Анализ кадрового потенциала организации

Содержание

Введение
1. Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации
1.1. Понятие и экономическая сущность кадрового потенциала организации
1.2. Методологические основы анализа кадрового потенциала организации
2. Задание
Заключение
Список использованных источников

Анализ кадрового потенциала организации

Сумма Иэi х Wi
i
где
Wi - вес (значимость) i-ой компоненты трудового потенциала для данного предприятия или его подразделения [10, с 23].
Эталонные значения компонент трудового потенциала приводятся в тарифно-квалификационных справочниках (ТКС), должностных инструкциях, профессиональных требованиях и других документах. К настоящему времени разработано множество тестов и методик для оценки сотрудников предприятий по различным признакам. Основное внимание обычно уделяется показателям здоровья, образования и профессионализма. Наряду с этим, в последнее десятилетие появились практические методики и приборы для оценки нравственных характеристик человека, в том числе таких, как склонность к нарушениям норм права [10, с 24].
Анализ персонала предприятия в общем случае предполагает:
1) оценку возможностей (потенциала) сотрудников и претендентов на рабочие места;
2) оценку результатов деятельности сотрудников.
Обе эти задачи решаются с позиций определения уровня качества, т.е. на основе сопоставления фактических и эталонных значений исследуемых показателей. Исходя из этого, при анализе персонала целесообразно использовать аппарат теории качества. В частности, могут быть определены показатели надежности и устойчивости персонала. Предлагаются следующие определения этих понятий.
Надежность персонала - вероятность выполнения им заданных функций в определенном интервале времени.
Устойчивость персонала - вероятность выполнения заданных функций в определенном диапазоне условий труда. Устойчивость характеризует "запас прочности" при изменении внешней среды, особенно при нестандартных ситуациях.
Одним из показателей надежности персонала является честность. Ее можно определить как вероятность соблюдения этических норм, в том числе вероятность выполнения принятых обязательств [10, с 25].
Исходя из соотношения фактических и нормативных значений компонент трудового потенциала могут быть разработаны мероприятия по повышению качества персонала. Каждое мероприятие требует определенных затрат на отбор, обучение, переподготовку, аттестацию. Отсюда возникает проблема оптимизации системы повышения качества персонала. При этом ограничения, в общем случае, формируются исходя из требуемого результата - приближения к эталонным значениям компонент трудового потенциала, а критерием оптимальности является минимум суммарных затрат на проведение соответствующих мероприятий. В процессе итераций возможен также анализ вариантов, исходя из ограничений по имеющимся ресурсам. В этом случае критерием будет минимизация отклонений между фактическими и эталонными значениями компонент трудового потенциала [10, с 27].
Наглядное представление о соотношении между фактическими и нормативными значениями компонент трудового потенциала дает лучевая диаграмма (рис. 1.1.2). Сплошные линии на рис. 1.1.2 характеризуют нормативные (эталонные)значения характеристик персонала данной группы, а пунктирные и штрих-пунктирные - характеристики двух кандидатов на вакантную должность [19, с. 117].
Анализ характеристик кандидатов на вакантную должность целесообразно проводить исходя из структуры задач выбора оптимального варианта. При таком подходе характеристики, наиболее важные для данного рабочего места, будут определять критерий оптимальности, а все остальные - систему ограничений.
Например, качество работы конструктора зависит, прежде всего, от его творческого потенциала, который может подтверждаться авторскими свидетельствами, патентами, публикациями, проектами. Все остальные характеристики (здоровье, нравственные качества, образование, активность) будут составлять систему ограничений [10, с 28].
Оптимизационный подход предполагает два этапа отбора претендентов на вакантную должность. На первом определяется соответствие кандидатов системе минимальных нормативных требований. Второй этап - окончательный выбор по максимальному (или минимальному) значению критерия оптимальности.
Выводы по главе:
В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.
Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности. То есть, трудовой потенциал - это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Формирование человеческого капитала требует предварительных затрат от самого человека, работодателя и общества в целом.
2. Анализ кадрового потенциала ООО «Вект»
2.1. Краткая финансово-экономическая характеристика ООО «Вект»
Общество с ограниченной ответственностью «Вект» зарегистрировано 19.11.2005г. Основной целью предприятия является извлечение прибыли. Основными видами деятельности являются:
производство и реализация продуктов питания из рыбы и морепродуктов;
снабженческо-сбытовая деятельность,
оказание посреднических, сервисных и бытовых услуг предприятиям, организациям и частным лицам,
оказание складских услуг по хранению товаров и сырья.
ООО «Вект» для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.
ООО «Вект» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную, финансовую и иную деятельность на основании договоров или других форм обязательств, и свободно в выборе их предмета, порядка хозяйственных взаимоотношений и определения ответственности договаривающихся сторон по взятым обязательствам.
Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Руководство текущей деятельностью ООО осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора.
Генеральный директор:
Осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью предприятия,
Без доверенности действует от имени предприятия, представляя его интересы во всех сферах и отношениях, в том числе за рубежом,
Открывает расчетные и иные счета ООО в учреждениях банка,
Совершает всякого рода сделки и иные юридические акты, распоряжается имуществом предприятия,
Осуществляет найм и увольнение работников предприятия,
Утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады персонала, устанавливает размеры и формы поощрения (и премирования),
Утверждает договорные цены на товары и услуги,
Принимает решения о командировках, включая заграничные деловые поездки,
Организует бухгалтерский учет и отчетность предприятия,
Осуществляет любую другую деятельность, необходимую для достижения целей предприятия.
Трудовые отношения с нанимаемым персоналом ООО регулируются на основе трудовых контрактов в соответствии с действующим законодательством о труде и с учетом особенностей деятельности предприятия.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления.
Все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия. В подразделениях оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть сотрудников аппарата управления размещена на территориях предприятия, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику функционального отдела предприятия.
Проведем анализ коммерческой деятельности ООО «Вект» за 2008-2009гг.
Таблица 2.1.1
Показатели, характеризующие предприятие за 2008-2009 гг.
№
Показатели
2008 год
2009 год
2009 г в % к 2008 г
1
2
3
4
5
1
Объем реализации, тыс. руб.
4312
3894
90,31
2
Среднесписочное число работников, человек
271
251
92,62
3
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
2275
2907
127,78
4
Фондоотдача
1,90
1,34
70,67
5
Фондоемкость
0,53
0,75
141,50
6
Фондовооруженность
8,39
11,58
137,96
7
Валовая прибыль, тыс. руб.
740
764
103,24
8
Издержки обращения, тыс. руб.
3154
3548
112,49
9
Чистая прибыль, тыс. руб.
-1004
1277
-127,19
Из данных таблицы 2.1.1 видно, что объем реализации за исследуемый период сократился на 9,69%, численность работников сократилась на 20 человек или на 7,38%. Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период увеличилась на 27,78%. Валовая прибыль предприятия в 2009 году увеличилась на 3,24 %.
Таким образом, проанализировав хозяйственную деятельность предприятия за 2008-2009г., мы обнаружили, что происходит:
снижение объема реализации,
снижение чистой прибыли,
снижение численности работающих,
2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Вект»
Основными источниками информационного обеспечения анализа является бухгалтерская и статистическая отчетность, оперативные учетные и внеучетные данные.
Таблица 2.1.2
Обеспеченность кадрами и их движение в ООО «Вект»
Показатель
2008 год
2009 год
План
Факт
1
2
3
4
1. Среднесписочная численность работников (чел) - всего:
271
259
251
в том числе:
 
 
 
- промышленно-призводственного персонала (чел), из него:
265
251
240
- рабочие
200
192
183
- руководители
9
9
10
- специалисты
30
32
31
- служащие
20
12