Оценка конкурентоспособности продукта.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1. Конкурентное преимущество и логика анализа конкурентоспособности организации и её продукции
1.2. Этапы анализа конкурентоспособности предприятия и его продукции
1.3. Анализ конкурентных преимуществ организации
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО ПКФ «КРУГ»
2.1. Анализ организационных показателей деятельности предприятия
2.2. Анализ конкурентного положения ООО ПКФ «Круг» на рынке
2.3. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ООО ПКФ «КРУГ»
3.1 Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
3.2. Прогноз результатов программы повышения конкурентоспособности
3.3.Разработка товарной стратегии повышения конкурентоспособности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Оценка конкурентоспособности продукта.

Стать ведущим специализированным производителем.
Обеспечить покупателям высокий уровень обслуживания и заботиться об их удобстве и комфорте постоянно увеличивая уровень обслуживания покупателей.
Постоянно и гибко совершенствовать номенклатуру реализуемых товаров, добиваясь оптимального ассортимента по ширине, глубине и насыщенности запросам покупателей.
С уважением и почтением относиться ко всем покупателям, считая каждого из них наиболее важным и почитаемым.
Путем постоянного и целенаправленного совершенствования торгового процесса добиться его максимальной эффективности и сокращения издержек обращения.
Обеспечить сотрудникам удобные условия работы и уважительное отношение со стороны руководящего персонала и способствовать росту производительности труда
Основными целями подсистемы «Сбыт» являются:
ежегодный прирост товарооборота на 15%;
выход на первое место в Поволжскому региону по объему товарооборота автоматизированными системами управления;
Основными целями подсистемы «Продукт» являются:
создать наиболее широкий и глубокий ассортимент товаров за 2010 г.;
ежемесячно пополнять существующий ассортимент на 10-20 новых товаров;
обеспечить ежегодную смену существующего ассортимента новыми товарами на 50% и т.д.
Основными целями подсистемы «Цена» являются:
создать оптимальное соотношение «цена – качество»;
обеспечить за счет цены получение максимальной доли рынка города.
Основой всей деятельности ООО ПКФ «Круг» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.
В настоящее время ООО ПКФ «Круг» обладают следующими конкурентными преимуществами, которые позволяют удерживать им конкретные позиции:
Растущее количество потребителей и хорошее отношение потребителей к фирме и ее товарам;
Компания концентрируется на наиболее крупных сегментах рынка;
ООО ПКФ «Круг» продают сильно дифференцированный товар;
У фирмы более низкие издержки, чем у конкурентов.
Хорошее месторасположение возле покупателей и отсутствие близких конкурентов.
В то же время у фирмы существуют следующие признаки слабости конкурентных позиций:
Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
Нехватка финансовых ресурсов на осуществление маркетинговых программ;
Положение компании слабо в наиболее перспективных отраслях (сегмент покупателей со средними и средневысокими доходами);
«Старый» подход к менеджменту и переменам.
Все маркетинговые программы в отношении элементов маркетинг-микс должны быть направлены на усиление существующих преимуществ и усиления любых признаков конкурентоспособности. Основной тип конкурентных преимуществ фирмы в настоящее время сфокусирован на низких издержках. Поэтому в настоящее время фирма использует стратегию - «Сфокусированная стратегия низких издержек».
Для более активного роста фирмы необходимо перейти ему на обслуживание широкого круга покупателей на всем рынке на основе «Стратегии лидерства по издержкам». Но данная стратегия приведет к резкому усилению конкурентной борьбы и снижению и без того невысоких прибылей фирмы. Но эта стратегия значительно расширит долю рынка фирмы. Поэтому в течение 1-2 лет данная стратегия будет вполне уместной и позволит достичь целей фирмы в области сбыта.
Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества фирмы будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой фирма также обладает значительными конкурентными преимуществами.
Для достижения конкурентных преимуществ фирмы необходимо:
реализовывать товары хорошего качества и следить за получаемым качеством товаров;
организовывать отличное обслуживание покупателей;
предлагать более низкие цены, чем конкуренты;
иметь современную технологию продажи товаров и их гарантийного обслуживания и т.д.
Для формирования конкурентных преимуществ фирмы необходимо также определить наличие у предприятия отраслевых ключевых факторов успеха, которые прямо влияют на уровень конкурентоспособности организации.
