзивных моделей телефонов у производителей2.
Соглашение между компаниями рассчитано на четыре года и не предполагает приобретения или обмена активами. Его цель – обоюдное укрепление позиций операторов на рынках России, Узбекистана, Туркменистана, Армении и Украины. МТС получит следующие основные преимущества:
- привлечение опыта Vodafone по строительству сетей 3G, а также развитию услуги широкополосного мобильного интернета;
- возможность осуществлять закупки сетевого и абонентского оборудования с дисконтом в рамках глобальных программ;
- создание совместных роуминговых предложений для абонентов.
Следовательно, данный альянс предполагает использование конкурентных преимуществ стратегических партнеров, выход на новые рынки, а также совместное преодоление последствий экономического кризиса.
Также рассмотрим стратегические альянсы, заключенные в последние годы (2009-2010 гг.).
В 2009 году одна из ведущих мировых консалтинговых компаний в области связи с общественностью и коммуникаций Burson-Marsteller заключила эксклюзивное стратегическое партнерство в России и странах СНГ с агентством «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями». Burson-Marsteller уже работала в России, но ушла из-за кризиса в 1998 году. Несмотря на кризис, компании планируют 10-процентный ежегодный рост. Если рынок восстановится, партнеры ожидают отдачи с ростом выручки на 25% (Кленин, 2009). Таким образом, можно сделать вывод, что экономический кризис 2008 года не оказывает решающего воздействия на заключение стратегических альянсов между компаниями. При этом данный пример указывает на то, что кризис 1998 года, который послужил причиной ухода Burson-Marsteller с российского рынка, был более значительной угрозой для данной компании, чем кризис 2008 года.
В качестве наглядного примера заключения стратегического альянса российской компании с иностранной корпорацией приведем процесс заключения стратегического партнерства группы Standard Bank и ГК «Тройка Диалог». В 2009 году группа Standard Bank и ГК «Тройка Диалог» получили одобрение южноафриканских и британских регуляторов на заключение стратегического альянса. По условиям альянса, Standard Bank выкупил допэмиссию ГК «Тройка Диалог» на сумму около 300 млн. долл. (и стал владельцем 33% ее акций): передал ей 100% своего российского дочернего Стандарт Банка и выплатил 200 млн. долл. «Заключение сделки положительно отразится на капитализации обеих компаний», – отмечают в «Тройке Диалог». При этом, как и оговаривалось ранее, председатель совета директоров ГК «Тройка Диалог» Рубен Варданян войдет в состав совета директоров Standard Bank, а руководитель корпоративного и инвестиционно-банковского управления группы Standard Bank Роб Лейт и руководитель корпоративного инвестиционно-банковского управления Лондонского офиса группы Standard Bank Дэвид Даффи войдут в совет директоров «Тройки Диалог». В России компании будут работать под единым брендом «Тройка Диалог». Данный стратегический альянс ставит своей целью не только завоевание нового рынка и использование преимуществ партнеров по альянсу, но и является наглядным примером того, что очень часто одним и партнеров выступают банковские структуры.
Как было отмечено ранее, большинство стратегических альянсов в начале XXI века заключалось между компаниями металлургической отрасли, нефтегазовой отрасли, машиностроении. Данная тенденция характерна и для сегодняшних дней. В качестве наглядного примера приведем стратегический альянс между АвтоВАЗ и Sollers. В 2010 году АвтоВАЗ и Sollers договорились вместе развивать единую сеть поставщиков автокомпонентов. Соответствующее соглашение о стратегическом сотрудничестве сегодня подписали президент АвтоВАЗа Игорь Комаров и гендиректор Sollers Вадим Швецов. В частности, компании собираются создать совместную рабочую группу, которая будет заниматься разработкой программы развития поставщиков автокомпонентов, подготовкой совместных предложений по развитию технопарка в Тольятти, а также решением вопроса подготовки персонала. АвтоВАЗ при поддержке Renault и Nissan наметил масштабную инвестпрограмму, начиная с 2012 года компания планирует поставить на конвейер пять новых моделей (модели Renault и Nissan на платформе B0, собственная модель Lada на этой же платформе, а также собственные модели C-класса). К 2015 году завод намеревается производить до 900 тыс. машин. А Sollers и Fiat недавно объявили о планах вложить 2,4 млрд. евро в создание автозавода мощностью 500 тыс. автомобилей в год. Столь масштабный альянс может стать для иностранных производителей комплектующих серьезным аргументом для прихода в Россию.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время необходимо четкое представление о возможных последствиях создания стратегических альянсов в России, результатах их функционирования, эффективности и негативных моментах деятельности. Перейдем теперь к рассмотрению особенностей создания стратегических альянсов в зарубежных странах.
