Исследование системы управления ООО «Нева»

Введение
Глава 1. Методологические основы исследований систем управления
1.1. Роль исследования в развитии организации
1.2. Объект и предмет исследования
1.3. Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов
Глава 2. Исследование системы управления ООО «Нева»
2.1. Общие сведения и история развития организации
2.2. Анализ динамики технико-экономических показателей
2.3. Анализ элементов системы управления
2.4. Оценка эффективности системы управления
2.5. Направления совершенствования систем управления
Заключение
Список использованной литературы

Исследование системы управления ООО «Нева»

7. Фондовооруженность руб./руб.
ст3/ст4
22,875
21,8913
-0,984
-0,04
8. Рентаб. ППОФ, %
ст2/ст3*100
84,791
22,145
-62,646
-0,74
Данные таблицы показывают, что фактическое использование основных фондов ухудшилось по всем показателям, т. е. наблюдается регрессивная тенденция. Высокий показатель рентабельности основных фондов объясняется спецификой деятельности ООО: наибольший удельный вес в общей сумме расходов занимают затраты, связанные с оплатой труда и осуществлению расчетов с контрагентами по приобретению туристических продуктов, а используемые основные средства включают персональные компьютеры, копировально-множительные аппараты и прочие виды относительно не дорогостоящих основных средств.
С учетом вышеизложенного, анализ труда и заработной платы имеет большое значение припроведении анализа деятельности туристического агентства.
Анализ по труду и заработной плате
В работе ООО заняты следующие категории работников: менеджеры, консультанты, маркетологи, руководители, секретари, бухгалтеры, юристы.
Перечисленные сотрудники подразделяются на две группы:
1. вспомогательный персонал, который находятся в составе предприятия, числятся на его балансе, но никакого участия в производственном процессе не принимает (секретари, юристы, бухгалтера, работники службы кадров, маркетологи).
2. основной персонал или персонал основной деятельности к ним относятся менеджеры, консультанты а также работники по управлению фирмой.
Изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами производится сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, которая определяется как базовый показатель за 2006 год. Исходные данные для анализа приведены в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4
Структура персонала предприятия по категориям
Показатели
2006 год
Уд. вес, %
2007 год
Уд. вес, %
Отклонение по уд. весу, %
Абсолютное отклонение, ( + -)
Выполнения плана, %
1
 