На данный момент ООО ПКФ «Круг» обладают следующими КФУ:
высокая степень овладения существующими традиционными технологиями;
низкая себестоимость продукции;
возможность реализации большого количества товаров;
низкие расходы на транспортировку товаров;
гарантированное сервисное обслуживание товаров.
Основными и второстепенными КФУ характерные для отрасли розничной торговли являются:
качество товаров (снижение количества дефектов товаров);
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к высокому покупательскому потоку;
низкие расходы по реализации;
высокая квалификация сотрудников фирмы;
отдельное исполнение заказов покупателей;
способность (умение) создавать эффективную рекламу;
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.
На основании анализа (Приложение 6) мы можем произвести выбор стратегии предприятия на основе матрицы Томпсона и Стрикланда (Рис. 2).
Высокая привлекательность (35 баллов)
Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда
Как видно из данного рисунка ООО «Круг» должно в своей деятельности ориентироваться на стратегию горизонтальной интеграции производителями.
3.2. Прогноз результатов программы повышения конкурентоспособности
В результате решения вышеприведенных задач и выполнения запланированных мероприятий по улучшению конкурентных позиций определяются конечные показатели для фирм «Круг» и «Завод Тензор».
Конечные индексы фирмы «Круг», полученные после выполнения запланированных мероприятий:
=70,5; =85; =66.
Конечные индексы фирмы «Завод Тензор», полученные после выполнения запланированных мероприятий :
=65; =80; =50.
Расчет этих индексов производится выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.
В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 3).
Рис. 3. Достигнутое конкурентное положение фирм.
Из рис. 3. видно, что фирма «Круг» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R – E, R – Q и E – Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы “Завод Тензор” она является лидером. Основной стратегией фирмы “Круг” будет сохранение лидирующих позиций на рынке.
В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR , IE и IQ.
IпJ1 = m1 * J1 + m2 * J1 + m3 * IQJ1 =0,25*85+0,35*66+0,40*70,5=72,55;
IпJ2 = m1 * J2 + m2 * J2 + m3 * IQJ2 =0,25*80+0,35*50+0,40*65=63,5.
Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.
Сопоставление составляющих суммы элементов Iп дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы “Круг” и “Завод Тензор” отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности “Лиры” значительно превышает аналогичный показатель фирмы “Завод Тензор”, при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.
Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. В рассматриваемом случае фирма «Круг» является лидером рынка, а фирма «Завод Тензор» - преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Стратегии лидера рынка показана на рис. 4.
Рис. 4. Оборонительные стратегии.
Позиционная оборона – основной вид обороны при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Круг» еяяется лидером рынка распределения систем автоматического управления, то такими «барьерами» могут быть следующие :
Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.
При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций систем автоматического управления, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Круг».
Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Завод Тензор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Круг» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места.
Режимность работы систем автоматического управления, где фирма «Завод Тензор» имеет преимущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление совершенствования конструкции систем автоматического управления , которое выделяют в качестве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекламы, фирма «Завод Тензор» может нанести конкурентный удар.
Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Круг» впоследствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Завод Тензор» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.
Срок гарантийной работы, где фирма «Завод Тензор» также имеет преимущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.
В качестве таких предварительной меры фирма «Завод Тензор» может использовать снижение цены на систему автоматического управления с 3,8 тыс руб. до 3,4-2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса.
Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, компания все же может быть атакована конкурентом. В этом случае компания должна реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия.
Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т.д.
Если, например, фирма «Круг» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:
Применения агрессивного маркетинга.
Значительной интенсификации рекламной компании.
Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи товаров.
3.3. Разработка товарной стратегии повышения конкурентоспособности
Поскольку НПФ «Круг» выпускает широкий спектр продукции будет целесообразно рассмотреть программу внедрения на конкретной товарной линии, а именно комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а также её разновидности специализируются только на одном конкретном виде (КТС «МИУС» – только электроэнергия; КТС «Метран» – только тепловая энергия).
Рассмотрим уровни товара согласно концепции Благоева и Ж-Ж. Ламбена. Согласно этой концепции мы можем выделить следующие уровни товара.
Товар по замыслу
Получение точной и полной информации в любой момент времени о количестве и стоимости потреблённой энергии на вставая с рабочего стола на основе дистанционных методов контроля
Товар в реальном исполнении
Конкретная продукция «комплекс технических средств «ИСУ» обладающая техническими и эксплуатационными характеристиками
Товар с подкреплением
Монтаж комплекса технических средств «ИСУ» и мониторинг за его работой в течении 1 года с ремонтом, наводкой и заменой изнашиваемых частей
В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности прибора (универсальные измерения, специфические измерения) и направления его использования (промышленные предприятия, сфера ЖКХ, нефтеперерабатывающие предприятия) При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.) На основании вышеизложенной информации можно выделить следующие три сегмента (Табл. 3)
Таблица 3
Определение сегментов и их прогнозных емкостей.
