Поиск эффективных управленческих решений в производственной компании.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСИКХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие и сущность управленческого решения
1.2. Метод мозгового штурма для активизации поиска идей
Выводы
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕВСКАЯ ИНЖЕНЕРНАЯ КОМПАНИЯ»
2.1. Стратегия развития предприятия
2.2. Анализ управленческих проблем в сфере мотивирования персонала предприятия
Выводы
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «НЕВСКАЯ ИНЖЕНЕРНАЯ КОМПАНИЯ»
3.1. Организация и проведение мозгового штурма для разработки предложений по формированию системы мотивации персонала
3.2. Экономическое обоснование предложенных управленческих решений
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Поиск эффективных управленческих решений в производственной компании.

6. Главный специалист по землеустройству.
7. Главный инженер проекта (проектировщик).
8. Управляющий (объекты связи)
В состав второй группы были включены:
1. Директор по коммерции и снабжению.
2. Директор по технической эксплуатации.
3. Начальник проектного отдела.
4. Ведущий экономист.
5. Главный инженер (строитель).
6. Главный технический специалист.
7. Ведущий инженер-связист.
8. Управляющий (объекты капитального строительства)
Следует отметить, что предложение использования метода мозгового штурма является достаточно обоснованным. В первую очередь, это определяется составом предполагаемых участников – это не просто высококвалифицированные специалисты в своей области, но и творческие личности с высоким потенциалом личностного развития, активной позицией в принятии ключевыхвопросов в жизни компании.
Таким образом, данная предпосылка при принятии решения о проведении метода мозгового штурма в разрешении проблемы мотивации персонала давала минимальные гарантии появления достаточного количества продуктивных предложений по разрешению поставленного вопроса.
Организация проведения процедуры мозгового штурма может быть представлена следующим образом: каждая группа по 8 человек проводила параллельно по две сессии с разными задачами, но в итоге с единой проблематикой системы мотивации персонала.
Первый этап по генерации идей длился от 40 минут до часа в каждой группе с перерывами по 10 минут. Затем делался перерыв на час для обеих групп, и вновь возобновлялась процедура мозгового штурма, но уже после обмена проблемами. Таким образом, в каждой из групп было проработано по две составляющих (вопрос о стимулах и мотивации) единой проблемы. На выходе каждая группа имела два списка выработанных идей по двум направлениям. Этап критики идей проводился на следующий день после первого этапа.
Длительность второго этапа существенно больше и составляет от 1 до 2 часов на каждую из двух проблем. Также, безусловно, предполагался необходимый по длительности перерыв для отдыха (от 40 минут до 1 часа). Каждая группа экспертов оценивала идеи другой группы.
Такой подход основывается на мнении о том, что уровень критичности и объективной оценки своего творчества значительно ниже, чем творчества других людей. Подобная конфигурация в проведении мозгового штурма обеспечивает максимальную эффективность в выработке новых идей и максимальную объективность при их оценке.
Последовательность разбиения проведения этапов в два дня объясняется во-первых, большой трудоемкостью первого этапа, во-вторых, необходимостью свежего взгляда на критику идей, и в-третьих технической стороной вопроса – необходимо было обработать предложенные идеи, предоставить их письменном виде для дальнейшей работы экспертов (ниже будет освещен технический вопрос проведения мозгового штурма, но заранее можно сказать, что на протяжении всех этапов велась аудиозапись в целях надежности сохранения данных).
На этапе критики идей участники первой группы должны были оценивать по исходным критериям идеи второй группы по двум направлениям, и соответственно участники второй группы аналогичным способом должны были оценивать идеи первой группы также по двум направлениям. Всего ожидалось получить четыре блока новых идей или, по крайней мере, просто четыре набора предложений по разрешению поставленной проблемы мотивации.
