Формирование кадровой пилитики организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации
1.1 Сущность и содержание кадровой политики в организациях
1.2 Проблемы формирования кадровой политики в организациях

2. Взаимосвязь кадровой политики с этапом жизненного цикла организации

Заключение
Список использованной литературы

Формирование кадровой пилитики организации

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.
1.2 Проблемы формирования кадровой политики в организациях
Проводимые в России реформы экономической системы и преобразования в сфере собственности и методах хозяйствования, ликвидация единой системы планирования и ценообразования, а также изменения в структуре производства не могли не сказаться на системе управления.
В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом напредприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования8.
Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.
Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции.
Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.
Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале.
Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда9. (27, с. 120)
Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль.
Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия.
В связи с этим Г. В. Щекин отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:
с точки зрения его формирования;
с точки зрения его использования.
На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида10.
При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.
Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.
В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.
Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ.
В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др11.
Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:
- устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;
- проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;
- устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;
- устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.
Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.
Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов, предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к организации, в соответствии с этим формируются цели организации.
Организация всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей одинаково важны. Поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности.
Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель – половина предпринимательского успеха.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Таким образом, цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.
Когда между стратегией бизнеса и кадровой политикой устанавливается прямая связь, то вероятность успеха многократно возрастает (рис. 1).
Рисунок 1 - Взаимосвязь между кадровой политикой и стратегией бизнеса12
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:
• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, ее стратегией и этапом развития. На данном этапе работ важно провести анализ основных особенностей корпоративной культуры, определить возможные в будущем изменения внешней и внутренней среды организации, создать четкий «портрет» желаемого сотрудника и определить цели развития персонала компании. Важно выяснить, существует ли в организации представление об идеальном сотруднике, действует ли принцип взаимной ответственности между работником и организацией, разработаны ли правила должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, адаптированных к условиям возможных изменений ситуации в настоящем и будущем. Целесообразно разработать систему процедур и мероприятий по достижению целей, т.е. кадровых технологий, закрепленных в соответствующих документах и формах, опять-таки с учетом возможностей изменений. Важным параметром, оказывающим влияние на разработку таких программ, является представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Например, в случае закрытой кадровой политики не целесообразно разрабатывать и применять программы интенсивного набора персонала через рекрутинговые агентства, средства массовой информации. В этом случае при подборе и найме персонала важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Или, если в организации преобладает корпоративная культура с элементами органической организа­ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, то в процессе отбора персонала представляется не целесообразным использование психологического тестирования. Скорее всего, в данном случае нужно уделять большее внимание процедурам собеседований, интервью, групповым методам отбора и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. При этом важно определить основные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу текущей диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, которые проводят мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ работы с персоналом (а именно, оценка и аттестация, планирование карьеры, формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему. В рамках подобной комплексной программы в организации могут решаться не только кадровые задачи, но и осуществляться различные способы диагностики управленческой ситуации, отрабатываться способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации выступает в качестве инструмента управления предприятием13.
2. взаимосвязь кадровой политики с этапом жизненного цикла организации
Концепция жизненного цикла корпорации дает более широкое и более жизненное понимание проблем развития компаний и не связывает возникновение таких проблем только с просчетами руководителей и сотрудников. Практическое значение концепции в немалой степени определяется тем, что она подсказывает путь развития системы управления компании.