 
4
5
6
7
8
Основной персонал, чел., в т.ч.
33
68,8
32
69,6
-0,8
-1
96,0
Руководители
6
18,2
6
18,8
+0,6
100,0
Менеджеры, консультанты
27
81,8
26
81,2
-0,6
-1
96,0
Вспомогательный персонал, чел
15
31,2
14
30,4
-0,8
-1
100,0
Всего работающих, чел
48
100,0
46
100,0
Х
-2
95,0
рис. 2.2.1. Структура персонала предприятия
Как видим, предприятие имеет незначительную экономию по численности основного и вспомогательного персонала.
Структура и динамика прибыли ООО представлена в таблице 2.2.5
Таблица 2.2.5
Анализ формирования прибыли ООО «Нева»
за 2006 – 2007гг., тыс. руб.
№ п/п
Показатели
2006г.
2007г.
Изменения
Абсолютная величина
Индекс
1
Выручка от продажи услуг
86532
121404
34872
1,40
2
Себестоимость услуг
44300
53748
9 448
1,21
3 
Валовая прибыль
42232
67656
25424
1,60
 4
Управленческие расходы
101
101
1,00
 5
Коммерческие расходы
41200
67332
26132
1,63
6
Прибыль от продаж (010-020-030-040)
931
223
-708
0,24
7
Операционные доходы (060+080+090)
-
-
8
Операционные расходы (070+100)
2233
2233
1,00
9
Сальдо операционных доходов и расходов
-2233
-2233
1,00
10
Внереализационные доходы (120)
3843
3843
1,00
11
Внереализационные расходы (130)
2151
2151
1,00
12
Сальдо внереализационных доходов и расходов
1692
1692
1,00
13
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (140)
390
-315
-705
-0,81
14
Налог на прибыль 24% (150)
93,6
-
-
-
15
Прибыль за вычетом налога (160)
296,4
-315
-611,4
-1,06
16
Чистая прибыль
296,4
-315
-611,4
-1,06
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие основные выводы: в 2007 году предприятие является убыточным. Данное обстоятельство может быть вызвано большим удельным весом постоянных расходов, в частности коммерческих. В данной ситуации необходимо вносить изменения в порядок управления фирмой, чему и будет посвящено дальнейшее исследование.
Необходимо отметить, что дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:
увеличение конкурентоспособности услуг;
повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;
снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
эффективное построение маркетинговой политики (рекламной, ассортиментной и т.д.);
повышение общей культуры труда и качества управления.
2.3. Анализ элементов системы управления
На развитие туристического бизнеса оказывает влияние множество факторов, среди которых можно особо выделить три: уровень жизни населения, государственное регулирование, уровень конкуренции.
Если вспомнить пирамиду Маслоу, то удовлетворение такой потребности, как потребность в активном отдыхе, расположена практически в самом верху пирамиды. Увеличение количества фирм, предоставляющих туристические услуги, влечет увеличение конкуренции на данном рынке. Поэтому некоторые фирмы разрабатывают и вводят на рынки совершенно новый продукт (позиционирование туристического брэнда – появление туров «от кутюр», VIP-туров).
Необходимо отметить, что одной из тенденций, волнующих российский турбизнес, по-прежнему остается приход крупных иностранных туристических компаний. Российские турфирмы опасаются неизбежного снижения цен на рынке туристических услуг, который и без того подвержен демпингу.
С 2007 года планируется отменить лицензирование в сфере туристической деятельности при сохранении государственного влияния на туристический бизнес в рамках ведения единого государственного реестра. 
При этом для внесения в реестр туроператора он должен предоставить страховой полис о страховании гражданской ответственности или документ, подтверждающий наличие банковской гарантии. Согласно проекту, финансовые гарантии будут относиться только к деятельности туроператоров, работающих на выездном рынке и предоставляющих свои услуги гражданам России.
В условиях, когда стоимость самой лицензии на турагентскую или туроператорскую деятельность составляет всего 1300 рублей, финансовые гарантии на сумму до 3 млн. рублей могут оказаться непосильными.
Оценка влияния внешних и внутренних факторов, возможности и угрозы, представлены в таблице 2.3.1
Таблица 2.3.1
Матрица SWOT
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Увеличение темпов роста отрасли
2. Рост рентабельности туристических фирм
3. Увеличение спроса на услуги
4. Повышение благосостояния граждан Москвы
УГРОЗЫ
1. Усиление конкуренции в туристическом бизнесе
2. Приход на рынок иностранных крупных фирм
3. Изменение порядка регулирования туристической деятельности
4. Увеличение налогового бремени
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Опытный и квалифицированный персонал организации
2. Устойчивое финансовое состояние
3. повышение показателей рентабельности
1. Расширение масштабов деятельности
2. Освоение новых услуг
3. Проведение активной политики сбыта
1. Неэффективная маркетинговая политика
2. Проблемы со стимулированием сбыта
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Отсутствие резервного капитала
2. Неэффективная маркетинговая политика
3. Отсутствие опыта в формировании тур продукта VIP уровня
1. Возможность для разработки новой маркетинговой политики
2. Освоение новых услуг
1. Снижение спроса на услуги
2. Повышение себестоимости услуг
3. Снижение рентабельности
Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществлено методом парных сравнений.
1. Появление новых туристических услуг (А1);
2. Рост конкуренции (А2);
3. Изменение законодательного регулирования туристической деятельности (А3);
4. Неэффективная маркетинговая деятельность (А4).
Таблица 2.3.1
Матрица парных сравнений
 
А1
А2
А3
А4
 
 
А1
1
0,5
0,5
0,5
2,5
0,15625
А2
1,5
1
1,5
1,5
5,5
0,34375
А3
1,5
0,5
1
1,5
4,5
0,28125
А4
1,5
0,5
0,5
1
3,5
0,21875
 
 
 
 
 
16
 
А1<А4<А3<А2
Таблица2.3.2
Второе преобразование матрицы парных сравнений
 
А1
А2
А3
А4
 
 
А1
2,5
2,75
2,25
1,75
9,25
0,15678