Особенности реализации организационной функции в управлении

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы понятия
«организационной функции в управлении»
1.1 Понятие «функция управления», его развитие в отечественной науке……………………………………………………………………………5
1.2. Суть и содержание функции организации……………………………..9
1.3 Методы управления и индивидуальный стиль руководителя………..13
1.4 Реализация организационной функции управления
и проблема делегирования…………………………………………………..23
Глава 2. Экспериментальное исследование предметной области
2.1 Характеристика основных методов исследования…………………….32
2.2 Технология проведения исследования, результаты…………………...36
Выводы……………………………………………………………………….40
Список литературы………………………………………………………….42
Приложения………………………………………………………………….43

Особенности реализации организационной функции в управлении

Организовать- передать- контролировать
Но передача части своей работы подчиненному – дело тонкое. Делегирование- это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и емкости дела.
Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей- это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота о их профессиональном росте.
При делегировании полномочий руководитель должен:
- рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно и недвусмысленно изложить задачу;
- дать ему права и возможность действовать;
- сказать как идут его дела( подчиненный должен знать приближается ли он к цели);
- помочь, если подчиненный в этом нуждается;
- вознаграждать подчиненного.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также из взаимоотношения в процессе работы.
Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации. Это достигается с помощью применения:
- организационно- функциональной схемы управления;
- рекомендаций по организационному построению предприятия;
- должностных инструкций.
Организационно- функциональные схемы управления. Схема дает лишь контуры организации, не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы. Схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой предприятия, а также наглядного материала при изучении должностных инструкций. К недостаткам использования схем, относят их статичность в течении длительного времени (хотя основная структура является постоянной, есть и много изменений), а также невозможность отразить существующие неформальные взаимоотношения.
Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид документов часто называют справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.
Должностные инструкции. В них определяется объем и меры ответственности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций.
Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение специалистов- профессионалов, где лучше известно состояние дел, и решение может быть подготовлено и принято в относительно короткие сроки. При подготовке решения на более высоких уровнях управления трудно учесть все обстоятельства. Эффективность же реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие персональную ответственность за данный участок работы.14
Глава 2. Экспериментальное исследование предметной области
2.1 Характеристика основных методов исследования
Исследование личных качеств и характеристик руководителей было проведено на выборке 15 человек. Испытуемые: руководители среднего звена (руководители отделов и их помощники) ООО «Фудлайн», возраст 28-42 гг., 12 мужчин и 3 женщины.
Для исследования выбраны три методики:
1) Тест «Какой вы руководитель?» (диагностика общей способности к управленческой деятельности);
2) Тест- опросник уровня субъективного контроля Е.Ф.Бажина, Е.А.Голынкиной, А.М. Эткинд (определение локус-контроля);
3) Тест «Стиль делового общения» (определение ведущего стиля руководителя).
Тест «Какой вы руководитель?» апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей. Испытуемым необходимо утвердительно или отрицательно ответить на 20 вопросов теста.
Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовленности руководителя к управленческой деятельности. По количеству набранных баллов можно дать следующую интерпретацию результатов:
От 0 до 6 -очень низкий уровень. Ваши интересы находятся в большей степени вне управленческой деятельности. Руководство людьми Вам не приносит удовольствия.
От 7 до 12- низкий уровень. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений. Постарайтесь выявить стереотипы- блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективы.
От 13 до 18-средний уровень. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности.
От 19 до 24- высокий уровень. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.
От 25 до 30- очень высокий уровень. Можно уверенно сказать, что Вы- современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значимых результатов, но и обеспечить возможную комфортность в профессиональной деятельности.15
Тест- опросник уровня субъективного контроля Е.Ф.Бажина, Е.А.Голынкиной, А.М. Эткинд.
Опросник состоит из 7 шкал, содержит 44 пункта, измеряет локус контроль личности в различных сферах жизнедеятельности:
- общая интернальность;
- интернальность в области достижений;
- интернальность в области неудач;
- интернальность в семейных отношениях;
- интернальность в производственных отношениях;
- интернальность в межличностных отношениях;
- интернальность в отношении здоровья и болезни.
Испытуемому предлагается ответить на каждый пункт опросника, используя одну из градаций 7-бальной шкалы: полностью не согласен (-3), -2, -1, 0, 1, 2, полностью согласен (3).
Баллы по каждой шкале переводятся в стены по 10-бальной системе стандартных оценок- стенов. В этой системе средняя по нормативной выборке принимается за 5,5, а половина стандартного отклонения приравнивается к одному стену. Таким образом, показатели нормального распределения могут быть преобразованы в стандартные оценки, не зависящие от размерности.
1-2 стена- очень низкий уровень интернальности,
3-4- низкий уровень интернальности,
5-6- средний уровень интернальности,
7-8- высокий уровень интернальности
9-10- очень высокий уровень интернальности.
В нашем исследовании мы определили показатели по шкалам: общая тинтернальность, интернальность в производственных отношениях.