Данный подход к развитию системы управления компании не предполагает попыток любой ценой внедрить «модные» методики управления, которые хороши сами по себе, но все же объективно не соответствуют текущей стадии жизненного цикла компании. За счет этого можно избежать необоснованных потерь времени и ресурсов на то, что предстоит сделать не сегодня, а завтра.
Необходимо, чтобы и в области развития системы управления у компаний была своя стратегия. Цели такой стратегии очевидны: определить, когда и почему должны быть применены те или иные управленческие технологии, какой результат они должны принести, как более простые решения включаются в более сложные.
Это дает возможность более организованно и успешно развиваться на восходящей части жизненного цикла (от Младенчества до Расцвета). Многие российские предприятия находятся на ранних стадиях цикла и достижение Расцвета для них актуальная задача. Риски снижаются, если поиск управленческих решений осуществляется не методом проб и ошибок, а на основе более широкого и реалистичного подхода.
В графическом виде на рисунке 2 показана кривая этапов жизненного цикла компании.
Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла компании14
Младенчество. Компания на этом этапе не имеет разработанной политики, систем, процедуры и бюджета. Все члены организации, в том числе и руководитель, выполняют какую либо общую работу, как правило, занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. Организация отличается высокой степенью централизации. В таких организациях устанавливаются прочные межличностные связи, служебная иерархия крайне слаба, отсутствует система приема новых сотрудников и оценки результатов работы. Новичок, принятый в компанию на этом этапе, не имеет времени на адаптацию и сразу включается в работу. Быстро продвигаться по карьерной лестнице получается у тех, кто добивается результата.
Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:
- ориентация на действие и на использование предоставляющихся возможностей;
- отсутствие структуры, небольшое число зафиксированных норм и правил;
- несогласованное функционирование, поэтому управление ею сводится к разрешению кризисов;
- отсутствие делегирования полномочий, поэтому преданность руководителя имеет решающее значение для выживания организации15[17].
На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Исполнители работ и размеры вознаграждения определяются на основе спонтанных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методов, компания нанимает работников в разные периоды и на различных условиях, т.е. отсутствует система отбора и подбора персонала. На данном этапе компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач, их дальнейший рост не планируется. Они скорее реагируют на появление благоприятных возможностей, а не выстраивают свою деятельность с учетом использования тех преимуществ, которые они создадут в будущем. Не они управляют окружающей средой, а среда управляет ими, т.е. наблюдается классический реактивный подход.
На этапе Юности участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Большинство сотрудников резко реагируют на подобные организационные инициативы, т.е. проявляют сопротивление организационным изменениям. Поэтому необходимо, чтобы каждый работник участвовал в реорганизации, т.е. был вовлечен. Чтобы сама реорганизация оказалось эффективной, она должна основываться на доверии и уважении.
Организация периода Расцвета – это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего развития. Это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей. Компании на данном этапе характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них могут возникать конфликты, но они никогда не носят характер межличностных трений. При этом спорящие стороны готовы прийти к взаимном согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти решения. Все точки зрения принимаются во внимание, ничье мнение не игнорируется. Каждый сотрудник может рассчитывать на то, что он будет услышан, и что к нему отнесутся с уважением. Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным сообществом в целом. В результате достигается высокая лояльность потребителей и приверженность сотрудников своей организации.
Как отмечает И. Адизес, организации в пору своего расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются, и что они хотят делать в будущем. Этим организациям присущи следующие характеристики:
- видение и ценности – «соответствие слов делам»;
- институционализированный процесс управления;
- контролируемая и развиваемая креативность;
- сросшиеся цели;
- сознательно выбранный фокус и приоритеты;
- функциональные системы и организационные процедуры;
- предсказуемое превосходство;
- рост сбыта и рост прибыльности;
- организационная плодовитость;
- внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.
На этапе стабильности организации, достигшие расцвета, наслаждаются повторяющимися успехами. Менеджмент даже средние результаты оценивает как успешные, исходя из того, что лучших показателей все равно не удалось бы достичь, а план выхода из сложившейся ситуации у компании уже имеется.
Если на этапе Расцвета неудачи анализируются не только на основе изучения достигнутых результатов, но и самого процесса выполнения работы (т.е. было ли максимально качественным исполнение), то на этапе стабильности компании есть, что терять. Риск становится предметом разногласий. Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, устанавливаются заниженные цели. Фактически сотрудники на любом уровне должностной иерархии изначально нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что руководство будет требовать от них повышения целевых показателей (ключевых показателей эффективности).