Механизм реализации инвестиционных проектов.

Содержание


Введение
1 Теоретические основы инвестиционного проектирования
1.1 Понятие инвестиций в строительстве, проектного анализа. Классификация инвестиционных проектов
1.2 Проектный цикл и его этапы
1.3 Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
1.4 Общая характеристика методик оценки инвестиционных проектов
2 Механизм реализации управления проектами
2.1 Основные принципы инновационных систем
2.2 Обзор управления проектами
2.3 Особенности механизма реализации инвестиционных проектов в строительстве
3 Инвестиционный проект реконструкции жилого дома
3.1 Общая информация, необходимая для реализации проекта
3.2 Расчет оценки эффективности проекта, реализованного в г. Санкт-Петербург
Заключение
Список использованной литературы

Механизм реализации инвестиционных проектов.

4. Расчет потребности в материальных ресурсах;
5. Определение потребности в рабочих кадрах;
6. Расчет потребности в средствах механизации;
7. Планирование и учет работы автотранспорта;
8. Учет и взаиморасчеты за выполненные работы с заказчиками и субподрядчиками;
9. Учет и списание материальных ресурсов;
10. Экономический и финансовый анализ строительства по предприятию, его структурным подразделениям, объектам, статьям затрат и их элементам.
Ниже кратко остановимся на содержании предлагаемых инноваций для повышения эффективности управления проектами и ИСД его участников. Большинство инноваций реализованы с применением прикладных компьютерных программ, которые совместимы между собой по входной и выходной информации. Это позволяет при постепенном насыщении вычислительной техникой осуществлять их развитие и применение в корпоративных сетях. Созданная и развивающаяся информационно-аналитическая система направлена на повышение точности и достоверности плановой и фактической информации, повышение эффективности подготовки и поддержки принятия управленческих решений, унификацию и стандартизацию информации для всех участников проекта. В настоящее время в отечественной информатизации сложилась система ведомственной разобщенности субъектов управления, ориентированная на повышение эффективности собственной деятельности, что привело к появлению информационных систем, ориентированных на одного потребителя. Кроме того, в существующей практике большинство применяемых информационных технологий предназначены для решения задач обработки данных, а не проведения аналитических расчетов по специальным алгоритмам для решения прикладных задач. Вместе с тем мировой опыт повышения эффективности управления показывает необходимость создания именно информационно-аналитических систем. Применение существующих на российском рынке зарубежных, в том числе русифицированных, информационных технологий не дает ощутимого эффекта на практике вследствие отсутствия или недостаточной проработки методов расчета и нормативных баз.
На стадии разработки проекта, включающей формирование проектно-сметной документации и бизнес-плана, а также тендерной документации в случае конкурсного проектирования и строительства объектов, по предложенным методикам и компьютерным программам осуществляются более детальные расчеты экономической эффективности и стоимости, разрабатываются календарные графики выполнения работ и поставки ресурсов. Степень детализации расчетов определяется в зависимости от наличия проектной документации (Проект или рабочая документация). Для расчета экономической эффективности проекта в составе бизнес-плана используется методика, базирующаяся на разработках ЮНИДО и российских «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (1994 г.) «. Вместе с тем с применением электронных таблиц Microsoft Exel for Windows определяется более широкий спектр абсолютных и относительных показателей эффективности с учетом требований конкретных инвесторов. Для определения стоимости строительства объекта используется программный комплекс, позволяющий осуществлять расчет и оценку стоимости заказчиками проектов, а также оценку сметной себестоимости подрядными предприятиями. Указанные расчеты предлагается проводить на единой системе ценообразования. При этом расчет прямых затрат осуществляется по элементным или укрупненным сметным работам либо в базисных ценах, а затем в текущих ценах базисно-индексным методом, либо сразу в текущих ценах ресурсным методом. Расчет накладных расходов и прочих затрат предлагается осуществлять калькуляционным методом, суть которого заключается в расшифровке указанных статей затрат по отдельным элементам и их стоимостной оценки заказчиками и подрядчиками проектов. Размер плановых накоплений нормируется традиционным способом. Расчет стоимости строительства объекта предусматривается в оптимистических и пессимистических оценках, в пределах которых рекомендовано определение договорной цены.
