Управление конкурентосопосбностью предприятия

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия
1.1.Сущность и параметры конкурентоспособности предприятия
1.2. Методические основы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3. Функции управления конкурентоспособностью предприятия
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Торговый дом «Детская одежда»
2.1. Общая характеристика ООО «Торговый дом «Детская одежда»
2.2. Анализ целевого рынка
2.3. Анализ конкурентоспособности предприятия
Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Торговый дом «Детская одежда»
3.1. Формирование рекламных коммуникаций ООО «Торговый дом «Детская одежда»
3.2. Организация обучения персонала ООО «Торговый дом «Детская одежда»
3.3. Разработка тактических инструментов маркетинга для ООО «Торговый дом «Детская одежда»
Заключение
Список использованной литературы

Управление конкурентосопосбностью предприятия

1
6000
Слесарь-ремонтник
1
12000
Уборщица
3
27064,75
Используя данные бухгалтерской отчетности ООО «ТД Детская одежда», можно рассчитать некоторые существенные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2010 год.
Прежде всего, проведем анализ платежеспособности «ТД Детская одежда» (см. табл. 2.3). Рассчитанные показатели платежеспособности за анализируемый период отражают благоприятные тенденции в развитии предприятия «ТД Детская одежда».
1. На начало года предприятие могло немедленно погасить 11.5% обязательств, то на конец периода – 16.5%. Прирост коэффициента абсолютной ликвидности характеризует наращивание денежных средств у предприятия.
2. Рост коэффициента промежуточной ликвидности с 0,381 до 0,454 свидетельствует о повышении предприятием привлекательности и надежности для кредиторов.
3. Положительно характеризует предприятие рост коэффициента текущей ликвидности с 1,14 до 1,32. Что еще не является нормой Ктл>=2, но неуклонно приближается к ней.
4. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности улучшилось за анализируемый период, в то же время наблюдается ухудшение данного соотношения по коммерческим операциям, что для предприятий торговли является негативной характеристикой.
Таблица 2.3
Анализ платежеспособности «ТД Детская одежда»
Показатель
На начало года
На конец года
1. Коэффициент абсолютной ликвидности (>=0,2(0,1))
0,115
0,165
2. Коэффициент промежуточной ликвидности (>=0,8)
0,381
0,454
3. Коэффициент текущей ликвидности (>=1(2))
1,14
1,32
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности
0,26
0,29
5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности по коммерческим операциям
0,29
0,23
Также может быть произведена оценка финансовой устойчивости ООО «ТД Детская одежда» (см. табл. 2.4). Оценка финансовой устойчивости «ТД Детская одежда» позволяет сделать следующие выводы:
1). Несмотря на улучшение коэффициента автономии, до нормального состояния «ТД Детская одежда» необходимо предпринимать соответствующие действия.
2). Значительно улучшилось соотношение заемного капитала с собственного капитала, что может быть рассмотрено как положительная тенденция.
3). Сокращается задолженность «ТД Детская одежда», увеличивается нераспределенная прибыль, которая может быть инвестирована в развитие предприятия.
Таблица 2.4
Оценка финансовой устойчивости «ТД Детская одежда»
Показатель
На начало года
На конец года
1. Коэффициент автономии (>0,5)
0,13
0,26
2. Коэффициент финансирования (<=1)
6,54
2,91
3. Коэффициент задолженности
0,87
0,74
4. Коэффициент текущей задолженности
0,84
0,72
5. Коэффициент маневренности (~0,5)
0,73
0,79
6. Нераспределенная прибыль
2514
6405
7. Уставный капитал
1608
1608
Помимо оценки внутренних ресурсов и потенциала предприятия, необходимо провести анализ ситуации на целевом рынке.
2.2. Анализ целевого рынка
Необходимо провести сравнительный анализ некоторых конкурентов, действующих на рынке Екатеринбурга (см. табл. 2.5).
Сравнительный анализ показывает, что сильной стороной «ТД «Детская одежда» является возможность развития специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные скидки, чествование покупателя месяца, вручение призов).
Таблица 2.5
Сравнительный анализ компаний
Параметры сравнения
Компании
«Кенгуру»
«Банана Мама»
«Детский мир»
«ТД «Детская одежда»
Ассортимент одежды
7
8
9
8
Имидж
6
7
10
6
Экономические показатели
8
8
10
8
Территориальный охват
9
7
10
6
Персонал
8
7
9
10
Цены
9
8
7
10
Специальные предложения
9
8
9
10
Итого
56
53
64
60
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Соотношение групп продаж и финансовых результатов
Виды продаж
Соотношение продаж (%)
Финансовые результаты (%)
Продажа обуви
10
14
Продажа одежды
48
56
Продажа по специальным предложениям
15
20
В то же время, «ТД «Детская одежда» не может конкурировать только за счет специальных предложений, требуется выявление конкурентных преимуществ.
Одним из показателей конкурентоспособности предприятия торговли является уровень удовлетворенности клиентов.
Для исследования уровня удовлетворенности клиентов был использован метод частных наименьших квадратов, адаптированный Классом Форнелем (17, 286).
Этот метод предполагает анализ в рамках структурной модели, где рассматривается влияние различных комбинаций факторов на определенный результат.
В данном случае была выбрана самая простая структурная модель, где факторами выступали различные аспекты услуг и деятельности ООО «ТД «Детская одежда», а результатом – уровень удовлетворенности потребителей (см. табл. 2.7).
Было рассмотрено влияние на удовлетворенность семи факторов:
1). Имидж. В рамках данного блока респонденты оценивали репутацию предприятия «ТД «Детская одежда» (общее представление о нем);
2). Общественные помещения. В рамках данного фактора оценивались здание, в котором размещается магазин и общее пространство магазина;
3). Кабинеты. Здесь клиенты должны были оценить интерьеры и удобство отделов (прилавков, стеллажей и т.п.);
4). «Персонал (общая компетенция)». В рамках этого фактора оценивались такие качества сотрудников предприятия как уважение к клиентам, навыки общения, внешний вид и т.д.;
5). «Персонал (процедуры)». В рамках данного фактора действия сотрудников оценивались через удовлетворенность клиентов процедурами обслуживания: оперативность, полнота, профессионализм и т.д.;