После формирования состава групп и планирования проведения мозгового штурма (2 этапа по 2 группы в два дня), руководство предприятия «НИК» утвердило на роль ведущих директора по персоналу и специалиста из отдела кадров. Такое решение было вызвано в первую очередь тем, что директор по персоналу уже неоднократно занимался проведением мозгового штурма как внутри компании, так и за ее пределами, и хорошо знаком с процедурой проведения и правилами, требуемыми для соблюдения «чистоты» методики.
Второй ведущий также хорошо знаком с процедурой проведения мозгового штурма, что существенно способствовало его реализации. Опыт директора по персоналу в этой области сыграл немаловажную роль не только для определения его кандидатуры на роль ведущего, но также в подготовке к проведению первого этапа: было предложено провести анкетирование сотрудников предприятия «НИК» (см. п. 2.2).
Директор по персоналу и специалист из отдела кадров выполняли следующие функции в процессе мозгового штурма:
1. Еще до начала первого этапа ведущие взяли на себя задачу оповестить всех участников групп о проведении мозгового штурма. Всем сотрудникам за два дня до мероприятия разослали по электронной почте оповещение о сроках проведения мозгового штурма, о проблеме, которая выносится на обсуждение, а также были высланы правила участия в мозговом штурме.
2. Во время первого и второго этапов ведущий следил за ходом дискуссии и соблюдением правил, направлял процесс в нужное русло, производил необходимые корректировки поведения участников групп.
3. Также в обязанности ведущего входило раскрытие творческого потенциала участников при помощи разнообразных методов снятие психологических зажимов (в частности, использовались визуальные головоломки и методы снятие эмоционального напряжения при помощи визуализации и создания комфортной психологической атмосферы).
4. Ведущие должны были следить за фиксацией всех идей как на аудионоситель, так и на бумагу.
Теперь обратимся к ключевому вопросу о формулировке самой проблемы и ее ограничений (критериев). Как было сказано выше, в самом общем виде проблема была обозначена как создание системы мотивации персонала. Также было выделено две составляющие проблемы (по одной для каждой из групп) – это методы материального и нематериального стимулирования. Ограничения к представленной проблеме имеют следующий вид:
1. Система мотивации на предприятии должна соответствовать бизнес-стратегии предприятия «НИК».
2. Формы стимулирова­ния должны быть адекватны мотивационному профилю организации – учитывать результаты проведенного анкетирования.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым (в том числе в установлении непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ).
4. Система мотивации должна быть известна и понятна всем работникам предприятия «НИК».
5. Система мотивации должна способствовать личной и командной результативности работников.
6. Система мотивации должна способствовать привлечению и удержанию работников, необходимых предприятию.
Далее будет описана процедура проведения мозгового штурма, в частности первого этапа генерации идей.
С целью «выравнивания» участников, создания нужного эмоционального состояния была создана, во-первых, комфортная психологическая обстановка, которая учитывала, в том числе, и бытовые условия проведения сессии, во-вторых, были задействованы методики «разогрева», чтобы подготовить участников к продуктивной работе. Сначала была продемонстрирован короткий фильм о важности сплоченного коллектива и удовлетворения потребностей каждого сотрудника. Это помогло настроить участников на нужный лад работы, связанной с поставленной проблемой.
Далее была проведена разминка на креативность в течение 15 минут. Разминка включала использование визуальных головоломок и совместное обсуждение возможных вариантов трактовки. За ходом работы следил ведущий и активно стимулировал членов группы к участию. Когда ассоциаций возникало достаточное количество, это свидетельствовало о том, что подсознание пробито, и можно смело приступать к основной части – генерации идей по основной теме.
Отметим, что для надежности и удобства проведения сессии, все идеи фиксировались на диктофон, который включался на все время проведения каждого из этапов. Также участникам раздавались карточки-наклейки. В любой момент каждый из участников мог записать свою идею на карточку и разместить ее на специальном планшете, или дождаться своей очереди для оглашения идеи.
