Управление конфликтами: структура и функции конфликта

Содержание

Введение
1 Теоретические основы конфликтов в организации
1.1 Сущность организационных конфликтов
1.2 Основные виды конфликтов
1.3 Методы разрешения конфликтных ситуаций
2 Анализ конфликтов в крупных национальных организациях
2.1 Национальные особенности разрешения конфликтов
2.2 Практические примеры разрешения конфликтов
Заключение
Список использованных источников

Управление конфликтами: структура и функции конфликта

- объект (предмет конфликта);
- предконфликтная ситуация;
- инцидент;
- конфликтные действия оппонентов;
- фаза конфликта;
- меры по разрешению конфликта;
- завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.
Как считает А.В. Соловьев, сторонами социально-трудовых конфликтов всегда являются работники и работодатели, то есть полноправные субъекты правоотношений. Вто же время, мотивация поведения сторон конфликта связана с элементами правового регулирования социально-трудовых отношений. Сам же социально-трудовой конфликт влечет за собой определенные юридические последствия. Кроме того, социально-трудовой конфликт может быть разрешен путем примирительных процедур и институтами, создаваемыми на основании соответствующего правоприменительного акта (приказа по организации – примирительной комиссии, соглашения сторон – рассмотрение неурегулированных разногласий с участием посредника или в трудовом арбитраже)1.
Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт – это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Перейдем теперь к рассмотрению основных видов конфликтов.
1.2 Основные виды конфликтов
В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты1.
Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:
- несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
- предъявление работнику противоречивых требований;
- нарушение принципа единоначалия;
- перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;
- осознание своей несостоятельности.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. По мнению Д.Д. Вачугова 75 – 80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей1.
Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:
- несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
- неверное распределение обязанностей;
- разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
- смена руководства;
- появление неформального лидера.
Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:
- изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
- появление неформального лидера;
- возникновение коалиций.
К данным видам конфликтов А.С. Большаков добавляет еще два вида конфликтов:
- внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты);
- ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу.
Причины конфликтов:
- неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
- различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
- плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
- различные представления и ценности членов коллектива и групп;
- различия в манерах и стилях поведения и руководства;
- возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
- половые проблемы;
- этнические и межнациональные проблемы;
- проблемы различных уровней образования и культуры;
- плохие организационные коммуникации;
- неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
- организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)1.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По данному критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. При этом значимую роль играют еще два вида конфликтов – внутриорганизационные и ролевые конфликты. Перейдем теперь к рассмотрению методов разрешения конфликтных ситуаций.
1.3 Методы разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтами, как считает российский ученый А.Я. Кибанов, представляет собой «процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»1.
Отметим, что для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций.
Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:
- содержания предмета конфликта;
- ценности межличностных отношений;
- индивидуально-психологической особенности личности.
Рассмотрим методы решения конфликтных ситуаций более подробно.
Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».
Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш – выигрыш».
Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш – непроигрыш».
Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Зарубежный ученый Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:
- определите проблему в категориях целей, а не решений;
- после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз1.
К структурным методам управления конфликтом также относятся:
- приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
- методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
- методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);