6). Ценообразование. Здесь оценивается соответствие цен магазина качеству ее товаров и услуг.
7). Дополнительные услуги. В рамках данного фактора учитывают возможности получения дополнительной информации (например, о конкурентах), возможность звонка по просьбе клиентов и др.
Таблица 2.7
Составляющие удовлетворенности потребителей
Удовлетворенность потребителей
Имидж
Общественные помещения
Кабинеты
«Персонал (общая компетенция)»
«Персонал (процедуры)»
Ценообразование
Дополнительные услуги
Каждый из показателей, вошедших в модель, кроме конечного результата – удовлетворенности – имеет две характеристики (обе они получены в ходе обработки анкет и отражают мнение потребителей):
1). Абсолютное значение (измеряется в баллах от 1 до 10), которое показывает оценку клиентами этого показателя (насколько они довольны).
2). Вес (безразмерная величина). Показывает, какое влияние оказывает данный показатель на удовлетворенность, т.е. это – степень важности того или иного фактора для клиента. Если вес какого-либо фактора составляет, например 0,2, а другого – 0,4 это значит, что первый фактор в два раза важнее для клиента, чем второй.
Характеристика R2 , рассчитанная для данного исследования, имеет значение 0,745. Это показывает то, что полученная система значений факторов и их весов достаточно полно описывает формирование потребительской удовлетворенности и может быть эффективно использована на практике (74,5 % вариации результата определяются вариацией факторов).
Значение показателя удовлетворенности клиентов в 2010 году составляет 9,12 баллов из 10. Рассмотрим абсолютные значения (оценки) показателей факторов в 2010 году (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Оценки показателей факторов
Фактор
Значение
Кабинеты
8,61
Ценообразование
8,83
Дополнительные услуги
8,98
Общественные помещения
9
«Персонал (процедуры)»
9,12
Имидж
9,2
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
Особенно высокую оценку получила общая компетенция персонала (вежливость, навыки общения и т.д.). И это объясняется тем, что руководство компании уделяет серьезное внимание именно развитию этих навыков, используя обучение и тренинги. Наиболее низкую оценку имеет фактор «Кабинеты» и это объясняется тем, что в магазине находиться несколько покупателей и это не всегда позволяет быстро получить необходимую консультацию и совершить покупку.
Как уже упоминалось выше, для анализа необходимо учитывать не только абсолютные значения факторов, но и их веса (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Веса факторов
Фактор
Вес
Кабинеты
0,3
Ценообразование
Дополнительные услуги
0,19
Общественные помещения
0,07
«Персонал (процедуры)»
0,23
Имидж
0,21
«Персонал (общая компетенция)»
0,01
Следует заметить, что (по крайней мере, в рамках данной модели) фактор «Ценообразование» статистически не связан с удовлетворенностью. Такая ситуация не является необычной по двум причинам:
1). Клиент склонен сравнивать цены не столько с качеством услуги, сколько со своим бюджетом. Т.е. цены определяют не степень удовлетворенности клиента, а то, сможет ли он приобрести данные услуги или товары при имеющемся в его распоряжении количестве денег.
2). Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2010 году имели факторы: кабинеты; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за январь-апрель 2011 года и были получены следующие результаты: индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,83. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»).
Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 2.10).
Таблица 2.10
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2010 г.
Значение 2011 г.
Кабинеты
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в 2011г. по сравнению с 2010 г. Более того, в 2010 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2011 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 4 месяцев) это довольно существенное снижение. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.
Таким образом, снизившийся уровень удовлетворенности потребителей магазина может серьезно повлиять на конкурентоспособность предприятия.
2.3. Анализ конкурентоспособности предприятия
Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «ТД «Детская одежда» (рис. 2.5).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на качественную детскую одежду
Появление в отрасли новых поставщиков
Экономия времени покупателями
Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Ассортимент товаров
++
+
+++
-
-
Наличие специальных предложений
+++
+
++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
++
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшого районного магазина»
-
-
-
---
Территориальный охват
-
+
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
-
--
Рис. 2.5. Матрица SWOT
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность торгового дома и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:
развитие специальных предложений;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа торгового дома, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов торговым домом.
Исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон ООО «ТД Детская одежда» в проект мероприятий по повышению конкурентоспособности необходимо включить:
1) планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;
2) организацию комплексного обучения сотрудников магазина, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;
3) разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);
4) формирование маркетинговой программы (товарная и ассортиментная политики, ценовая политика, политика стимулирования продаж);
5) повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.
В следующей главе курсовой работы будут представлены основные направления действий и конкретные шаги по повышению конкурентоспособности ООО «Торговый дом «Детская одежда».
Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Торговый дом «Детская одежда»
3.1. Формирование рекламных коммуникаций ООО «Торговый дом «Детская одежда»
Предлагается следующая схема и план рекламной кампании:
Рекламируемый объект: магазин «ТД Детская одежда».
Маркетинговая цель: увеличение узнавания магазина, потребления товаров и лояльности к нему. Увеличение объемов продаж, в том числе и за счет расширения.