В конце первого этапа мозгового штурма спустя какое-то время после завершения сессии все идеи фиксировали в письменном виде и предоставлялись каждому из участников. Это предполагало дополнительную возможность продления эффекта групповой работы уже за пределами группы. На следующий день списки идей передавались в группу экспертов, которые по очереди оценивали две группы идей.
В конце каждой сессии, как на этапе генерации идей, так и на этапе критики идей, проводилось упражнение на расслабление, что способствовало закреплению положительного эффекта от участия в группе и снятию состояния творческого напряжения.
На этапе критики идей, который проводился на следующий день после первого этапа, все идеи были тщательнейшим образом рассмотрены и вынесены на обсуждение. Идеи оценивались в соответствии с критериями отбора, а также по экономической целесообразности и юридической обоснованности. Поддержку экономического и юридического аспекта проблемы обеспечивали специалисты по финансовым и экономическим вопросам. Руководству предприятия «НИК» предоставили лучшие идеи по перспективности, приемлемости и приоритету.
Ниже будет изложена часть идей, выдвинутых на процессе генерации, и непосредственно конечное решение в виде комплексной системы, включающей предложенные замыслы.
Список идей первого этапа обеих групп:
1. По вопросам материального стимулирования:
1) параметры оценки труда (выполнение рабочего плана);
2) надбавки за продолжительность работы (5% - за три года работы на предприятии «НИК», 10% - за 5 лет, и т.д.);
3) проектное премирование;
4) разработка показателей эффективности деятельности (KPI);
5) введение системы поощрений (за уже достигнутые результаты).
2. По вопросам нематериального стимулирования:
1) поддержание хороших условий труда;
2) признание достижений;
3) продвижение по карьерной лестнице;
4) индивидуальный подход.
Окончательный вариант решения выдвинутой проблемы по созданию системы мотивации был предложен в виде трех элементов, взаимодействие которых образует комплексную систему стимулирования и оценки результатов деятельности сотрудников предприятия «НИК». В предложенной системе скомпилированы лучшие идеи, выдвинутые на этапе генерации, и учтены ограничения и требования к системе мотивации.
Разработанная система мотивации включает три элемента:
1. Создание системы категорирования сотрудников (Приложение 3).
2. Создание системы премирования и поощрения сотрудников (Приложение 3).
3. Создание аттестационной комиссии, как ключевого звена системы мотивации (Приложение 4).
3.2. Экономическое обоснование предложенных управленческих решений
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.
Для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «НИК», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение ошибок.
где: Д – объем заданий в год (400000 ед.);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000
Уменьшение ошибок в год приносит предприятию «НИК» экономический эффект в размере 640000 руб.
2. Повышение производительности труда.
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит предприятию «НИК» 153800 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (153800 * 12)
3. Снижение текучести основного персонала.
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (9,09% и 5,82% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (2100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 55276,2 * (1– 5,82/9,09) = 19899,43 руб./день
= 2100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 55276,2
Снижение текучести кадров может принести предприятию «НИК» 19899,43 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 19899,43 * 252 (рабочих дней в году) = 5014656,86 руб./год.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:
Р = ++ = 640000 + 184560 + 5014656,86 = 5839216,86 руб. в год.
Для реализации управленческих решений по созданию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «НИК» затраты складывались из следующих показателей:
1. Организация и проведение мозгового штурма – 32200 руб.
2. Проведение аттестации персонала – 48700 руб.
3. Премии работникам предприятия – 169600 руб.
4. Дотация на комплексные обеды – 106400 руб.
5. Проведение социологических опросов – 5600 руб.
6. Создание доски почета – 13700 руб.
7. Проведение корпоративных праздников и спортивных мероприятий – 102500 руб.
Итого затраты составили 478700 руб.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 5839216,86 – 478700 = 5360516,86 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (5360,52 тыс.руб.) от реализации управленческих решений по созданию системы мотивации на предприятии «НИК».
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта;
К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 5360,52 / 478,7 = 11,19
Таким образом, предлагаемые управленческие решения эффективны, т.к. значение  К э.э. > 1.