Учет работы средств механизации осуществляется на основе сменных рапортов и журналов учета работы строительных машин и механизмов. Данные бухгалтерского учета работы средств механизации используются в ПК «Экономический анализ строительства объекта».
Планирование, учет и анализ использования работы автотранспорта осуществляются на основе ПК «Автотранспорт», обеспечивающем ежесуточное планирование грузоперевозок по объектам на основе утвержденных заявок и путевых листов, учет объемов перевезенных грузов, расхода запасных и горюче-смазочных материалов. Данные бухгалтерского учета работы автотранспорта используются в ПК «Экономический анализ строительства объекта».
Для учета и списания материальных ресурсов за месяц и нарастающим итогом применяется ПК «М-29», позволяющий принимать решение о списании ресурсов в сопоставлении с производственными нормами их расхода. При этом фактический расход ресурсов определяется на основе данных, импортируемых из ПК «Взаиморасчеты».
Для экономического анализа строительства объекта применяется ПК «Экономический анализ», позволяющий проводить анализ прибыли (убытков) предприятия в разрезе его структурных подразделений, проектов, статей затрат и их элементов по месяцам (кварталам) и нарастающим итогам.
Необходимо отметить, что импорт и экспорт данных для решения задач системы осуществляется через администраторов баз данных в предприятиях и их структурных подразделениях. Предусмотрена распределенная обработка и санкционированный доступ к информации. Для каждого пользователя системы создается автоматизированное рабочее место из числа рассмотренных ранее модулей (ПК).
В зависимости от функций и организационно-штатной структуры участников инвестиционного процесса устанавливается определенная часть предлагаемой инновационной системы. Для застройщиков, заказчиков и инвесторов проектов эффект достигается за счет повышения точности расчетов и обоснованности бизнес- и мастер-планов, инвестиционных предложений, конкурсной документации, сметных расчетов и смет, директивных и календарных графиков выполнения работ, графиков потребности и обеспечения материальными ресурсами, документации по взаиморасчетам за выполненные работы и поставки ресурсов, документации по экономическому и финансовому анализу реализации проекта. Это в свою очередь приводит к увеличению притока инвестиций, более эффективной разработке и реализации проектов, выбору наиболее сильных подрядчиков на проектирование и строительство объектов, повышению эффективности внутрифирменного управления и т.д.
Для подрядных предприятий эффект достигается за счет повышения качества подготовки (и как следствие принятия решений): конкурсной документации; сметных расчетов и смет; директивных и календарных графиков производства работ; графиков потребности и обеспечения всеми видами ресурсов; документации по взаиморасчетам с заказчиками, субподрядными организациями и поставщиками; документации по учету выполненных работ и обеспечения ресурсами; документации по экономическому и финансовому анализу строительства объекта. Это в свою очередь приводит к снижению себестоимости создаваемой продукции, повышению эффективности внутрифирменного управления, сокращению сроков и повышению качества подготовки производства.
Состав и содержание поставляемых подрядчику программных комплексов инновационной системы зависят от выполняемых им функций. В этой связи система разработана для решения прикладных задач в интересах следующих подрядных организаций:
1. Инжиниринговые компании, осуществляющие функции заказчика или генерального подрядчика по руководству проектированием и строительством объекта. Они, как правило, не имеют собственных рабочих кадров, строительных машин и механизмов, транспортных средств и базы строительной индустрии, поэтому осуществляют благодаря наличию квалифицированного персонала эффективное управление контрактами и для выполнения проектных и строительно-монтажных работ привлекают субподрядные организации;
2. Проектно-строительные предприятия, осуществляющие функции генерального подрядчика или субподрядной организации и имеющие на балансе необходимые ресурсы. Для этих предприятий предлагаются инновации, обеспечивающие наименьшую продолжительность проектирования и подготовки строительного производства, полный состав расчетов по планированию, учету и анализу использования имеющихся ресурсов;
3. Строительные предприятия, осуществляющие функции генерального подрядчика или субподрядной организации и имеющие на балансе необходимые ресурсы. Для этих предприятий предлагаются инновации, обеспечивающие необходимые требования к проектным организациям по автоматизированному представлению проектной информации в виде, необходимом для автоматизированной подготовки строительного производства, а также эффективное внутрифирменное управление деятельностью предприятия в увязке с их структурными подразделениями.