Наименование и описание сегмента
Характеристика сегмента
Прогнозная емкость
Тенденции изменений
Сегмент «А» - промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «ИСУ»
В основном на данном сегменте покупаются комплексы технических средств «ИСУ» для стационарного постоянного мониторинга.
500 – 600 в год
1000– 1200 в год
Сегмент «В» - Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)
На данном сегменте приобретается специализированные средства мониторинга но отдельному энергоносителю с ограниченными функциями
200 – 300 в год
2000 – 4000 в год
Сегмент «С» - нефтеперерабатывающие предприятия приобретающие как универсальные комплексы технических средств «ИСУ» так и КТС «МИУС» и КТС «Метран»
На данном сегменте предъявляются повышенные средства к эксплуатационным свойствам и надёжности приборов
300 – 350 в год
400 – 800 в год
Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся (на тех которые уже выделены в таблице 3).
Для более успешного продвижения необходимо определить принципы позиционирования технических средств «ИСУ».
Основным мотивом выбора покупателей будет являются желание экономии энергоносителей.
В качестве критериев позиционирования можно определить показатели функциональной широты и цены. После этого построим карту позиционирования
Уровень с специализированности
Универсальные приборы
Специализированные приборы
Высокая
Низкая
Цена
Рис. 5. Построение карты позиционирования
В настоящее время наблюдается постоянный рост на оборудования выпускаемое НПФ «Круг».
Заключение
Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг» и его возможностей в конкурентной борьбе.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:
Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.
Выполнен анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг» и его конкурентного положения на рынке.
Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг».
Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг».
Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ООО ПКФ «Круг». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.
Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия – увеличения конкурентного потенциала.
ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. Начиная с 1992г., ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" начала сотрудничество с МПС России по проектированию и серийной поставке приборов тепловозной автоматики.
Основными конкурентами ООО “ПКФ Полет” являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО "ПКФ Полет" непрерывно развивается - приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки,разрабатываются новые стратегии конкуренции.
Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Круг» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).
В третьей главе работы были разработаны конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия:
1. Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Круг» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности.
2. Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Круг»» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Круг». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы.
3. Основой всей деятельности ООО ПКФ «Круг» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.
4. Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества фирмы будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой магазин также обладает значительными конкурентными преимуществами.
Список сокращений
АСУ ТП – автоматизированные системы управления техническими процессами
БММ – балансовые методы менеджмента
БП – бизнес-план
ИСУ – информационная система управления
КС - конкурентоспособность
КТС – комплекс технических средств
НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
НПФ – научно-производственная фирма
ОТУП – организационно-технический уровень производства
ППП – пакет прикладных программ
СПУ – система сетевого планирования и управления (сетевые методы управления)
ТНК – транснациональная корпорация
ФАПСИ – федеральное агентство правительственных средств информации
Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I, II и III. М.: РИОР, 2006. 496 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть IV. М.: РИОР, 2007. 204 с.
3. Закон РФ от 10.06.1993 № 5151-1 «О сертификации продукции и услуг» (в ред. Федеральных законов от 27.12.1995 N 211-ФЗ, от 02.03.1998 N 30-ФЗ, 31.07.1998 N 154-ФЗ, 25.07.2002 N 116-ФЗ, 10.01.2003 N 15-ФЗ, с изменениями, внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 22.11.2001 N 15-П).
4. Федеральный закон от 08.021998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.).
5. Федеральный закон РФ от 13.03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе» (в ред. Федерального закона от 09.02.2007 N 18-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральным законом от 18.12.2006 N 231-ФЗ).
6. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».
Литература
7. Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. – М.: МЭСИ, 2004. –
8. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
9. Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2006
10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, 175 с.
11. Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2004
12. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2004.
13. Дурович А.П., «Маркетинг в предпринимательской деятельности», Минск, 2007 год.
14. Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2001.
15. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М., 2006
16. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2006.
17. Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Васильева и Н. А. Нагапетьянца. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
18. Маркетинг: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006.
19. Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. – М.: Метаинформ, 2006.
20. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: "Дело", 2002. – 320 с.