Высокий показатель по шкале общей интернальности соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять, и, следовательно, чувствуют свою собственную ответственность за эти события. Низкий уровень по шкале соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие испытуемые не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями их жизни, не считают себя способными контролировать их развитие, и полагают, что большинство их является результатом случая или действия других людей.
Высокий показатель по шкале интернальности в производственных отношениях свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении. Низкий уровень указывает на то, что испытуемый склонен приписывать более важное значение внешним обстоятельствам- руководству, коллегам, везению.16
Тест «Стиль делового общения» позволяет определить ведущий стиль делового общения руководителя: ориентация на деятельность, ориентация на человека, ориентация на перспективу.
Тест состоит из 60 утверждений. Инструкция испытуемому: «необходимо обвести кружком те, которые, на Ваш взгляд, в наибольшей степени соответствуют вашему поведению».
Опросник и ключ к нему приведен в Приложении 2.
При обработке определяется ведущий стиль делового общения руководителя.
Стиль 1- ориентация на деятельность. Люди с таким стилем ставят перед собой реальные цели. Стремятся к плановости, организованности. Предпочитают ситуации, на которые они сами могут повлиять, чем те, которые в большей степени подвержены воздействию случая. Они точно определят для себя то, что хотят выполнить. Готовы обсуждать пути выполнения намеченного и прислушиваться к советам и замечаниям. Работают много и энергично. Решительны, способны быстро перестроиться. Это ответственные, приверженные своему делу люди. Нетерпимы ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним задач.
Стиль 2- ориентация на человека. Люди этого типа вдохновляют энтузиазмом и энергией окружающих. Они обладают подвижным характером, умеют расположить к себе людей, слушать, понимать, убеждать в своей полноте. Также характерно для них умение контролировать свои эмоции. Как правило, это люди с ровным и простым характером, дисциплинированные, неплохо работают в команде. Им свойственны чувствительность и сопереживание.
Стиль 3- ориентация на перспективу, на будущее. Это творческие, как правило, очень эмоциональные люди, которые испытывают потребность в переменах, умеют воспринимать новые идеи и новаторские решения и систематически ими пользоваться. Они постоянно учатся. Любят обсуждать большие планы, нововведения, способны к долгосрочному прогнозу.17
2.2 Технология проведения исследования, результаты
Перед проведением тестирования с руководителями отделов была проведена беседа, разъяснена цель тестирования (определение общих управленческих способностей, ведущего стиля делового общения, степени принятия ответственности), было подчеркнуто, что данные тестирования будут известны лишь психологу, не будут собраться ни подчиненным, ни вышестоящему начальству. Кроме того, испытуемым разрешено указывать только инициалы или псевдоним на бланках, важно, чтобы на бланках всех методик эти данные были одинаковы. Результаты по всем методикам в Приложении 1.
Тест «Какой вы руководитель?» позволяет оценить общие способности управленческой деятельности, необходимые для эффективной организационной деятельности, такие ее признаки как:
- умение отличать главное от второстепенного;
- умение сконцентрировать силы на решающем направлении;
- личная воля, ответственность и требовательность;
- владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действия;
- умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов- блокаторов.
Данные аспекты управленческой деятельности заложены в содержании теста.
Получены следующие результаты.
Табл.2.2 Результаты исследования общей способности к управлению у руководителей среднего звена.
Уровень общей способности
к управлению
Количество человек
Процент
Средний, 13-18 баллов
6
40
Высокий, 19-24 балла
7
47
Очень высокий, 25-30 баллов
2
13
Таким образом, у большинства испытуемых, принявших участие в исследовании, уровень общей способности к управлению выше среднего, что является благоприятным показателем для реализации организационной функции в данной организации.
Как мы уже отмечали, в реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. При этом руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство.
Самый релевантный конструкт, относящийся к категории ответственности,- это локус контроля. (Тест- опросник уровня субъективного контроля Е.Ф.Бажина, Е.А.Голынкиной, А.М. Эткинд).
Внешний локус контроля может рассматриваться как дефицит принятия ответственности. Если избегание ответственности « плохо» для психического здоровья, тогда следует ожидать, что внешний локус контроля положительно коррелирует с аномальным психическим функционированием.
Исследования подтверждают, что у экстерналов по сравнению с интерналами, имеется большее чувство неадекватности, больше расстройств настроения, больше напряженности, тревожности, враждебности, замешательства, они меньшего достигают, менее активны и более внушаемы, обладают менее развитым воображением, более фрустрированы и испытывают больше опасений.
Таким образом, для эффективной реализации организационной функции необходимо, чтобы руководитель должен обладать достаточно высоким уровнем интернальности, в том числе и интернальностью в области производственных отношений.
В исследовании мы определили показатели по шкалам:
Иобщ.- общая интернальность;
Ипроиз.- интернальность в производственных отношениях.