Выводы
1. Вопросы разработки и внедрения эффективной системы мотивации сотрудников предприятия относятся к сложным управленческим задачам, носят комплексный характер и требуют привлечения разносторонних специалистов.
2. Подготовка и проведение мозгового штурма по рассматриваемой проблеме является достаточно трудоемкой управленческой задачей, эффективность которой во многом зависит от подготовительного этапа
3. Полученные результаты проведения мозгового штурма свидетельствуют о высокой эффективности процедуры для решения управленческих задач.
4. Существенное влияние на результаты работы предприятия «НИК» оказывает система мотивации сотрудников.
5. Расчет экономической эффективности показал целесообразность внедрения предлагаемой системы мотивации персонала «НИК».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческое решение – это сознательный выбор наиболее оптимальной альтернативы, либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации. Управленческие решения характеризуют следующие признаки:
1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
2) наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
3) необходимость волевого акта руководителя (лица, принимающего решение) при выборе решения, т.к. субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюдать определенные методологические основы.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
1) методологию управленческого решения;
2) методы разработки управленческих решений;
3) организацию разработки управленческого решения;
4) оценку качества управленческих решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.
Одним из эффективных направлений поиска нестандартных решений комплексных проблем является использование креативных методов генерации идей, поэтому в работе проведен анализ условий особенностей и условий применения метода мозгового штурма.
Практическое применение методов мозгового штурма раскрыто на материалах предприятия ООО «Невской Инженерной Компании», основным видом деятельности которой, является проектирование и строительство сооружений связи, комплексное техническое обслуживание объектов связи, антенных опор (мачт, башен) и устанавливаемого на телекоммуникационных сетях оборудования.
В работе поставлена и решена задача анализа и применения метода мозгового штурма в процессе при разработке и внедрении системы мотивации персонала на примере предприятия ООО «НИК».
В ходе решения указанной задачи получены следующие результаты:
1. Проведен анализ деятельности предприятия ООО «НИК», выявлены основные этапы развития предприятия, направления его реорганизации, организационная структура.
2. На основе анкетирования работников предприятия ООО «НИК» сформулирована управленческая проблема по необходимости разработки и внедрения системы мотивации персонала.
3. Приведены материалы результатов использования мозгового штурма по проблематики совершенствования системы мотивации персонала.
4. Разработаны рекомендации по внедрению системы мотивации персонала, приведены образцы необходимых документов.
5. Проведена оценка экономической эффективности реализации предлагаемого варианта построения системы мотивации персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. Управленческие решения. – М: Юнити, 2006. – 236 с.
2. Брасс А. А. Основы менеджмента. – Минск, 2006. – 250 с.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2005. – 156 с.
4. Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. – КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007. – 224 с.
5. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №2. – С.26-34.
6. Голубков Е.П.. Технология принятия управленческих решений. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2005. – 212 с.
7. Диев В.С. Коллективные решения: за и против: Электронный ресурс. Интернет сайт: URL: [http://www.philosophy.nsc.ru/journals/philscience/8_00/07_diev.htm]. (Дата обращения 18.09.2010).
8. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. – М.: Калита, 2006. – 275 с.
9. Иду на «Вы»! Практика мозгового штурма: Электронный ресурс. Интернет сайт: URL: [http://www.advlab.ru/articles/article499.htm.]. (Дата обращения 22.09.2010).
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2004. – 336 с.
11. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 311 с.
12. Креативные методики и технологии: Электронный ресурс. Интернет сайт: URL: [http://www.united-minds.ru/creative]. (Дата обращения 14.09.2010).
13. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2007. – 192 с.
14. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М: Новая Университетская Библиотека, 2006. – 368 с.
15. Литвак Б.Г. Наука управления. Теория и практика. – Издательство: Дело, 2010. – 424 с.
16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 140 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: «Дело», 2005. – 702 с.