Анализ предложений ситуации

Содержание

1. К какой стадии развития компании по теории жизненного цикла развития организации относится этап консолидации собственности. Какими характеристиками должна обладать система управления на этом этапе.
2. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
3. При каких объемах оборота компании возможно переходить на управление через БЕ для улучшения управляемости и доходности бизнеса компании?
4. По каким критериям необходимо выделить БЕ?
5. На какие результаты можно рассчитывать при переходе к системе БЕ?
6. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией
7. Какие оценки рациональности функциональной структуры можно сделать при реальном расширении аутсорсинга?
8. Какие новые подходы к оценке уровня рациональности функциональных служб и сокращению издержек можно реализовать в условиях БЕ?
9. Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ.
10. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
11. Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?
12. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ?
13. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ?
14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм.
Список использованной литературы

Анализ предложений ситуации

Однако, у компании «Верофарм» был отрицательный опыт выделения БЕ. В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10-15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. Избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Иными словами, в данной ситуации выделение нового направления оказало нецелесообразным в силу того, что новые препараты имели различное назначение и различные группы потребителей. В связи с этим речи о синергии не шло, т.к. каждый препарат требовал своей стратегии. Кроме того, работа с новыми препаратами на этапе выведения на рынок крайне сложна, поэтому объединение их в одной БЕ изначально можно было предполагать убыточным.
Таким образом, особенности поведения потребителей, а именно разделение товарных групп или БЕ в зависимости от вида потребителей, должны стать основой выделения БЕ. В компании «Верофарм» бизнес-единицы были выделены по группам потребителей: «Аптечные пре­параты», «Госпитальные пре­параты», «Традиционные пре­параты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занима­ются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более слож­ные продукты и контракты здесь заключаются в основ­ном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.
5. На какие результаты можно рассчитывать при переходе к системе БЕ?
Одним из результатов перехода системы управления на управлении на основе БЕ является повышение ответственности сотрудников за свое дело, т.к. в данном случае результат их деятельности гораздо более заметен, чем в случае, когда осуществляется деятельность компании на основе линейно-функциональной структуры. В компании «Верофарм» когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».
Кроме того, переход на управление на основе бизнес-единиц приведет к повышению гибкости и адаптивности компании к изменениям внешней среды. Компания получит возможность вносить изменения не в общую стратегию компании, а в стратегии бизнес-единиц, что повышает оперативность реагирования на изменения в поведении потребителей, конкурентов, на появление новинок и др. Ранее замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.
Таким образом, компания сможет работать на опережение. Господин Парканский считает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую про­дуктовую линию - как только старая начала проседать». Старая - это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая - «Унипласт». В компа­нии гордятся, что в его произ­водстве используются «новые технологии, не имеющие ана­логов среди отечественных производителей и позволяю­щие успешно конкурировать с западными».
Очевидно, что если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, компания не успела бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии.
Кроме того, еще одним положительным результатом введения БЕ становится выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. В этом случае всегда известны ответственные за каждое направление (например, финансы, закупки, продажи и др.), что позволяет увеличить эффективность контроля. В данной ситуации целесообразным может стать внедрение системы сбалансированных показателей для каждой бизнес-единицы.
Сбалансированная система использует измеряемые показате­ли в следующих че­тырех направлениях [4, с. 54-55]:
1.  Финансовое направление, рассматрива­ющее эффективность деятельности бизнес-единиц.
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности каждой бизнес-единцы. Предполагается использование следующих показателей:
объем реализации;
прибыль;
размер средней закупки по категориям клиентов;
затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними);
рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации);
рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);
объем продаж на одного менеджера по продажам (медицинского представителя);
себестоимость;
предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;
размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.
2.  Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.
Полезность лекарственных средств определяется конечными потребителями. Удовлетворенность потребителей может быть оценена по следующим критериям:
оценка качества продукции;
удовлетворенность ценой;
предпочтение продукции «Верофарма»;
осведомленность о лекарственных средствах «Верофарма» и рекомендации приобрести ее своим знакомым и друзьям.
Если говорить о промежуточных покупателях лекарственных средств, то их удовлетворенность от сотрудничества с «Верофармом» определяется следующими параметрами:
цена;
качество продукции;
соблюдение сроков поставок;
индивидуальный подход к клиентам;
выполнение срочных поставок;
квалификация персонала;
предоставление информации;
система реагирования на жалобы;
простота контакта с менеджерами и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучения в рамках бизнес-единицы, т.е. способность бизнес-единицы к восприятию инноваций, гибкость.
Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в бизнес-единице. Необходимо контролировать следующие показатели
эффективность внутрифирменных коммуникаций в рамках бизнес-единицы, а также между бизнес-единицами в рамках компании;
мотивированность персонала;
производительность труда;
эффективность маркетинговой деятельности;
эффективность структуры бизнес-единицы;
эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия «Верофарма» ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях:
динамика объемов продаж;
динамика клиентской базы;
затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы);
рекламные расходы;
динамика закупок по клиентами и по их группам;
география продаж и др.