Табл.2.3 Результаты исследования локус- контроля руководителей среднего звена
Показатель
Уровень
Количество
человек
Процент
Общая
интернальность
Низкий
1
7
Средний
6
40
Высокий
8
53
Очень высокий
-
-
Интернальность
в производственных
отношениях
Низкий
1
7
Средний
4
27
Высокий
9
59
Очень высокий
1
7

Таким образом, у большинства испытуемых, принявших участие в исследовании, уровень общей интернальности и интернальности в производственных отношениях средний и высокий, это является благоприятным показателем для эффективной организации собственной деятельности руководителя и руководства подчиненными. Однако, у некоторых испытуемых выявлен низкий уровень интернальности (принятия ответственности), что требует коррекции. Поэтому, менеджеру по персоналу организации рекомендовано провести тренинг по принятию ответственности и основам эффективного делегирования с менеджерами среднего звена.
Тест «стиль делового общения» позволяет определить ведущий стиль делового общения между коллегами по работе, руководителем и подчиненными, партнерами и конкурентами. Для менеджеров среднего звена важно преобладание стиля «ориентация на деятельность» (стиль1), тогда как для вышестоящих руководителей подразделений, менеджеров по развитию оптимальным является стиль «ориентация на перспективу» (стиль3), для менеджеров по персоналу- стиль «ориентация на человека»(стиль2).
При обработке данных по тесту у каждого испытуемого можно выделить один доминирующий стиль делового общения по максимальному количеству баллов.
Табл.2.4 Результаты исследования стиля делового общения у руководителей среднего звена
Стиль
Количество человек
Процент
Ориентация на
деятельность
10
67
Ориентация на
человека
4
27
Ориентация на
перспективу
1
6
Таким образом, у большинства испытуемых, принявших участие в исследовании, доминирует такой стиль делового общения как ориентация на деятельность, т. е. постановка реальных целей, сотрудничество в целях достижения цели, энергичность в ее достижении. Данный стиль оптимален для менеджеров среднего звена. В ходе исследования выявлен один человек с доминирующим стилем «ориентация на перспективу», может быть рассмотрен вопрос о его переводе в отдел развития.
Выводы
Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Организационная функция - это специфическая характеристика деятельности организации, сохраняющая свое назначение независимо от ее размеров, технологии, форм и средств ее реализации.
Организационная функция включает: распределение работы среди персонала; группировку задач в логические блоки;
создание подразделений; координацию работы подразделений.
Существуют различные классификации как стилей руководства, так и методов управления. Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе: «менеджер-сотрудник»: приказание, внушение, участие, делегирование.
В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Делегирование полномочий- это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. Время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.
Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации. Это достигается с помощью применения: организационно- функциональной схемы управления; рекомендаций по организационному построению предприятия; должностных инструкций.
Для исследования особенностей личности руководителей, связанных с реализацией в их деятельности организационной функции, выбраны три методики: тест «Какой вы руководитель?» (диагностика общей способности к управленческой деятельности); тест- опросник уровня субъективного контроля Е.Ф.Бажина, Е.А.Голынкиной, А.М. Эткинд (определение локус-контроля); тест «Стиль делового общения» (определение ведущего стиля делового общения руководителя).
Получены следующие результаты: у большинства испытуемых, принявших участие в исследовании, уровень общей способности к управлению выше среднего, что является благоприятным показателем для реализации организационной функции в данной организации. У многих испытуемых уровень общей интернальности и интернальности в производственных отношениях средний и высокий, это является благоприятным показателем для эффективной организации собственной деятельности руководителя и руководства подчиненными. Однако, у некоторых испытуемых выявлен низкий уровень интернальности (принятия ответственности), что требует коррекции. Поэтому, менеджеру по персоналу организации рекомендовано провести тренинг по принятию ответственности и основам эффективного делегирования с менеджерами среднего звена. Также у большинства испытуемых, принявших участие в исследовании, доминирует такой стиль делового общения как ориентация на деятельность, т. е. постановка реальных целей, сотрудничество в целях достижения цели, энергичность в ее достижении. Данный стиль оптимален для менеджеров среднего звена. В ходе исследования выявлен один человек с доминирующим стилем «ориентация на перспективу», может быть рекомендовано рассмотреть вопрос о его переводе в отдел развития.
Список литературы
1. Зайверт Л. Ваше время- в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время.- М.:ИНФРА-М, 1995.
2. Волков Ю.Г., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология: Курс лекций.- Ростов н/Д: Феникс, 1999.
3. Менеджмент организации: учебник/А.В.Тебекин, Б.С. Касаев.-М.: КНОРУС, 2008.
4. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер с англ.-М.: Дело, 1999.
5. Можаев А.В., Мингалев В.С. Административный менеджмент.- М.: Гардарики, 2008.
6. Персональный менеджмент/С.Д. Резник и др.- М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Практикум по возрастной психологии/ Л.А. Головей, Е.Ф. Рыбалко.-СПБ.: Речь, 2002.
8. Пряжников Н.С. Мотивы трудовой деятельности. –М.: Издательский центр «Академия», 2008.
9. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом/ А.А. Бодалев, А.А.Деркач, Л.Г. Лаптев.- М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001.
10. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.- М.: Академия, 2006.
11. Резник С.Д. Управление персоналом.- Пенза: ПГАСА, 1999.
12. Ромашов О.В. Социология труда и экономическая социология.- М.: Гардарики, 2007.