Инновационно-кадровый менеджмент в организации.

Оглавление
Введение
Раздел 1 Развитие кадров и кадровых систем
Раздел 2 Управление нововведениями в кадровых системах
2.1 Сущность и классификация кадровых нововведений
2.2 Организационные формы кадровых нововведений
2.3 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
Раздел 3 Обоснование необходимости направленных кадровых нововведений в организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1 Анкета опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»

Инновационно-кадровый менеджмент в организации.

кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера, связанные с постепенным и частичным обновлением кадровых систем;
кадровые нововведения радикального (реформистского) характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем;
системные и масштабные кадровые нововведения (кадровые реформы). Кадровая реформа – это крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала (кадровой системы) в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур;
локальные, частичные кадровые нововведения;
экспресс-нововведения в кадровых системах, осуществляемые в сжатые сроки (связаны обычно с экстремальной ситуацией в кадровой системе).
4. По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы:
нововведения в области оценки развития персонала;
нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала;
нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала;
нововведения в области мотивации развития персонала. Говоря о кадровых нововведениях, очень важно иметь в виду, что далеко не каждое такое нововведение имеет позитивный, прогрессивный и эффективный характер. Среди них немало так называемых псевдонововведений, которые требуют специального рассмотрения.
2.2 Организационные формы кадровых нововведений
В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кадровым менеджментом.
Инновационно-кадровый менеджмент – это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем. Объект инновационно-кадрового менеджмента – процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект инновационно-кадрового менеджмента – инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.
Цель инновационно-кадрового менеджмента в организации – обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.
Рассматривая инновационно-кадровый менеджмент с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.
Стратегическая цель – создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.
Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) – сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.
Если говорить о функциях инновационно-кадрового менеджмента, то их можно объединить в две группы:
1. Функции инновационно-кадрового менеджмента по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:
организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);
оценка эффективности кадровых нововведений;
разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений;
финансово-ресурсное обеспечение кадровых нововведений;
организация кадровых нововведений и контроль их реализации;
мотивация кадровых нововведений.
2. Функции инновационно-кадрового менеджмента по направлениям и сферам управления персоналом:
организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);
поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;
аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;
разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;
продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организации формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;
работа с элитными и новаторскими кадрами;
мотивация персонала при нововведениях;
разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы;
обеспечение стандартов и повышения качества трудовой жизни.
Очевидно, что инновационно-кадровый менеджмент может эффективно выполнять названные функции, если он будет соответствующим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.
В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делает систему целостной. Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.
Опираясь на эти общие положения, определим структуру инновационно-кадрового менеджмента как устойчивое единство форм и методов управления кадровыми нововведениями, субъектов и объектов кадровых нововведений, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности кадровых систем.
Организация кадровых нововведений – это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему инновационно-кадрового менеджмента, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации кадровых нововведений.
Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реализации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд конкретных организационных форм, решающих проблему коммуникации в системе «разработка кадровых нововведений – внедрение кадровых нововведений»:
группа связи – предназначена для определения (оценки) возможности позитивных результатов разработки того или иного проекта каровых нововведений в процессе и по мере завершения кадровых научно-исследовательских работ;
передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее кадровое нововведение, в целях непосредственного знакомства с проектами будущих кадровых нововведений для их возможной корректировки и последующей успешной реализации;
проблемная группа – временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодоления разрыва между разработкой и реализацией кадровых нововведений;
кружок качества – небольшая группа рабочих или/и специалистов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание. Кружок образуется на добровольных началах и 2-4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации, повышения производительности и качества труда;
интрапренерство – внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской (в том числе инновационно-кадровой) деятельности, когда инициативный и творческий работник (интрапренер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.
2.3 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
Организации для стабильного функционирования необходимо не только четкое и неуклонное следование выработанным правилам и принципам, но также и постоянная модернизация, связанная с тем, что эти правила и принципы с течением времени неизбежно устаревают или не соответствуют изменившимся условиям. Поэтому любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Внедрение кадровых нововведений, как модернизация организации или противодействие изменениям – это всегда процесс разрешения возникающих в ходе развития противоречий и конфликтов4.