2.2. Особенности создания стратегических альянсов в зарубежных странах
Одной из стратегий корпоративного роста в глобальных отраслях, наряду со слияниями и поглощениями, созданием консорциумов, заключением лицензионных соглашений и договоров о франшизе, является формирование международных стратегических альянсов. Причем акцент здесь ставится на взаимовыгодном сотрудничестве, а принимаемые компаниями риски – не только финансовые, но и стратегические. В результате часто складываются весьма мощные научно-промышленно-финансовые структуры. Это ведет к переоценке негативных факторов, связанных с большими размерами компаний в отрасли, а также стимулирует изменение характера и условий межфирменной конкуренции.
В последние годы наблюдается тенденция к росту числа альянсов, предметом сотрудничества в которых является инновационная деятельность. В таблице 1 приведены основные стратегические альянсы, созданные с участием крупнейших технологических компаний в период с 2002 года по 2006 год1.
Таблица 1
Число стратегических альянсов, созданных с участием крупнейших технологических компаний в период с 2002 по 2006 год
Компания
Альянсы
Cisco
56
Dell
22
Ebay
26
Ell Lilly
40
Glaxo
74
HP-Compaq
145
IBM
168
Infineon
32
Intel
66
Merck
49
Microsoft
125
Motorola
105
Nokia
65
Nortel
30
Pfizer
59
Philips
61
Siebel
31
Toshiba
49
STMicroelectronics
27
SUN Microsystems
81
Согласно данным таблицы 1, компании, работающие в сфере высоких технологий, как правило, вовлечены в несколько стратегических альянсов. Это позволяет им не только диверсифицировать риски, но и поддерживать конкурентоспособность своей продукции в условиях стремительного роста темпов научно-технического прогресса.
Помимо инновационной направленности, сотрудничество крупнейших технологических компаний имеет еще одну важную особенность, а именно активное участие в формировании стратегических альянсов компаний, де-юре самостоятельных, но де-факто зависимых от влиятельных крупных корпоративных структур, за счет чего обеспечивается их монопольное положение на рынке.
На рисунке 1 приведены компании-лидеры в области стратегических альянсов (график составлен самостоятельно с использованием данных таблицы 1).
Рис. 1. Компании-лидеры по заключенным стратегическим альянсам
Таким образом, лидерами по заключенным стратегическим альянсам являются такие иностранные компании как Motorola, Microsoft, HP-Compaq и IBM1.
После 2006 года и до настоящего времени также наблюдается значительное число заключенных стратегических альянсов с участием крупнейших технологических компаний. К примеру, британская вещательная корпорация BBC и корпорация IBM заключили в 2007 году соглашение об образовании стратегического альянса и проведении серии проектов силами его участников. Кроме того, корпорация IBM сотрудничает с компанией Siemens, официальным партнером ВВС, в рамках пробного развертывания технологии Media Hub, направленного на проверку новых бизнес-процессов и новых способов работы творческих коллективов ВВС. Следовательно, можно отметить еще одну особенность заключения стратегических альянсов – партнеры по альянсу могут использовать не только преимущества друг друга, но и тех компаний, которые сотрудничают с данными корпорациями.
При этом стратегические альянсы зарубежные компании заключают не с одним партнером, а сразу с несколькими. К примеру, значительно число стратегических альянсов, которые компания Cisco заключила с целым рядом компаний: Accenture, Bearing Point, Capgemini, EDS, Ericsson, Fujitsu, HP, IBM, Intel, Italtel, Motorola, Siemens и др.
Рассмотрим теперь примеры зарубежных стратегических альянсов, заключенных за несколько последних лет.