Важным фактором при привязке предлагаемой инновационной системы к деятельности субъектов управления являются возможность и необходимость автоматизированного обмена плановой и фактической информацией между участниками инвестиционного процесса, предприятиями с их структурными подразделениями. При отсутствии возможности размещения компьютеров и технических средств передачи данных у определенных участников или структурных подразделениях предприятий предусматриваются особые режимы передачи данных по установленным формам документов. Кроме того, на первом этапе, при унифицированном решении прикладных задач с применением предлагаемых программных комплексов всеми пользователями системы, возможна передача информации посредством дискет или через факсимильную связь с наличием на передаваемых документах идентификационного кода, который показывает, что документ разработан на основе программы системы и присутствующие в нем данные достоверны.
Опыт показывает, что для выработки стратегии и тактики повышения эффективности управления проектами и инвестиционно-строительной деятельностью конкретных его участников необходимо внедрение предлагаемой инновационной системы в следующей последовательности:
1. Разработка эскизного проекта привязки предлагаемой инновационной системы к специфическим особенностям деятельности участников (участника) инвестиционного процесса. В проекте определяются: полный перечень подлежащих применению инноваций; требования к каждой из них по содержанию и составу выходных форм документов; порядок обмена информацией между заинтересованными участниками (участником и его структурными подразделениями); программа мер и мероприятий поэтапного внедрения и развития системы.
2. Опытная эксплуатация предлагаемых инноваций, обучение работников, выявление недостатков;
3. Доработка инноваций и передача их в промышленную эксплуатацию;
4. Дальнейшее развитие системы.
Многолетний опыт использования предлагаемой инновационной системы и ее отдельных элементов в реальной практике управления проектами и инвестиционно-строительной деятельностью его участников показывает, что эффект значителен как в сфере производства, так и управления. Он возрастает с усилением координации деятельности всех участников инвестиционного процесса. Поэтому управление инвестированием, проектированием и строительством объектов собственниками, заказчиками и подрядчиками проектов должно осуществляться на единой методологической платформе с широким применением современных информационных технологий. Назрела острая необходимость подготовки Закона об инвестиционно-строительной деятельности в Российской Федерации и соответствующих механизмах его реализации на федеральном, региональном и муниципальном уровнях управления, а также в интересах государственных и акционерных предприятий. Полагаем, что эффект от применения предлагаемой инновационной системы с появлением Закона значительно возрастет. Более подробно с содержанием предлагаемой инновационной системы можно ознакомиться в буклете и в рабочем проекте.
2. Обзор управления проектами.
Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами -мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных про блем. Именно этот метод является средством управления в изме няющихся условиях и развивающихся системах, в условиях не стабильности и неопределенности, когда недостаточно прорабо таны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.
В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.
Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.
Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.
Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций.
Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе Управления Проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.
В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:
1.Создание новых (адаптация действующих) структур
Различают следующие схемы решения указанной задачи:
создание, наряду с традиционными — как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых — проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной — проектной — основе;
создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.
Такие фирмы могут создаваться:
«на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проект-но-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
на основе одного из подразделений заказчика — например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».
2.Разработка механизма функционирования
Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус — т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).
Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.
3.Подготовка кадров
В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:
Высшие учебные заведения. Ряд вузов — в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.
Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.
Установлено, что эффективность обучения — в том числе переподготовки специалистов-практиков — значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятия и организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.
Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.
4.Правовое регулирование
В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:
закупки и поставки;
сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
охрану окружающей среды.
5.Финансирование
О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.
Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т. н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).