Виды конфликтов см. рис. 2.1
Рис. 2.1 Виды конфликтов
Любая организация – это, прежде всего группа людей, некоторая социальная система. Внедрение изменений в организации вызывает различную реакцию у работников предприятия. От полной поддержки нововведений и помощи в их разработке до полного неприятия. Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).
По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.
Сопротивление – форма проявления не просто низкой или недостаточной мотивации – это показатель наличия у людей отрицательного мотива, который может быть направлен как на само новшество, которое призвано изменить их ставшую привычной деятельность, так и на весь связанный с ней порядок организации работы
Сопротивление говорит о том, что люди против изменений, когда они не входят в круг их насущных интересов.
Процессы внедрения изменений в организации являются важным фактором, способным наиболее сильно влиять на развитие организационной структуры, но в то же время повышать уровень организационных трудовых конфликтов. Инновации обычно направлены на создание условий для эффективной работы, позволяют увеличить спрос и предложение на выпускаемую продукцию, наращивать прибыль5.
С одной стороны, смена старого новшеством составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе, поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Зачастую эти противоречия приводят к конфликтам. Такие конфликты называют инновационными. На разных этапах развития явления скорость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают инновационные конфликты, вызванные борьбой старого и нового.
Вероятность трудового конфликта, связанного с инновациями в экономической организации возрастает под действием следующих факторов.
Во-первых, чем масштабнее новшество, тем большее количество работников вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникают конфликты.
Во-вторых, радикальность нововведения повышает вероятность и остроту так называемых инновационных конфликтов. Более радикальные новшества встречают большее противодействие в трудовом коллективе организации.
В-третьих, часто бывает, что чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтен. Поэтому при нововведении не следует торопить события без острой на то необходимости.
В-четвертых, заметное влияние на инновационные конфликты оказывает социально-психологическое, информационное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более продуман этот процесс, тем меньшее количество организационных и трудовых конфликтов его сопровождает. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в экономической организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер, т.е. они могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств.
Важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками инновационного конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной. Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.
Инновации в организации, бесспорно, являются очень важным фактором развития, но их внедрение почти неминуемо сопровождается инновационными конфликтами. Важен характер этого конфликта. В случае если инновационный конфликт носит функциональный характер, что бывает не так часто, его не следует предупреждать и устранять т.к. он облегчает введение инноваций. В свою очередь дисфункциональные инновационные конфликты затрудняют введение новшеств, поэтому следует заниматься их профилактикой, предупреждением и разрешением.
Распознать сопротивление изменениям бывает непросто, так как обычно оно облекается в такие внешние формы, которые позволяют его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой – обеспечивают неуязвимость своей позиции.
Если руководители сталкивается с сопротивлением нововведению, они должны, прежде всего, понять, в чем его причины и какие необходимые условия ими не были созданы.
По мнению В.М. Коновалова6 можно выделить две группы причин, препятствующих внедрению изменений. Первая группа связана с недостаточной эффективностью конкретного изменения и/или слишком большим риском получения отрицательного результата при внедрении. Понятно, что учет этих причин вполне оправдан, так как инновация, собственно, внедряется не ради процесса, а ради результата. Вторая группа причин даже не препятствует, а, правильнее будет сказать, сопротивляется изменениям:
неправильное понимание ситуации. Работники считают, что их принуждают к изменениям;
недостаток информации по ходу преобразований. У сотрудников организации нет ясного представления о масштабах или целях изменений. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж на данном предприятии, тем выше приверженность компании, тем больше страх потерять ее;
отсутствие доверия к руководству компании. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если изменения поначалу вызвали бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета;
ощущение бесконтрольности ситуации. Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит, и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям;
сотрудники думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие, боятся, что в случае внедрения изменения произойдет ущемление личных интересов, в том числе и через «незаслуженный» рост другого. По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом»;
боязнь потери контроля, своей значимости вследствие внедрения нововведений, особенно в области техники и технологий. Нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций;
нарушение традиций, ценностей, привычек. Отсутствует информация о выгодах нововведений, которые позволят нарушить сложившиеся традиции, ценности, привычки;
увеличение объема работы. От работника скрывается факт увеличения объема выполняемой работы вследствие нововведений, отсутствует рост вознаграждения за увеличение объема выполняемой работы. Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке внедряемых нововведений. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.
наличие прошлых обид. Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом. Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом;
излишнее давление на персонал при внедрении нововведений. Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы, как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и (или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление;
инертность организационных структур, влияние коллектива. Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы. Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.
В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.